Инструментальный ящик риск-менеджера

В результате изучения главы студент должен:

знать

• • об инструментальном арсенале управленческой диагностики рисков и управления рисками;
• • как оценивать применимость конкретных инструментов к реальным организациям;

уметь

• • находить информацию о конкретных методиках управленческой диагностики организаций и управления рисками;
• • оценивать достоверность информации по рискам организации;

владеть навыками

• • практического применения наиболее популярных методик;
• • выявления и анализа симптомов усиления рискованности целостной рыночной позиции организации с применением разных методик.

Методический арсенал диагностики

Существует не слишком много методов суждения о будущем. В принципе их можно применять комплексно — одно другому не мешает. Один из таких методов — распрашивание мнения людей. Даже мнение одного человека ценно. Но люди могут говорить то, что они считают правдой, честно заблуждаться, сознательно лгать или по нескольким типовым причинам уклоняться от ответа. Криминалисты знают, как важно производить так называемый поквартирный опрос: кто-то что-то видел или слышал, о чем-то догадывается, что-то подозревает… Никто не знает всей картины точно, но сопоставление многих мнений и крупиц информации может дать более полную картину событий. Известен эксперимент по оценке количества драже в большой стеклянной банке многими людьми. Очень редко кто называет точное количество; оценки колеблются в значительных пределах, но усредненные оценки оказываются очень близкими к фактическому количеству. Более того, по тому, как и какую оценку дает каждый опрошенный можно судить о нем самом.

Организации сложны и многоаспектны. Для их диагностики требуется применение различных методик, каждая из которых отражает свой аспект. Диагностика по отдельной методике — это дифференциальная диагностика. Кроме того, требуется интегральная диагностика, отражающая состояние и перспективы организации в целом. Для интеграции результатов применения различных методик необходимо, чтобы они были совместимы. Наши исследования убеждают, что эта совместимость возможна, ибо многие из них опираются на единую логику обработки таблиц (матриц) и единый результат неуспеха — банкротство.

Прикладные исследования рисков окружения проводятся в отраслевом разрезе. Анализ внешних рисков фирмы в связке с ее отраслевыми рисками можно провести на основе идей и результатов исследования М. Портера^[1]. Он показал, что потенциал прибыльности разный, но базовый формат рисковости везде одинаковый. Он определяется главным образом взаимодействием пяти сил:

• — угрозой вторжения на рынок новых конкурентов;
• — интенсивностью конкуренции между уже существующими фирмами;
• — угрозой появления товаров-заменителей (субститутов);
• — силой торговой позиции покупателей;
• — силой торговой позиции поставщиков.

Появление новых конкурентов на вашем секторе рынка — опасность. Влияние новичков сложно предсказать, но за их появлением, а желательно — за возможностью их появления имеет смысл следить. Неожиданно появившийся и уже укрепившийся в вашем секторе новый конкурент — это серьезно. Контролировать такой процесс можно, «строя» входные рыночные барьеры и укрепляя свои конкурентные преимущества. Внутриотраслевая конкуренция может время от времени обостряться до очень жестких форм ценовых войн, борьбы в сфере рекламы, формирования враждующих группировок, увеличения послепродажного обслуживания и гарантий. Все перечисленное угрожает фирме расходами. Диверсификация выпускаемой продукции, финансовых инструментов и используемых технологий позволяет смягчить эти угрозы. Сознательное заблаговременное развитие гибкости в своем бизнесе может спасти фирму в периоды обострения внутриотраслевой конкуренции. Новые технологии, открытия, разработки приводят к появлению новых товаров, которые в той или иной мере могут заменить вашу продукцию и отнять ваших покупателей.

Риск-менеджер должен уметь выявлять риски разного рода, анализировать степень их опасности в настоящий момент и, спрогнозировав их развитие, ранжировать риски по разным аспектам и вырабатывать рекомендации по защите от них. Для того чтобы решать такие задачи, необходимо владеть инструментом организационно-экономической диагностики. Для диагностики и идентификации рисков хозяйственной организации профессиональный риск-менеджер должен:

• • хорошо владеть методами организационной диагностики;
• • уметь применить теоретические классификации рисков к конкретным условиям данной организации;
• • владеть методиками сбора, фиксирования, обработки и представления разнообразной информации;
• • владеть методиками проверки величины фактических потерь, которые понесла организация в прошлом, и оценки величины потенциальных потерь, которые она может понести в будущем;
• • уметь составить четкий отчет о проведенном исследовании;
• • уметь кратко и внятно представить полученные результаты высшему руководству организации.

Это весьма пространная область практических знаний, которой организационная теория и практика занимается уже несколько десятилетий. Набор диагностических методик, предложенных и опробованных многими авторами и организациями, весьма велик. Кратко охарактеризуем их.

• 1. Здравый смысл и опыт риск-менеджера — некоторую предварительную подготовку в данном направлении могут дать занятия в форме управленческих ситуаций и стажировки на фирмах, где риск-менеджмент хорошо развит. Организация обучения в этой форме существенно усложняет и удорожает учебный процесс, на что учебному заведению приходится идти. Кроме того, сбалансированное мышление, здравомыслие — глубокие врожденные характеристики типов личности, которые очень трудно изменять в процессе обучения. По-видимому, характеристики придется выявлять в процессе приема на обучение в рамках тестирования на профессиональную пригодность.
• 2. Наблюдение за работой — методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах.
• 3. Дистанционный надзор — набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации.
• 4. What? — SWOT — So What? и Now What?' — широко распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к этим возможностям. По существу, это методики анализа рисков. Освоение их требует умения организовать коллективную работу самих сотрудников анализируемой организации.
• 5. PEST — PESTLE-шапт — методика анализа внешней среды организации и тенденций ее развития.
• 6. Аналоги и образцы («маяки» и бенчмарки) — методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм такой подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным справочникам рейтинговой компании Dun&Bradstreet практически по любому направлению работы множества фирм, в том числе и, но риск-менеджменту. Многие из таких информационных источников доступны в Интернете. Другой пример пропаганды бенчмаркинга в управлении рисками — публикация сборников передового опыта, один из которых переведен на русский язык^[2][3].
• 7. Оценка и анализ динамики стоимости фирмы — методики, исходящие из того, что главная цель риск-менеджмента состоит в защите рыночной стоимости фирмы на длительную перспективу.
• 8. Графические методы представления структур и процессов — большой набор наглядного представления информации о фирме и ее рисках в форме двухи трехмерных моделей. Этим моделям посвящена обширная специальная литература. Наиболее приспособленные к потребностям рискменеджмента графические модели называются картами рисков.
• 9. Экспертные оценки — стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики рисков организации.
• 10. Матрицы Б КГ и фирмы «Дженерал Электрик» (General Electric, GE) — классические методики, восходящие к 1950;м гг., опирающиеся на глубокие научные исследования, специально проведенные для выработки способов анализа рыночных позиций фирмы в целом и отдельных ее центров прибыли. Эти методики позволяют не только обнаруживать риски и анализировать их, но и интегрировать рисковые спектры организаций.
• 11. Жизненные циклы различных элементов организации — группа методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в ее рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения по каждому из этих циклов.
• 12. Анализ структурной гармоничности организации — методика, с помощью которой анализируются полнота и адекватность организационных структур фирмы и ее подразделений. В приложении к рискменеджменту они исходят из того, что фирма или подразделение, в которой отсутствуют или гипертрофированы отдельные структурные компоненты, становится источником рисков, которые могут быть устранены достаточно простыми структурными усовершенствованиями.
• 13. Собственная история фирмы и исследование архивных материалов могут быть источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой. При устойчивой корпоративной культуре такая информация может помочь в выработке решений о рисках на аналогиях с прошлым.
• 14. Финансовый коэффициентный анализ фирмы и ее подразделений в последние десятилетия был существенно доработан под потребности риск-менеджмента. На основе прогнозов изменения финансовых коэффициентов можно строить сценарии развития рисков в фирме.
• 15. Ценности под риском {Value-at-Risk, VaR) — методика оценки финансового риска, предложенная международной группой экспертов G30, по которой риск понижения стоимости портфеля выражается одним числовым показателем. Эта методика может применяться для количественного измерения рисков таких активов, как портфель ценных бумаг или сырьевой запас.
• 16. Денежные потоки под риском — методика позволяет ответить на вопрос, как велико вследствие изменения исходных факторов риска может быть отклонение реальных денежных потоков от их запланированных значений или значений, заложенных в бюджеты. Величина этих отклонений может быть оценена с определенной вероятностью на определенный период времени. В разных отраслях бизнеса разные конфигурации денежных потоков. С точки зрения упрвления рисками устойчивость любого из многочисленных денежных потоков способна повлиять на общую устойчивость фирмы.
• 17. Доходы под риском — методика основывается на амортизации капитала. Основной упор делается на учет прибылей и убытков. Нанример, компания может определить величину отклонения между вероятной и запланированной годовой прибылью с вероятностью 95%.
• 18. Стандартизированные тесты и общая симптоматика раннего оповещения о проблемах впервые были разработаны по заказу American Bankers' Association в середине 1970;х гг. В дальнейшем были развиты под патронажем American Management Association. В литературе на русском языке наиболее подробно показаны, дополнены и прокомментированы нами ранее в этой книге.
• 19. Анализ конкурентной позиции фирмы — целое семейство методик, разработанных на протяжении более чем века, в каждой из которых рисковая позиция фирмы сравнивается с рисковой позицией ее ближайших конкурентов по самым разным параметрам.
• 20. Расчет дюрации активов и пассивов фирмы — методика, позволяющая прогнозировать тенденцию финансовой устойчивости организации на основе сравнения средней длительности ее активов и пассивов. Если дюрация пассивов больше, чем дюрация активов, то организация устойчива.
• 21. Стандартизированные отраслевые и фирменные системы рейтинга, которые разрабатываются разными рейтинговыми агентствами для оценки рискованности банков, проектов, страховых и других компаний. Одна из наиболее известных — система оценки рискованности активов коммерческих банков CAMEL.
• 22. Стресс-тестирование — моделирование рискового поведения организаций, при котором выясняется степень устойчивости организации при заданных условиях.
• 23. Компьютерные программы — математические модели рисков организаций, которые поддаются формализации и последующему анализу.
• 24. Финансовая инженерия «включает в себя проектирование, разработку и реализацию инновационных финансовых инструментов и процессов, а также творческий поиск новых подходов к решению проблем в области финансов»^[4] и, в частности, в области финансовых рисков.
• 25. Анализ устойчивости и чувствительности критериев эффективности — метод анализа рисков изменения различных показателей финансовых отчетов и прогнозов, при котором задаются отклонения одних показателей и под них рассчитываются остальные показатели. Этот метод позволяет выявить наименее устойчивые финансовые параметры организации.
• 26. Портфели, инвестиционные горизонты и рычаги — группа методик анализа рискованности и диверсификации собственных и заемных средств фирмы. В риск-менеджменте применяются довольно широко для анализа финансовой устойчивости и ожидаемой доходности инвестиционных проектов.
• 27. SWIFT (Structured what-if technique) — структурированный анализ сценариев методом «что, если». Это один из методов мозгового штурма сценариев, при котором одна группа экспертов задает вопросы, а другая — ищет ответы.
• 28. FMEA (Failure Mode Effect Analysis) — анализ последствий возможных ошибок — метод, весьма похожий на предыдущий с той лишь разницей, что первая группа выискивает возможные ошибки и сбои, а вторая — предсказывает их последствия и предлагает методы преодоления их последствий.
• 29. FRR (Facility Risk Review) — обзор рисков сетей и помещений — экспертная группа обходит все помещения фирмы и на месте методами мозгового штурма выявляет риски.
• 30. Him (Hazard Identification and Risk Assessment) — южноафриканская методика анализа соответствия фактической безопасности и медицинских норм требованиям законов этой страны. В других странах гоже существуют аналогичные методики.
• 31. HAZOP (Hazard and Operability Study) — методика выявления опасностей, угрожающих работоспособности фирмы — методика углубленного анализа рисков фирмы на предмет их фатальности или угрозы остановки бизнеса.
• 32. FTA (Fault Tree Analysis) — анализ дерева ошибок — экспертная методика анализа рисков в их взаимосвязи и возможности возникновения эффекта домино.
• 33. FMECA (Failure Mode Effect and Cause Analysis) — перекрестный анализ ошибок и их причин — аналитическая методика предотвращения рисков совершения фатальных ошибок.
• 34. ETA (Event Tree Analysis) — анализ дерева взаимосвязанных событий — методика анализа возможных сценариев, которые могут возникать при одних и тех же обстоятельствах, но которые могут по-разному управляться и приводят к разным последствиям.
• 35. Калькулятор рискованности успешной фирмы (Р. Симмонс, профессор Гарвардской школы бизнеса)^[5].
• 36. Карты распределения ответственности были разработаны для нужд управления программой «Аполлон» (Кинг С., Клиланд Д. Линейные карты распределения ответственности. М.: Прогресс, 1983).
• 37. Матрица МакКинси — матрица GE используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц.
• 38. Матрица БКГ (BCG) — инструмент для стратегического управления. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Б. Хендерсеном.
• 39. Матрица товар-рынок — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный И. Ансоффом.
• 40. Типология Майерс—Бриггс — система психологического тестирования личности на базе типологии Юнга в 1940;х гг., получившая широкое распространение в США и Европе (Myers-Briggs Type Indicator).
• 41. Морфологический анализ — основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании). Метод разработан Ф. Цвикки. Благодаря этому методу он смог за короткое время получить значительное количество оригинальных технических решений в ракетостроении.
• 42. Таблицы таксономии рисков — на основе продвинутой формулы оценки риска выносятся суждения о компонентах риска, совокупность которых позволяет отнести риск к определенной категории в сопоставимом формате (В. Вяткин).
• 43. Таблицы оценки рискового аппетита стейкхолдеров — на основе заполнения матрицы «ожидаемость/последствия риска» индивидуальными оценками сотрудников выносятся суждения об индивидуальной и групповой склонности к риску, а также о соответствии сотрудников рисковым потребностям организации (В. Вяткин).
• 44. Профилирование стилей управления — на основе тестов, состоящих из ситуационных вопросов, выносится суждение о склонности респондентов к применению определенных стилей управления (Dichter С. How Tough a Manager you Are. Boston, 1989).
• 45. Матрицы-домики (HauzerJ. R. The Quality House // Harvard Business Review, 1988; Вяткин В. Графические методы в управлении. М.: Экономика, 1975).
• 46. Матрица товар-рынок (И. Ансофф).
• 47. Тесты управленческой квалифицированности сотрудников.
• 48. Бенчмаркинг.
• 49. Скоринг (Р. Каплан, Д. Нортон).
• 50. Тесты оценки личностных и профессиональных качеств людей.
• 51. Методики оценки качеств групп людей.
• 52. Выявление адекватности стиля управления на разных этапах жизненного цикла организаций.
• 53. Линейные карты эффективного распределения ответственности.
• 54. Выявление интуитивных способностей стейкхолдеров.
• 55. Выявление фактической и требуемой корпоративной культуры.
• 56. Выявление эффективных для данной организации типов лидерства.
• 57. Определение необходимого количества уровней управления по разным аспектам.
• 58. Выявление критических факторов успеха организации.
• 59. Выявление степени актуальности динамичных целей и проектов организации.
• 60. Выявление наиболее сильно влияющих факторов мотивирования стейкхолдеров.
• 61. Сценарный анализ — метод анализа поведения организации при условии реализации определенного риска или группы рисков по определенному варианту развития событий — сценарию. Как правило, анализ производится, как минимум, по двум сценариям — благоприятному и наихудшему. Одним из вариантов такого метода является стресс-анализ, при котором анализируется устойчивость организации к колебаниям определенных характеристик организаций. Допустим, риски проанализированы с помощью методик, и возможные комплексы инструментов воздействия на рисковую позицию осознаны.

Теперь необходимо выразить возможности превентивного управления через альтернативы сценариев. В управленческой литературе часто встречается пассивное деление сценариев на оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. С точки зрения превентивного управления более продуктивным представляется деление сценариев возможного развития событий на три типа:

• — без управленческого вмешательства;
• — с умеренным вмешательством;
• — с серьезным вмешательством.

Приведенный список методов управленческой диагностики, применимых для диагностики рисков, ни в коем случае не является исчерпывающим. Для выявления и анализа столь многомерного и многоаспектного феномена иногда могут продуктивно применяться самые неожиданные методы. Многие из методик являются ноу-хау консультативных фирм и защищены авторским нравом. Очень многое зависит от образованности, личной изобретательности и опыта риск-менеджера, проводящего диагностику. В настоящее время подробности о перечисленных методиках доступны в Интернете.

• [1] Портер М. Конкурентная стратегия.
• [2] С английского языка эго можно перевести как «Что имеем? — Сила/Слабость/Воз-можности/Трудности — Ну и что с того? — И что же теперь?»
• [3] Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Указ. соч.
• [4] Маршалл Дж., Бансал В. Указ. соч. С. 33.
• [5] Simons R. How Risky Is Your Company? // Harvard Business Review 77. № 1. 1999. January — February.