Управленческая реакция на изменения окружающей среды

Проанализируем возможные реакции фирм на неожиданные изменения и типы управления как модели, описывающие эти реакции. Рано или поздно большинство фирм по истечении времени предпринимают действия в виде оперативных и/или стратегических мер. Любое запаздывание стратегической реакции приводит к дополнительным потерям компании.

Оперативные меры могут быть достаточно радикальны, хотя и не приводят к существенным изменениям облика фирмы и ее «образа жизни». К таким управленческим действиям можно отнести: активное стимулирование сбыта, резкое снижение цен, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидацию больших запасов устаревшей продукции, замену малопроизводительного оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановку программ повышения квалификации, сокращение расходов на НИОКР и т. д.

Стратегические меры принимаются для того, чтобы привести деятельность фирмы, ее потенциал, организационную структуру и культуру в соответствие с изменениями в окружающей среде. Такими управленческими действиями, меняющими лицо фирмы, являются: проникновение фирмы в новые сферы бизнеса (диверсификация): интеграция с другими маркетинговыми элементами отрасли путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий; отказ от узкоспециализированной деятельности; проведение реинжиниринга как средства существенной реорганизации; внедрение систем управления на основе предвидения изменений.

Предпочтения и последовательность принятия конкретных мер в рамках решения стратегических и оперативных задач определяются различными типами управленческой реакции на неожиданные изменения. Выделяют три типа реакций на дискретные изменения: реактивную, активную и плановую, основанную на предвидении изменений [4].

Активное управление не предполагает аналитического процесса анализа внешней среды и прогнозирования. Здесь первоначальной реакцией фирмы на изменения становятся оперативные меры, к которым прибегали ранее для корректировки периодически ухудшающихся экономических показателей. Например, это могло быть: снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование технологии производства, активизация операционного маркетинга, кадровые перестановки и т. д.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, оказываются недейственными, становится очевидным, что фирма имеет дело с новой проблемой. При активном управлении, как только установлено, что продолжающееся ухудшение показателей стало необратимым и не может быть следствием нормальных колебаний в результате экономической деятельности, со стороны фирмы следуют незамедлительные специальные контрмеры. Такие управленческие действия основываются на сравнении альтернативных вариантов и выявлении оптимального сочетания чрезвычайных оперативных контрмер. Когда и такие меры не приносят эффекта, фирма быстро переходит к стратегическим мерам.

Таким образом, активное управление является последовательнопараллельным, так как оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно, а в случае необходимости конкретные меры могут приниматься параллельно с аналитическим процессом.

Быстрая оперативная реакция, характерная для активного управления, целесообразна, когда неожиданные стратегические изменения нечасты, однако скорость изменений достаточно высока.

Реактивное управление характеризуется реагированием на неожиданные изменения с дополнительным запозданием по отношению к активному типу поведения. Такая задержка вследствие медлительности наблюдается во многих случаях, в особенности в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности. Результатом является недостаточно быстрая реакция на перемены с их стороны.

Для реактивного управления типична реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, а поведение такого рода является последовательно-последовательным. Здесь в основе лежит предположение о том, что проблемы, вызванные переменами, можно решить при помощи оперативных управленческих действий. При этом последовательно применяется ряд контрмер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Если это не приводит к улучшению положения, фирма переходит на усиленный режим экономии, предполагая, что неблагоприятные изменения носят временный характер. При этом прежде всего страдают те виды деятельности, которые ориентированы на будущее: развитие персонала, научно-исследовательские и опытные разработки, маркетинговые исследования. Также сокращаются расходы на текущую производственную деятельность. И только после того, как все опробованные оперативные меры и режим экономии не привели к исправлению ситуации, фирма переходит к стратегической реакции.

Управление, основанное на предвидении изменений, предполагает упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Здесь экстраполяционное прогнозирование дополняется анализом внешней среды на основе качественных методов прогнозирования, непосредственно направленных на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Все большее количество фирм применяет такой интегральный подход для прогнозирования развития технологии и экономики, перемен в социальной и политической сфере.

Реализация этого подхода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке системы быстрого реагирования. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до наступления события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб. При таком типе поведения реакция фирмы находится в пределах горизонта прогнозирования. В ходе диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер, что позволяет в дальнейшем осуществлять и те и другие меры параллельно.

Как видно из табл. 8.2, при реактивном и плановом управлении возможно запаздывание реакции по отношению к изменениям во внешней среде, которое должно исключаться или по крайне мере сокращаться. Запаздывание может носить системный и/или поведенческий характер. Запаздывание организационной системы связано с затратами времени на обработку информации и принятие решений. Поведенческое запаздывание носит более сложный характер. К основным причинам замедленной реакции поведенческого характера можно отнести следующие.

• • Задержка, вызванная простым «разгильдяйством» со стороны руководства фирмы, не понимающим сложившуюся ситуацию и своевременно не реагирующим на нее.
• • Запаздывание психологического свойства, вызванное задержками из-за противодействия тех руководителей, которые имеют непосредственное отношение к создавшейся критической ситуации. Они могут считать, что признание существующего положения может отразиться на их репутации либо привести к потере ими власти в организации.
• • Запаздывание, связанное с традиционной ориентацией руководителей на прошлый опыт и неприятием непривычного.
• • Запаздывание из-за статусных различий, когда менеджеры низших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию, так как реальная власть в бюрократических структурах находится в руках высшего руководства, которое нередко имеет лишь отдаленное представление о происходящих переменах.

Таблица 8.2

Сравнительная характеристика различных типов управления.

Эффективная стратегическая реакция предполагает действия на всех уровнях управления. Хотя менеджеры всех уровней должны реагировать на перемены, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Типовая ситуация, связанная с модернизацией производства, приведена в табл. 8.3.

Следует учитывать, что не все подразделения фирмы одинаково испытывают влияние перемен. Например, отдел исследований и разработок в большей степени ориентируется на изменения, тогда как производственные подразделения стремятся работать в относительно стабильной среде.

Таблица 8.3

Эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления

Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо следующее.

• 1. Иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в котором существует фирма. Это достигается эффективной управле1П1еской информационной системой, использующей адекватные дискретным изменениям методы изучения и анализа внешней среды.
• 2. Использовать стратегические возможности, для чего высшему руководству фирмы нужно: максимально быстро передавать принятые решения по уровням управления; ориентировать «менеджеров первого ряда» не столько на производство, сколько на потребителей; вовремя замечать происходящие изменения технологии производства, каналов распределения и предпочтения покупателей; мотивировать стремление менеджеров к реализации выгод благодаря открытию новых «стратегических окон».
• 3. Повысить степень адаптации путем: реорганизации бизнеса, направленной на изменение постоянных затрат; диверсификации производства и рынков; выхода за годовые рамки планирования бюджетов и объемов производства; структурных изменений, позволяющих отделить стратегические проблемы от оперативного управления.
• 4. Провести кадровые перестановки. Радикальное изменение рынка и технологий нередко делают ненужными знания и навыки действующего управляющего персонала. Ускорению реакции на внешние изменения способствует поиск динамичных, не приемлющих бюрократические процедуры лидеров, способных на активные, решительные действия в период неожиданных изменений.