Межфункциональные конфликты в логистических системах

Логистическая координация

Основные проблемы межфункционального взаимодействия на предприятии

2.1. Логистическая координация Термин «координация» в переводе с латинского языка означает «совместное упорядочение» или «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие». Логистическая координация — эго согласование рабо ты звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материального, информационных и финансовых потоков.

Принято выделять межфункциональную логистическую координацию — согласование деятельности подразделений предприятия для повышения эффективности функционирования логистической системы, и межорганизационную логистическую координацию — упорядочение и согласование работы предприятий-партнёров в цепи поставок или логистической сети для достижения глобальных целей.

Различают горизонтальную и вертикальную межорганизационную логистическую координацию. Под горизонтальной координацией понимается взаимодействие предприятий, находящихся на одном уровне логистической системы, например, транспортные предприятия (логистическая сеть).

Вертикальная координация означает согласованное функционирование предприятий, представляющих разные уровни макрологис гнческой системы. 11римером такой координации может служить взаимодействие предприятий, осуществляющих снабжение, произволсгво и реализацию товарной продукции (логистическая цепь).

Анализ деятельности опыта отечественных предприятий и изучение специальной литературы показывают, что координации служб на внутриорганизационном (микро) уровне уделяется недостаточное внимание. Распространено мнение, что стадия внутренней координации является пройденным этапом развития логистических систем и настало время межорганизационной координации и интеграции. Координация звеньев логистической системы предприятия является необходимым условием эффективного функционирования всей товаропроводящей системы.

2.2. Основные проблемы межфункционального взаимодействия на предприятии Переход от управления отдельными функциями на предприятии к итерированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб и вмешательством в ранее «суверенные» области. Эго приводит к возникновению организационных конфликтов.

Различают восемь типичных проблемных областей внутренней логистики предприятия: запасы; закупка; поставка товаров на склад; планирование заказов; обработка заказов клиентов; поставка со склада; логистический сервис; возврат порожней тары и товароносителей.

Первые три области связаны с входящими, а остальные пять — с выходящими материальными потоками. Рассмотрим проблемы, связанные с входящими потоками.

Область 1. Запасы. Серьёзную проблему для предприятий представляют нерациональные запасы, чрезмерный объём которых «замораживает» значительные финансовые ресурсы, создаёт затруднения на складе и препятствует нормальной работе предприятия. С другой стороны, дефицит необходимых покупателям товаров приводит не только к прямым потерям продаж и упущенной выгоде, но и далеко идущим последствиям вплоть до потери клиентов.

Уровень запасов часто становится причиной конфликтов между следующими подразделениями предприятия: маркетинг, финансы, закупки, продажи и склад.

Служба маркетинга заинтересована в максимизации уровня запасов с целью повышения качества обслуживания покупателей и уменьшения вероятности возникновения дефицита товаров.

Финансовая служба стремится минимизировать уровень запасов, гак как лишние запасы «омертвляю!» значительные денежные средства, которые могут быть направлены на другие цели и приносить прибыль.

Отдел закупки, преследуя локальную цель минимизации закупочной цены, стремится к получению максимальных оптовых скидок и закупает чрезмерно крупные партии без учета возможностей склада, имеющихся в наличии запасов и затрат на их содержание.

В качес тве решения для обозначенных проблем, службой логис тики могут быть использованы стратегии минимизации или оптимизации уровня запасов.

Область 2. Закупки. При управлении закупками конфликты возникают по следующим направлениям: ассортимент закупаемых товаров; базисные условия поставки; выбор поставщика. Рассмотрим каждое из этих направлений конфликтов подробнее.

Направление 1. Ассортимент закупаемых товаров (в частности, на уровне грузовой единицы). Предмет конфликта между службой закупоки товарным складом. Отдел закупок с целью получения оптовых скидок приобретает крупные партой однородной продукции и предпочитает не оплачивать поставщикам дополнительные услуги по комплектации грузовой единицы в ассортиментном составе, который требуется клиентам или подразделениям предприя тия.

Склад заинтересован в том, чтобы ассортиментный состав грузовых единиц совпадал с типичным ассортиментом заказов большинства клиентов, так как это позволяет значительно сократить затраты на ipyзопереработку (элемен ты кросс-докинга).

Направление 2. Базисные условия поставки. Широко используемые в международной и внутренней торговле базисные условия поставки определяют распределение рисков, затрат и порядок обмена документацией между сторонами договора купли-продажи. Стороны конфликтной ситуации: службы закупок, финансовая служба, транспортное подразделение.

Служба закупок при определении базисных условий поставки может выступать на стороне поставщика и в обмен на скидку с цены товара предоставлять льготные условия для поставщиков в отношении распределения рисков и затрат при доставке в ущерб собственному предприятию. При этом отдел закупок не требует от поставщиков предоставления дополнительных услуг при транспортировке (к примеру, сопровождение груза пли доставка «точно в срок») и не уделяет внимания параметрам транспортной тары.

Финансовая служба заинтересована в минимизации рисков, затрат на закупку и последующую доставку товарной партии на склад. Интересы транспортною подразделения заключаются в сокращении затрат на осуществление перевозок собственным транспортом, что диктует необходимость переноса основной ответственности за доставку товара, а т акже сопутствующих рисков на продавца.

Направление 3. Выбор поставщика. Задача выбора поставщика является одной из основных в управлении закупками. Поставщик должен быть надёжным партнёром предприятия в реализации логистической стратегии.

Выбор поставщика осуществляется по определённым критериям, среди которых выделяются: цена; качество поставляемых материальных ресурсов; надёжность доставки; финансовые условия; географическое расположение; сопутствующий сервис. Предпочтение отдельных критериев локальным подразделением предприятия и игнорирование остальных показателей, важных для нормального функционирования других подразделений, является основой для возникновения межфункциональных конфликтов.

Перечисленные направления конфликтов разрешаются в рамках логистической функции (управление закупками" путём согласования интересов локальных подразделений с системными целями предприятия.

Область 3. Поставка товаров па склад. Связана двумя направлениями: определением величины партии и сроков поставки.

Направление 1. Величина партии поставки. Конфликт между службой закупок и складом. Служба закупок заинтересована в приобретении крупных партий товаров с целью получения оптовых скидок от поставщиков. Склад предприятии! может иметь ограничения, связанные с объёмом поставок и стремится избежать дополнительных затрат, возникающих при экстренном размещении прибывающих грузов (сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, необходимость пересмотра размещения грузов па складе).

Вследствие существенного различия интенсивности входящих и выходящих материальных потоков, склад вынужден нести значительные издержки на грузоиереработку. Поэтому сокращение издержек на складирование и потерь от излишних запасов является принципиальным моментом для службы логистики.

Транспортный отдел заинтересован в минимизации расходов на доставку, и, следовательно, осуществлении редких рейсов с полным использованием грузовместимости или грузоподъемности транспортных средств.

Конфликтная ситуация между службой закупок и продаж оптового торгового предприятия характерна для торговых предприятий, которые реализуют товары с ограниченным сроком хранения или сезонные продукты. Отдел продаж при реализации таких товаров сталкивается с фудностями и количественными потерями, поэтому пытается снизить объёмы закупок такой продукции.

I Управление 2. Сроки поставки. Служба закупок в этом конфликте, образно говоря, находится на стороне поставщика. Сокращение сроков поставки сопряжено с возрастанием закупочной цены за счет оказания услуги с добавленной стоимостью, что может не отвечать локальным интересам службы закупок.

Служба маркетинга стремится сократить срок поставки, так как это приводит к повышению уровня обслуживания и уменьшению продолжительности цикла доставки даёт возможнос ть состави ть более точные и реалистичные планы продаж. Служба продаж также заинтересована в снижении времени доставки, что позволяет точнее выполнять планы продаж и избежать трудностей в реализации неликвидов.

Транспортная служба предприятия стремится к осущес твлению перевозок по наиболее экономичным маршрутам, что может привести к увеличению срока доставки.

Отдел управления запасами заинтересован в установлении срока поставки, позволяющего оптимизировать уровень запасов в логистической системе предприятия.

Анализ функциональных областей логистики предприятия, связанных с выходящими потоками может быть проведен аналогично с входящими потоками. Приведённый список конфликтов не является исчерпывающим и универсальным, но даёт возможность наметить пути обнаружения скрытых проблем предприятия в области межфункционального и межорганизационного взаимодействия.

Служба логистики имеет возможность согласовать локальные цели подразделений, привести их в соответствие с глобальной целью предприятия. Это позволяет улучшить качественные характеристики логистической системы и устранить межфункциональные конфликты между подразделениями предприятия.