Особенности принятия решений в бизнесе

Принятие решения — это основополагающий процесс и одна из главных функций управления различными структурами, в том числе и бизнесом. Процесс принятия решения называется кровеносной системой организации, сердцем управления, является важным аспектом деятельности бизнесмена. Поэтому изучение особенностей принятия решений в бизнесе является необходимым условием для понимания бизнеса как деятельности.

Прежде чем приступить к анализу процесса принятия решения в бизнесе, необходимо рассмотреть психологические особенности принятия решения.

В качестве основных направлений психологических исследований принятия решения можно выделить следующие.

• • Принятие решений в деятельности. Основные представители данного подхода — В. Д. Шадриков и А. В. Карпов.
• • Принятие решений в условиях риска и неопределенности. Основные представители — Т. В. Корнилова, Д. Канеман, П. Словик, А. Тверски и др.
• • Принятие управленческих решений. Основные представители — А. В. Карпов, Л. Ю. Карась, О. А. Кулагин.
• • Принятие решений в проблемных ситуациях. Основные представители — Н. И. Булаев, Б. Перфирьев.

В психологической литературе существуют два различных термина, которые употребляются по проблеме принятия решения^[1]:

• 1) decision making — принятие решения в смысле решаться, делать выбор;
• 2) «problem solving» — решение проблемы (задачи).

За каждым термином стоят определенные концепции.

В литературе по управлению существуют также несколько подходов к пониманию процесса принятия решения: нормативный, дескриптивный и прескриптивный.

Нормативный подход был сформулирован в рамках математической или формальной теории принятия решений. Центральная идея данной модели — концепция «рационального человека», который путем математического и экономического анализа выбирает наилучшие альтернативы, действия и способы решения. При этом предполагается, что человеку изначально известны все альтернативные варианты, учтены все переменные, а также данные, необходимые для оценки альтернатив. Также в данной модели не учитываются факторы, которые могут оказывать влияние на процесс принятия решения (личностные, внешнеи внутриорганизационные и т. п.). Нормативный подход предлагает стандартизированные процедуры, правила, так называемые рецепты принятия решения, описание того, как необходимо принимать решения.

Дескриптивный подход, напротив, описывает реальную процедуру принятия решения в условиях влияния различных факторов на человека и организацию. Согласно этому подходу человек чаще руководствуется не экономическими соображениями, а собственными мыслями и чувствами.

Синтез данных моделей представлен в рамках прескриптивного подхода. Данная модель описывает то, как должен действовать человек, пытающийся проанализировать и обдумать все аспекты задачи и решить ее. Таким образом, учитываются одновременно особенности логического мышления и интуиции, а также поддержка математических методов как вспомогательных средств при принятии решений.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия решений, предлагаемых в рамках нормативной модели. А. В. Карпов предлагает рассматривать структуру процесса принятия решения в виде кольца (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Решенческое кольцо.

Рассмотрим подробнее каждый из представленных этапов.

Определение проблемной ситуации предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны», установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания, выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеется, чего необходимо достичь, в чем трудности перехода от наличного к желаемому.

Анализ содержания проблемной ситуации включает три основных аспекта: информационный анализ ситуации с целью уменьшения ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней; определение основных ограничивающих факторов, которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения; формулировку основных требований к решению — критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т. е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.

Оценка альтернатив осуществляется по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане с учетом параметров динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».

Выбор альтернативы по сути и является собственно принятием решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность», т. е. максимизирует возможные выигрыши и одновременно минимизирует ожидаемые проигрыши, убытки.

Реализация принятого решения — разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. Основным фактором данного этапа, способствующего возникновению проблем и противоречий, является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности решение в бизнесе предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Только в этом случае процесс управления бизнесом может быть эффективным и действенным. Также следует отметить, что в процессе контроля, оценки и коррекции происходит накопление опыта решений, что является необходимым условием развития человека как профессионала.

В различных научных областях, связанных с управлением, существует множество типологий решения. Приведем некоторые классификации типов решений, наиболее часто встречающихся в деятельности субъектов бизнеса.

1. По степени рациональности различают следующие типы решений.

Интуитивные решения принимаются на основе интуиции, субъективного чувства, ощущения того, что оно правильное. Руководитель не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждому из вариантов, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор. Такие решения доминируют в повседневной жизни, хотя часто встречаются в решении организационных проблем.

Решения, основанные на суждениях, принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений.

Рациональное решение проблем предполагает формирование всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта.

2. В зависимости от типа решаемой задачи (инновативности) выделяют четыре вида решений.

Рутинные решения имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий. Например, при решении материально-технических вопросов организации при наличии проверенного поставщика от руководителя не требуется каких-то особых усилий, он действует по налаженной схеме. Этот уровень не предполагает творческого подхода, генерации новых решений, наоборот, позволяет экономить усилия для решения задач более сложного уровня. Проблемы же могут возникнуть в случае, если руководитель неправильно расценивает ситуацию и действует нелогично, нарушает инструкции, вызывая помехи в налаженной эффективной работе.

Селективные решения связаны с задачей, не предполагающей однозначного решения. На этом уровне решений руководитель сталкивается с проблемой выбора, но альтернативы ограничены и известны. В данном случае от руководителя требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Его задача — оценить достоинства и недостатки альтернатив и выбрать лучшую. В качестве примера такого типа решения можно привести выбор руководителем одной из предложенных экспертами альтернативных стратегий продвижения продукции компании.

Адаптационные решения также связаны с выбором альтернатив. Отличие от предыдущего уровня заключается в наличии некоторых новых идей, иногда возникающих в связи с необходимостью адаптации уже существующих вариантов к новым условиям. Таким образом, руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Примером такого типа решения может быть кадровое решение, т. е. переобучение сотрудника организации и перевод его на новую вакантную должность в этой же организации при наличии соискателей со стороны.

Инновационные решения связаны с новыми, ранее не встречавшимися задачами. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Это наиболее сложный тип решения, поскольку, с одной стороны, он требует больших усилий и затрат со стороны лица, принимающего решения, с другой — связан с высоким риском того, что решение окажется неудачным и не приведет к достижению поставленных целей. Инновационные решения необходимы организации для обретения конкурентных преимуществ, поддержания эффективности функционирования.

3. Классификация решений по уровню структурированности ситуации (А. В. Карпов).

Детерминистские решения встречаются в структурированных ситуациях. При подготовке таких решений используются нормативные правила. Задачей таких решений выступает устранение элементов риска.

Вероятностные решения характеризуются использованием ненормативных процедур, допускают степень риска и необходимы для решения задач, связанных с нестандартными ситуациями.

4. Организационные решения также подразделяются на две основные категории — запрограммированные и незапрограммированные (Г. Саймон).

Запрограммированными решениями являются повторяемые и рутинные решения, для которых выработаны определенные процедуры их принятия, представляющие собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам. Эти процедуры не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения. При принятии запрограммированного решения установленные правила и стратегии часто указывают, какой подход выбрать. Другими словами, запрограммированные решения подходят для типовых ситуаций, которые могут возникнуть в деятельности организации.

Как отмечает О. А. Кулагин^[2], очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться.

Незапрограммированные решения являются новыми, неструктурированными (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных) или же это решения, для которых не существует отработанных методов, нет некоторой конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения.

В настоящее время сложно выделить чистые проявления данных двух типов, поэтому запрограммированные и незапрограммированные решения рассматриваются как два полюса некоторого отрезка, внутри которого можно расположить большинство реально существующих организационных решений.

5. По уровню организационной ответственности различают следующие решения.

Стратегические решения предполагают самый широкий уровень ответственности. Они отражают позицию бизнесмена по отношению к окружению. Например, производитель шоколада решил начать продвигать свой товар на рынке в соседней области.

Тактические решения связаны с конкретной реализацией идеи, ее техническим воплощением. В нашем примере это решения о том, как распределить свои ресурсы для продвижения товара на новом рынке.

Операциональные решения — это каждодневные организационные решения (как доставить груз, кто отвечает, оплата, расходы и т. п.). Производитель из нашего примера должен координировать действия, такие как контакты с клиентами, отчеты о продаже, избавление от проблем, управление распространением работы по производству.

Все эти решения взаимосвязаны. Оперативные решения в конечном счете воздействуют на стратегические так же, как стратегические воздействуют на все остальные.

В структуре управленческой деятельности любого бизнесмена выделяется ряд важнейших элементов: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, контроль и т. д. Все они по-своему важны для успешной деятельности и предпринимателя. Многие специалисты в области менеджмента утверждают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является принятие управленческих решений.

Отличительной особенностью процесса принятия решения в бизнесе, и в особенности в малом бизнесе, является то, что его гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим очень велика роль субъективных психологических факторов. Особенно, учитывая тот факт, что в бизнесе руководитель и особенности его личности играют главную роль.

Место процесса принятия решений в общей структуре управленческой деятельности обусловлено несколькими обстоятельствами.

Во-первых, процесс принятия решений является одним из важнейших этапов стратегического планирования. Он локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией выбранной стратегии. При этом принимаемые решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации, являются стратегическими как в прямом, так и в оценочных смыслах.

Во-вторых, процесс принятия решений является необходимым компонентом реализации всех управленческих функций. Можно сказать, что он является своеобразным механизмом их осуществления. Так, можно привести несколько примеров: определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного множества целей, принятие решения относительно выбора организационной структуры, выбор того или иного варианта стратегического планирования, а также вопросы выбора форм, методов и периодичности контроля также связаны именно с принятием решений.

Наконец, в-третьих, любой этап деятельности руководителя связан с необходимостью оценки уже проделанной работы, степени достижения решения тех или иных проблем и задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель принимает решение относительно того, достигнуты ли изначально поставленные цели, можно ли считать данный этап работы завершенным и переходить к следующему. Тем самым принятие решений играет роль своеобразного связующего звена между этапами и фазами управленческой деятельности. Именно поэтому процесс принятия управленческих решений в контексте перечисленных вопросов наделяют связующей функцией.

Принятие решений в фокусе психологического исследования Особенности принятия решения в российском малом бизнесе. Исследование российских предпринимателей М. А. Черныш, О. И. Патоша, проведенное в 2012 г., позволило выявить особенности принятия решения, обусловленные спецификой российского малого бизнеса.

• 1. Минимальное количество участников (персонала, людей) влечет за собой следующие особенности:
  • • высокий уровень личной ответственности за каждого отдельного работника, так как между руководителем и подчиненными устанавливаются неформальные связи;
  • • в принятии решений, связанных с персоналом, появляются новые критерии оценки кандидата — оценивается его взаимодействие с коллективом, личные антипатии;
  • • прямые коммуникации позволяют руководителю контролировать все процессы в организации, принимать решения своевременно и иногда с опережением;
  • • личное общение с подчиненным ведет к знанию его личностных характеристик, способностей (может ли выполнить работу);
  • • более личное общение с подчиненными, знание его проблем и жизненных ситуаций, появление эмоционального компонента.
• 2. Самостоятельность (стремление к самостоятельности) обусловливает:
  • • высокий уровень ответственности;
  • • стремление к единоличному управлению;
  • • высокую степень свободы.
• 3. Отсутствие делегирования полномочий связано с:
  • • стремлением к самостоятельности;
  • • высоким уровнем личной ответственности;
  • • постоянным контролем руководителем всех сфер деятельности организации;
  • • работой без «выходных и праздников», что ведет к высокому уровню эмоциональной напряженности и выгоранию;
  • • возможно делегирование незначительных полномочий, последствия от ошибок в которых минимальны из-за невозможности «разорваться».
• 4. Минимальный стартовый капитал обусловливает следующие особенности:
  • • каждое решение на первых этапах должно быть продумано, взвешено, чтобы не потерять те минимальные средства на развитие, которые имеются;
  • • в приоритет входит не только материальная составляющая, но и бизнес-идея;
  • • при выборе между альтернативами выбираются не самые лучшие, а требующие оптимальных материальных затрат, (т.е. заведомо принимается не правильное, а подходящее решение иногда в ущерб делу);
  • • высокая цена «ошибки»;
  • • каждое решение должно быть прибыльным, рентабельным;
  • • роль социальных сетей (связей).
• 5. Определенный невысокий оборот денежных средств — это:
  • • постоянный контроль бюджета, ограничения в ненужных тратах;
  • • поиск дополнительных источников прибыли;
  • • оценка уровня прибыли, стремление его поддерживать.
• 6. Отсутствие поддержки со стороны государства ведет к:
  • • беззащитности бизнеса;
  • • постоянному контролю изменений во внешней среде (законодательство, действия партнеров и т. д.);
  • • постоянному поиску способов защиты бизнеса;
  • • дополнительным материальным затратам (взятки, подарки, неконтролируемый рост цен на ресурсы и т. д.);
  • • необходимости взаимодействовать с чиновниками на неформальном уровне;
  • • коррупции;
  • • недоверию к государству, и, следовательно, нежеланию взаимодействовать и оказывать сотрудничество (делается все по минимуму);
  • • повышением роли социального капитала и социальных сетей;
  • • высокому уровню неопределенности во внешней среде.
• 7. Советское прошлое определило:
  • • жесткий стиль ведения бизнеса;
  • • более спокойное отношение к кризисным этапам в бизнесе ввиду наличия опыта принятия решений в кризисных ситуациях;
  • • умение адаптироваться к изменениям во внешней среде;
  • • наличие опыта, который сокращает длительность поиска решения;
  • • недоверие к государству и его представителям;
  • • стремление к расширению социальных сетей для получения поддержки в кризисных ситуациях.
• 8. Недостаток знаний, опыта и квалификации на этапе становления бизнеса ведет к:
  • • принятию ошибочных решений;
  • • постоянному поиску информации во внешний среде, попыткам найти новые источники знаний;
  • • роли профессионального опыта, а также умению делать правильные выводы;
  • • преобладанию интуитивных решений над рациональными;
  • • ориентации на суждения, логику и интуицию из-за отсутствия опыта;
  • • применению при решении задач не отработанных алгоритмов, а созданных новых.
• 9. Высокая приспособляемость к постоянно изменяющейся экономической и политической обстановке определяется:
  • • постоянным контролем за внешними и внутренними процессами;
  • • тратой времени на поиски источников информации;
  • • тратой времени на поиски способов приспособления к изменениям;
  • • ресурсными (в том числе материальными) затратами на приспособление;
  • • применением знакомых алгоритмов решения задач для аналогичных ситуаций с целью сокращения ресурсных затрат.
• 10. Поиск и проверка достоверной информации о состоянии и положении рынка предполагает:
  • • использование только части информации, что ведет к скоропалительным и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив;
  • • трату ресурсов (время, персонал, мат. затраты и пр.);
  • • необходимость аналитической обработки и опыта для просева информации.
• 11. Отсутствие культуры ведения бизнеса обусловливает:
  • • высокий уровень неопределенности;
  • • недоверие к партнерам и, следовательно, необходимость постоянной проверки;
  • • стремление расширять социальные сети, а связи с людьми подкреплять материальными ценностями.

Среда, в которой принимается решение в бизнесе, может быть охарактеризована следующими параметрами: неопределенность, сложность и динамичность. Неопределенность связана с информационной составляющей процесса принятия решения и может быть вызвана двумя противоречащими друг другу параметрами — информационным дефицитом и информационной избыточностью.

Условия неопределенности особенно сложны для поиска оптимальных решений. В связи с этим в конце XX в. была выдвинута идея опережающего управления. Этот термин используется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенности, с которыми сталкиваются бизнесмены. Опережающее управление основано на причинно-следственном анализе, состоящем из семи основных шагов: формулирование проблемы; описание проблемы; выявление различий, вызывающих проблему; выявление изменений, вызывающих проблему; выявление вероятных причин; проверка наиболее вероятных причин; подтверждение наиболее вероятной причины.

Проблема поиска решений в условиях неопределенности имеет большое значение для развития современных методов управления бизнесом. Сегодня часто можно услышать, что неопределенность растет (особенно часто об этом говорят по отношению к нашей стране) и создает новые факторы риска. Если не касаться проблемы стабильности законодательной сферы, то с этим достаточно сложно согласиться полностью, поскольку даже в стабильных странах многие важные сделки совершаются в условиях, которые трудно контролировать и прогнозировать. Можно отметить лишь относительную разницу в условиях в разных странах и по отношению к различным сферам бизнеса. Есть более рисковые сферы бизнеса по сравнению с менее рисковыми сферами. Это проявляется практически во всех странах.

Сложность среды принятия решения выражается в большом количестве факторов, которые необходимо учитывать. Эти факторы нередко находятся друг с другом в тесной взаимообусловливающей связи. В качестве таких факторов могут выступать внешние условия (экономические, социально-демографические, научно-технические, политические и другие факторы внешней среды организации), а также внутренние (особенности корпоративной культуры, стиль руководства, системы мотивации персонала и т. п.).

Динамичность среды связана с высокой изменчивостью внешних и внутренних факторов организационной среды. Также динамичностью среды обусловлены временные ограничения реализации решений.

Выделенные три параметра среды действуют совместно, в комплексе, хотя и в разных сочетаниях, что еще больше осложняет процесс принятия решений в бизнесе. Для наглядного представления среды принятия решения используют так называемый Куб Говарда^[3] (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Куб Говарда: 1 — степень сложности; 2 — степень динамики;

3 — степень неопределенности Не менее критичным для решения является человеческий фактор. Примером анализа роли человеческого фактора в принятии решений является концепция «ограниченной рациональности» Г. Саймона, который изложил следующие параметры принятия решения, связанные с индивидуально-психологическими особенностями людей, ограничивающими рациональное принятие решения^[4].

• 1. Человек при принятии решений упрощает ситуацию и не способен учесть существование некоторых альтернатив или их последствий.
• 2. При принятии решений люди исходят из субъективной ценности той или иной альтернативы, называемой полезностью.
• 3. При оценке субъективной вероятности наступления тех или иных последствий принимаемого решения люди склонны переоценивать вероятность наступления маловероятных событий и одновременно недооценивать вероятность наступления наиболее правдоподобных последствий.
• 4. При выборе альтернатив, связанных с риском, люди основывают свои решения на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения.
• 5. При принятии решений человек стремится не максимизировать, а найти хорошие или приемлемые решения в данных конкретных условиях с учетом существующих у него традиций и алгоритмов принятия решений. То есть определяющими в процессе принятия решений являются определенные личные качества человека, а не стремление к максимизации какого-либо критерия.

Рассматривая влияние личностных качеств на принятие решения, необходимо также рассмотреть проблему уверенности и неуверенности при принятии решения в условиях риска. Это важно знать для того, чтобы оценить возможность реализации принятых решений, последствия и перспективы.

Уверенность характеризуется знанием всех оцениваемых альтернатив и внешних факторов, ассоциируемых с каждой альтернативой. Решение в этом случае требует сбора, точного использования, измерения и оценки надежности информации.

Под влиянием условий риска бизнесмен знает обо всех оцениваемых альтернативах, но не знает, что случится, если он выберет какую-то альтернативу, т. е. результат может быть неожиданным. В этом случае необходимо собрать как можно больше информации, чтобы как можно более точно просчитать результат принятия каждой альтернативы и возможные потери в случае негативного результата.

В ситуации неуверенности бизнесмен не знает всех возможных направлений действий. Ситуации могут быть неожиданны, результаты слабо предсказуемы. Поэтому ему в ситуации высокого уровня неопределенности следует собрать как можно более обширную информацию, может быть даже в виде исследования и быть готовым к творческому решению всех последующих проблем.

Различные варианты условий неопределенности прописаны во многих современных учебниках по управлению, поскольку расчет и предвидение этих условий и их последствий относится к важнейшей компетенции бизнесмена.

В табл. 2.1 представлены в общем виде различные варианты условий неопределенности, с которыми приходится работать бизнесмену (Иванова и др., 2008).

Таблица 2.1. Соотношение содержания понятий риска — неуверенности — уверенности.

В современном бизнесе риском стараются управлять. Этому способствует развитие такого междисциплинарного направления, как риск-менеджмент, который связан с изучением сущности, содержания и видов рисков, управлением рисками и финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.

Основные ошибки, которые возникают при принятии решений в бизнесе. Анализ ошибок принятия решений и поведения после совершенных ошибок очень важен для достижения успеха в бизнесе. Поэтому ему уделяется внимание как в теоретических, так и прикладных исследованиях процесса принятия решений.

1. Распространенной ошибкой при принятии решений являются необдуманные решения, которые в большинстве случаев принимаются наспех. Данная ошибка скорее характерна для молодых руководителей и управленцев с небольшим опытом руководства. Некоторые менеджеры попадают в ловушку, думая, что принимать решения сразу же при возникновении проблемы эффективно, так как такой подход существенно экономит рабочее время. Безусловно, такое мнение часто ошибочно. Впоследствии оно ведет к безосновательным, неосмысленным решениям, которым не предшествовал тщательный анализ проблемной ситуации.

Другой стороной данной ошибки является необдуманное использование той или иной альтернативы для реализации решения некоторой проблемной ситуации. Такая поспешность в большинстве случаев продиктована нехваткой времени, которая происходит в связи с оттягиванием решений на неопределенный срок, или прокрастинацией. Подобное откладывание «на потом» реализации решения является типичной ошибкой управленцев, которые не склонны к планированию собственного времени. В то же время некоторые считают, что в проблемных ситуациях с высокой степенью неопределенности прокрастинация имеет положительное влияние, так как с течением времени в ряде случаев неопределенность может снижаться.

• 2. Следующая ошибка происходит в результате проведения крайне поверхностного анализа проблемной ситуации или отсутствия такового. Некоторые исследователи называют такое действие слепым решением. Такое решение реализуется руководителем сразу же после возникновения единственной альтернативы без проведения ее анализа и прогнозирования возможных исходов ситуации. В таком случае менеджер не задумывается о возможных последствиях решения, что в дальнейшем может привести к крайне неблагоприятным результатам.
• 3. Еще один вид ошибочных решений вытекает из использования шаблонов при принятии решений, которые были созданы ранее самим руководителем или же заимствованные у других. Такие решения похожи на слепые решения, так как опять же анализ проблемной ситуации отсутствует, не проводится оценка возможных результатов и т. д. Такие решения могут вызывать неожиданно негативные последствия, особенно в случае использования шаблонов для решения каких-либо новых, уникальных проблемных ситуаций.
• 4. Ошибкой при принятии управленческого решения является также и разрыв между выбором альтернативы и ее реальной реализацией. Более того, многие руководители не считают реализацию решения отдельной стадией данного процесса. Крайне редко выполняется операция просчета того или иного решения на возможность и сложность его реализации, хотя в реальности при осуществлении некоторого решения при каких-либо неучтенных условиях решение может исказиться до неузнаваемости.
• 5. Распространенным ошибочным управленческим решением является использование различных житейских стереотипов. Как правило, стереотипы дают возможность принимать решение достаточно быстро, причем решение будет казаться руководителю комфортным, но на практике может оказаться неправильным. Возможны случаи, когда управленцы просто закрывают глаза на факты, которые противоречат их решениям, что является серьезной ошибкой. Одним из проявлений данной ошибки является излишняя самоуверенность, вследствие которой руководители склонны занижать риск.

Примеры из практики Стереотипные реакции руководителей на проблемную ситуацию.

К ним относятся:

• • привычка принимать решения по выбранному шаблону («Мы всегда делали так»);
• • переоценка возможного успеха («Мне обязательно повезет»);
• • настрой на субъективно желаемое («Я этого очень хочу»);
• • апелляция к собственному опыту («Мой опыт поможет сделать правильный выбор»);
• • недооценка рисков («Со мной этого не произойдет»);
• • установка на саамы исполнимый вариант («Зато быстро сделаем»);
• • стремление доказать свою правоту («В конечном итоге я всегда оказывался прав»);
• • подгонка информации под свой замысел решения («Моя идея должна сработать») и др.^[5]
• 6. Многие исследователи, рассматривающие ошибки при принятии решений, приходят к выводу, что некоторые ошибочные решения происходят из-за особенностей личности руководителя. К примеру, такие состояния, как нерешительность, робость или страх при принятии того или иного решения, могут негативно сказаться на реализации решения, так как на выбор альтернативы будет потрачено необоснованно большее количество времени.

Принятие решений в фокусе психологического исследования Анализ представлений бизнесменов об ошибках в управленческих решениях, проведенный О. И. Патоша и М. Д. Квятковской, позволил выделить три группы факторов, влияющих на ошибки в решениях.

Организационные:

• • отсутствие правильно выстроенной структуры подразделения;
• • отсутствие четкой формулировки задачи;
• • несоблюдение принципа делегирования полномочий;
• • давление со стороны руководства;
• • отсутствие возможности реализации решений.

Ситуационные:

• • неполнота информации;
• • нехватка времени;
• • финансовые ограничения.

Личностные:

• • недооценка сложности задачи;
• • отсутствие опыта или неспособность его применить;
• • недостаток квалификации;
• • отсутствие мотивации.

К ошибкам в принятии решения приводят также эвристики, которые используются для оценки вероятности и прогнозирования в условиях неопределенности, ограниченной достоверности. Д. Канеман выделяет три вида эвристик: репрезентативности, доступности и корректировки и привязки (якорения)^[6].

Эвристика репрезентативности основана на личном опыте, стереотипах, связанных с подобием, соответствием личных представлений лица, принимающего решения, с оцениваемым объектом. Так, например, испытуемым предлагалось следующее описание человека: «очень замкнутый, застенчивый, мало интересуется другими людьми и реальностью, любит порядок и систематизированность». После чего необходимо было определить его профессиональную принадлежность (продавец, пилот, библиотекарь или врач). При данном типе эвристики описываемый человек скорее будет отнесен к библиотекарю, поскольку описание соответствует стереотипу данной профессии.

Эвристика доступности характеризует оценку частоты или вероятность наступления события исходя из легкости, с которой они вспоминают примеры подобных случаев или событий. Например, оценка эффективности бизнес-проекта может осуществляться путем представления различных трудностей, с которыми могут столкнуться участники при его реализации, а также воспоминаний о случаях успеха или провала подобных мероприятий. С одной стороны, доступность очень полезна для оценки вероятности, поскольку более частотные события вспоминаются чаще. Но кроме частоты на доступность действуют и другие факторы, например время наступления события, эмоциональное переживание и т. п.

Эвристика корректировки и привязки (якорения) отражает склонность людей при оценке отталкиваться от начальной величины, отправной точки, которая может даваться при формулировке проблемы или быть частично результатом вычисления. В качестве примера действия данной эвристики можно привести привязку бюджетных расходов в текущем году для определения аналогичных расходов на следующий год.

Нередко решения принимаются группой участников. В связи с этим необходимо учитывать ошибки, которые могут быть вызваны именно групповой мыслительной деятельностью (Иванова и др., 2008).

Эффект социального присутствия. Наверное, у каждого была возможность заметить, что люди ведут себя по-разному один на один с самим собой и среди других людей. В психологии описано достаточно много разновидностей реакций человека под влиянием присутствия других людей.

Групповое давление. Под влиянием группы человек склонен принимать решения, отличные от индивидуальных. Это было показано еще в начале 1970;х гг. при изучении решений в ситуации риска. В современных работах этому вопросу уделяется большое внимание. Например, групповые решения часто более рисковые, чем индивидуальные. Группа рассматривает решения с использованием ситуаций из собственного опыта каждого члена. Персональная ответственность в условиях группы несколько снижается по сравнению с индивидуальной, поэтому расширяется диапазон альтернатив. Часто в группе оказываются люди, которые способны на больший риск, чем большинство. Они убеждают остальных изменить решение. Решение принимается также в соответствии с культурными нормами. Если группа хочет изменить или укрепить свой статус в глазах других, она больше ориентируется на социально одобряемый стиль поведения. Если ценностью группы (или организации) является риск, то в индивидуальных решениях членов этой группы тоже усиливается доля риска.

Групповое мышление. Как ни странно на первый взгляд, но группа склонна принимать не очень обдуманные решения. Можно привести много примеров, когда коллективно принимались решения, которые стоили фирмам или правительствам потери всех своих преимуществ. Это происходит потому, что в группе очень сильными могут быть тенденции единства, которые сильно ослабляют высказывания противоположных точек зрения, а следовательно, и объективность принятых решений.

В работе с группой необходимо учитывать названные явления, поскольку они закономерно возникают при самых разнообразных условиях работы группы.

Подытоживая материал данного параграфа, важно отметить, что процесс принятия решений — это процесс, меняющий направление действий; это основная функция руководства бизнесом. Многие авторы отводят процессу принятия решений особое место. В тех случаях, когда этот процесс не рассматривается как самостоятельная функция, его включают в функцию планирования. Например, в учебнике М. Мескона^[7] выделяются четыре основные функции управления: планирование, контроль, организация и мотивация. В наиболее распространенной модели (систематической) принятия решений существуют четыре основных этапа: распознавание необходимости решения; генерирование списка возможных решений; оценка каждой альтернативы; выбор одного или более решений. Процесс решения проблемы включает в себя кроме названных этапов еще обеспечение реализации выбранных решений и оценку их эффективности. Многие менеджеры следуют этим этапам. Также у каждого менеджера сеть свой собственный стиль принятия решений. Знание собственных индивидуальных особенностей помогает менеджеру действовать более эффективно. Это важно и для отбора персонала в рабочие группы.

Групповые решения имеют свои особенности по сравнению с индивидуальными. В большинстве случаев они являются очень эффективными, а сам процесс групповой работы благотворно сказывается на микроклимате организации. В то же время полезно помнить, что не всегда можно рассчитывать на групповые решения, поскольку они имеют свои ограничения. Бизнесмены, которые знают это, могут определить, когда лучше использовать группу и как повысить эффективность ее работы.

Проработка ошибок, индивидуальных и групповых, важнейшее направление деятельности управленческой команды. Не случайно этому посвящены многие практические процедуры, которые предлагаются в русле психологии бизнеса.

Надо отметить, что в зарубежной литературе современным подходом к анализу ошибок и их последствий в бизнесе является признание ошибки и выработка своего поведения в условиях совершенной ошибки, а также контроль своего состояния, копинг-стратегий при преодолении стрессов, связанных с ошибками и т. д.

Факторы, способствующие эффективным решениям.

В литературе также выделено множество факторов, которые, наоборот, способствуют эффективным решениям. Среди них значительное внимание уделяется наличию опыта решений, который формируется в процессе профессиональной деятельности, а также посредством специально организованного обучения.

В доказательство тезиса в табл. 2.2 приведем описание особенностей принятия решения руководителями в зависимости от навыков решений (Иванова и др., 2008).

Главные проблемы процесса принятия решений сводятся к непониманию ситуации и скороспелости или необдуманности решений. Бизнесмен может повысить эффективность этого процесса через обеспечение доступа к необходимой информации, развитие членов группы, понимание индивидуальности сотрудников и своей собственной, использование системного подхода, обеспечение адекватного времени для принятия решения, поощрение эффективных решений.

Приведем пример системного подхода к решению проблем, который требует выявления целей организации, их связи с обТаблица 2.2. Характеристики руководителей с различными навыками решения проблем.

щим контекстом проблем и понимания адекватности используемого группового метода. Оценка проблемы, четко сформулированная цель организации и групповой метод решения проблемы являются тремя китами, на которых базируется оптимальное решение. Они пронизывают все этапы принятия решений. Особенно это хорошо понятно на этапе «критерий успеха», который предполагает оценку продвижения к поставленной цели и эффективность групповой работы. Оптимальность означает, с одной стороны, достижение цели с минимальными потерями или затратами, а с другой — развитие организации, которая принимает и исполняет решение. Иными словами, на каждом этапе систематизированного решения проблем важен не только результат, но и пополнение опыта работы группы, без которого невозможно обеспечить стабильность организации в будущем. Это самый сложный для реализации и в то же время перспективный в плане развития организации аспект идеи систематизированного решения проблем.

Реализацией системного подхода будут следующие этапы решения проблем в группе.

Настройка. Первым делом необходимо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять природу проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

Цели. Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа намереваются добиться. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или многопланова и является предметом разногласий в группе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, включенных в работу, еще до начала. Цель в результате столкновения с действительностью может быть определена заново или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. Общие и слишком широко сформулированные цели можно сделать более конкретными, задавая себе вопросы типа «как?», «каким образом?».

Критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса: как определить, достигли мы поставленных целей или нет? как судить об эффективности совместной работы? Как только установлен критерий успеха, для членов рабочей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет использовано наилучшим образом.

Информация. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить. Связанные с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предупреждениями в отношении этой проблемы. Из-за того что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении проблем помогает искусное использование методов сбора и представления данных. Новую информацию можно стремиться получить как внутри группы, так и с помощью специальных исследований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Действия. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои планы под влиянием конкретных обстоятельств. Качество результата во многом зависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).

Анализ действий. Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Важно не впасть в пессимизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие. Так как целью анализа является накопление информации и дополнительной энергии, которые могли бы позволить вам улучшить ваши последние результаты, полезно заканчивать его, формулируя основные направления будущих действий.

Предложенная модель этапов принятия решений представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов и модифицировать свои действия, так, чтобы они лучше соответствовали как личным методам работы бизнесмена, так и конкретной задаче, которую он решает. Но чтобы усвоить этот подход, необходимо время и тренировка.

Применение системного подхода стало одним из важнейших факторов в развитии методологии и практики решения проблем в бизнесе. Особенно широко применительно к практическим задачам системный подход используется в США. В нашей стране он также нашел свое место в практике работы ведущих организаций. О нем начали говорить в период плановой экономики, он продолжает развиваться и сейчас, когда идет становление новых форм управления в условиях рыночной экономики. Но, к сожалению, приходится констатировать, что в целом в современном бизнесе ситуация управления продолжает оставаться во многом волюнтаристской и административной. Поэтому овладение системным подходом и использование его в практике работы бизнесменов — это хороший метод для профессионального становления и развития конкурентоспособности молодых бизнесменов.

Примеры из практики Основные элементы принятия эффективного управленческого решения Питер Друкер^[8], один сам самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в., выявил некоторые правила принятия эффективных решений руководителями. Рассмотрим их.

• 1. Анализ типичности проблемной ситуации: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того.
• 2. Четкое определение того, чего нужно достичь в результате данного решения. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известны как пограничные. Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.
• 3. Определение наилучшего решения. «Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего».
• 4. Активизация. В то время как анализ пограничных условий — это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.
• 5. Наличие обратной связи для проверки результатов. Отчеты и цифры необходимы, но если обратная связь не базируется на постоянных и тесных контактах с реальностью или если мы не приучим себя контролировать и проверять результаты, мы рано или поздно скатимся в болото догматизма, ведущего к снижению или полной потере эффективности.

• [1] Кочетков В. В., Скотникова И. Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решения. М.: Наука, 1993.
• [2] Кулагин О. А. Принятие решения в организациях. СПб.: Сентябрь, 2001.
• [3] Howard R. A. The Foundations of Decision Analysis // IEEE Transactions onSystem Science and Cybernetics. Vol. SSC-4. 1968. № 3 (September). P. 211—219.
• [4] Herbert A. S. Rationality as Process and as Product of Thought. Richard T. ElyLecture // American Economic Review. May, 1978. V. 68. № 2. P. 1—16. AmericanEconomic Association, 1978.
• [5] Русинова С Л. Социально-психологические составляющие эффективнойуправленческой деятельности // Психология и социология в бизнесе: общество, бизнес и личность в инновационной экономике: Материалы Третьегомеждународного конгресса, Минск, 2008. Минск: Бестпринт, 2008.
• [6] Канеман Д., Словик Я., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: правила и предубеждения. Харьков: Ин-т прикладной психологии"Гуманитарный Центр", 2005.
• [7] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997.
• [8] Друкер П. Эффективный управляющий. М.: Вильямс, 2002.