Корпоративное развитие. 
Стратегический менеджмент

Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завершается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательные (рост), оборонительные (сокращение), компромиссные (стабилизация). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности. Альтернативные варианты общекорпоративных стратегий будут рассмотрены в главе 4.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Применительно к деловым стратегиям часто используется термин «конкурентные стратегии"-, они будут рассмотрены в разделе 5.3. Если фирма занята одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии. Когда фирма имеет несколько организационных структур внутри организации, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию. Основные компоненты разработки деловой стратегии приведены на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Основные компоненты разработки деловой стратегии.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в качестве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Данный подход с учетом масштабности деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка привлекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции. Методика этих процессов будет рассмотрена в главе 3.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления разви;

Рис. 2.6. Направления возможных стратегических усилий.

тия СБЕ применительно к существующей продукции: это увеличение объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Направления возможных стратегических усилий представлены на рис. 2.6.

Например, если установлены перспективы роста и привлекательности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объема продаж. Если предполагается, что в будущем темп роста спроса на данную продукцию будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Следует учитывать, что повышение рентабельности продукции как стратегическая цель путем усилий по наращиванию объема продаж требует вложения инвестиций в расширение производства и каналы распределения товара, проведения агрессивной политики продвижения товара, расширения рынка и т. п. В свою очередь, усилия по повышению эффективности способствуют получению денежных средств посредством повышения цен, сокращения издержек и исключения малорентабельных операций и процедур. Обычно по мере насыщения рынка ориентация на увеличение объема продаж плавно переходит в стратегию повышения эффективности. То есть продукция превращается из потребителя финансовых средств в их созидателя.

По мере снижения перспектив роста задачей стратегического менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два существенных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Сегментация рынка (см. раздел 3.3), позволяющая выделить целевые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесообразно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую очередь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потребности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Таким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ можно свести к ответам на три вопроса.

• 1. Кто относится к потребителям продукции СБЕ?
• 2. Какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте)?
• 3. Как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обеспечивает в течение длительного времени рентабельность. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действует СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с внешними изменениями.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции (см. раздел 3.5). По сути исследование конкурентов сводится к ответу на вопросы: кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов?

Рис. 2.7. Матрица типовой конкуренции.

Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные; их краткая характеристика отображена на рис. 2.7.

Наибольший интерес с точки зрения целей СБЕ представляют прямые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, используя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурентов и оценить опасность, которую они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурентов, являются структура его бизнес-портфеля и текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы имеет сильные позиции и действует в рамках перспективного, с точки зрения роста, рынка (сегмента), то скорее всего она будет действовать агрессивно в плане инвестирования этого направления. В то же время, если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможностями СБЕ, следует:

• • рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эффективность способов размещения и продвижения товаров;
• • определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности;
• • оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;
• • уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон конкурентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит характер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации. Подробно эти конкурентные стратегии будут проанализированы в главе 5.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (табл. 2.5). Рассматриваемая стратегия определяет направления деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках базовой деловой стратегии внутри одной сферы бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск путей оптимального использования людских и материальных ресурсов в рамках заданной функциональной области деятельности. Независимое формирование функциональных стратегий — это существенная часть делового менеджмента, в ней скрыты значительные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая, по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Таблица 2.5 Функциональные стратегии

Важно учитывать, что значение той или иной функции может быть разным в зависимости от выбранной общей и деловой стратегии, а также может со временем изменяться. Так, до 50-х гг. XX в. большое значение придавалось функции производства, в 60-е гг. огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е гг. на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а с 80-х гг. наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Операционная стратегия, несмотря на сравнительно меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.). Совокупность операционных стратегий — это основание пирамиды разработки стратегии корпорации (см. рис. 2.2); как уже было отмечено, они обеспечивают поддержку стратегий более высокого уровня. Например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую стратегию, должна быть взаимосвязана с производственными звеньями завода (цеха, участки, бригады), которые должны решать стратегически важные задачи.

Подводя итоги данного раздела, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегий. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.

Процесс разработки стратегии корпорации в большей степени направлен сверху вниз. Информационный поток о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к стратегическим хозяйственным подразделениям и от них — на функциональный и операционный уровни. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на более низких организационных уровнях. Вместе с тем эффективность разработки стратегии повышается, когда менеджеры низших уровней вовлечены в решение стратегических задач более высокого уровня.

Степень этого влияния определяется организационной культурой и уровнем «демократизации» процесса разработки стратегии корпорации.

Вопросы для самопроверки

• 1. Что, в общих чертах, должно содержаться в формулировке миссии организации?
• 2. Перечислите требования, которые предъявляются при постановке целей.
• 3. Приведите пример организационных целей экономического и неэкономического характера.
• 4. Что описывает модель «дерево целей» и какие правила должны соблюдаться при ее построении?
• 5. В каких стратегических областях деятельности организации необходимо ставить четкие задачи?
• 6. Какие уровни стратегии выделяются в диверсифицированных компаниях?
• 7. Какие задачи должны решаться на уровне корпоративной стратегии?
• 8. Что относится к основным компонентам деловой стратегии?
• 9. Что определяет функциональная стратегия и какова ее роль?
• 10. К каким объектам управления относится операционная стратегия?