Исследование организационной культуры как фактора эффективной деятельности организации

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все то не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не всегда явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако, ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего далека от успеха.

Таким образом, организационная культура оказывает огромное влияние на эффективность работы организации. Тип организационной культуры должен быть подобран под область деятельности организации, характеристики руководителя, цели, которые ставит перед собой организация.

Цель курсовой работы — исследование организационной культуры как фактора эффективной деятельности организации. Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

1. дать понятие «организационной культуры»;

2. охарактеризовать сущность организационной культуры;

3. проанализировать типологии организационной культуры;

4. определить место организационной культуры в организации.

Объект исследования: формированиe корпоративной культуры.

Предмет исследования: инструменты и технологии формирования корпоративной культуры.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной культуры

В настоящее время в науке управления не сложилось единого определения организационной культуры. Зарубежные и отечественные авторы приводят разнообразные определения организационной культуры.

Так, Э. Жак в 1952 году определил культуру предприятия как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» .

В 1974 году Л. Элдридж и А. Кромби предложили понимать под культурой организации уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

В 1981 году У. Оучи определил организационную культуру как «символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях».

В 1992 году Д. Дреннан указал, что культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.

В 2002 году Д. Мацумото охарактеризовал организационную культуру как динамическую систему правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Отечественные авторы Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев определили «культура организации — это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике».

О.С. Виханский, А. И. Наумов определили организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка самой миссии остается при этом вне поля организационной культуры. Последняя включает только организационное целеполагание — установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии организации.

Существует значительная самостоятельность организационной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может быть реализована с помощью разных культур. Одна и та же культура может обеспечивать реализацию разных, часто противоположных целей (как разрушение природной среды, так и ее восстановление).

Но существует и взаимозависимость организационной культуры и целей организации. Разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели, но делать это будут с различной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще совместимы между собой. Для реализации явно жестоких антигуманных целей не подходит организационная культура, основанная на демократизме отношений.

В результате следования различным нормам организационного поведения в трудовых коллективах складываются различные модели применительно к различным ситуациям. Например, культура послушания. Несмотря на ошибочное указание «сверху», исполнитель характеризуется тем, что беспрекословно приступает к исполнению. Культура инициативы и ответственности характеризуется тем, что, получив задание, исполнитель своевременно сообщает руководителю о нецелесообразности, ошибочности отдельных направлений планово-управленческого решения и высказывает собственную точку зрения о привлекательных вариантах решения. В организации, где царит культура декларируемого послушания и фактической самостоятельности, исполнители не возражают руководству, но ошибочное указание в конечном счете не исполняют. И наоборот, исполнители высказывают свою точку зрения, подтверждают ее фактами, настаивают на ней, но в конечном счете точно выполняют планово-управленческое задание в соответствии с указанием в компаниях с культурой декларируемой самостоятельности и фактического послушания.

Система организационных ценностей напрямую зависит от уровня культурных установок внутри организации и за ее пределами, характера психологического взаимодействия, системы декларируемых ценностей (символы-люди, символы-ритуалы, традиции и фирменный жаргон).

организационный культура корпоративный ценность

1.2 Сущность организационной культуры: отличия организационной и корпоративной культуры

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «cоrporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название — «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились, хотя само существование этих определений, по-видимому, предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Н.Н. Могутновой делается попытка выделить и классифицировать существующие точки зрения на соотношение данных понятий. Приведем дополненный и расширенный нами вариант этой классификации понятий.

1. Корпоративная и организационная культуры — самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах.

Т.Ю. Базаров считает, что организационная культура — это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования». Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации. При этом корпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальной смесью типов организационных культур».

По мнению А. А. Максименко, основой различия корпоративной и организационной культур является размер организации. «Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный или статусно-ролевой контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т. п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомство на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре». По нашему мнению, такое разделение не вполне обосновано: в крупной компании тоже может присутствовать неформальная внутренняя структура, а в небольшой фирме отношения могут носить формализованный характер. Не ясно, какое количество сотрудников будет «пороговым» между организацией и корпорацией. И. Грошев полагает, что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» к многопрофильной международной корпорации, а «предпринимательская» к культуре малых предприятий.

2. Корпоративная культура — часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю. Д. Красовский, Б. З. Мильнер, Е. Г. Молл, В. Перекрестов, Э. А. Смирнов, Т. О. Соломанидина, В.В. Щербина).

По мнению Т. О. Соломанидиной более адекватным для целей управления представляется термин «организационная культура», так не каждое предприятие, фирма или организация представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». 3. Организационная культура — часть корпоративной культуры. Если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие «корпоративная культура» охватывает организационные культуры отдельных компаний, занятых в определенном бизнесе.

А.И. Пригожин считает, что «умело определив функции, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей… можно развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом».

4. Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Этого подхода придерживаются такие отечественные исследователи, как О. С. Виханский, С. В. Иванова, Л. В. Карташова, Е. Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В. А. Спивак. Автор данной работы также придерживается этой точки зрения.

По-видимому, дальнейшие попытки разделить понятия организационной и корпоративной культуры ведут к смешению этих терминов и ничего не добавляют к решению методологических проблем при изучении понятия культуры организации. Размер организации, вид бизнеса, структура внутренних коммуникаций являются характеристикой определенных групп организаций, а не разными направлениями в культуре компаний. Поэтому, на наш взгляд, уместно употребление термина «организационная культура» применительно ко всем видам хозяйствующих субъектов.

ГЛАВА 2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ МЕСТО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Классификации организационной культуры

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

1. Сильные и слабые. Сила культуры определяется:

· «толщиной культуры» (количеством важных предположений, множеством уровней веры и ценностей),

· степенью разделяемости культуры членами организации,

· ясностью приоритетов культуры.

Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить.

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью. Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру.

2. Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности.

Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

3. Активные и пассивные. Статические культуры априори являются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность — это способность не просто к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры заключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассивная культура.

Активные культуры — это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение ситуации, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры — в совершенстве ее собственной внутренней организации.

Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные культуры.

4. Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленная культура предполагает четкую ориентацию организации и ее отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью скоординированы. Целенаправленная культура ценит главным образом не процесс деятельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинен принципу целесообразности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путем при минимальных затратах времени. Целенаправленные культуры обычно являются культурами реальных деклараций.

В неориентированной культуре отсутствует четкая направленность функционирования организации. У организации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения ее реализации.

5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры — это культуры, обращенные вовне, в мегакультуру, к другим культурам. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функционирования. Поиск смысла данной культуры также обращен вовне, в сферу существования ее как составной части мегакультуры. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, насколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем, насколько они целесообразны и рациональны с позиций реализации миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм — возможность использования тех или иных организационных средств и методов в различных культурах.

Формирование и развитие экстравертных культур идут на основе общего и поэлементного сопоставления с другими культурами. Устанавливаются, фиксируются и закрепляются преимущества данной культуры. Выявляются элементы более слабые, чем в других организационных культурах. Опыт последних активно усваивается экстравертными культурами, обеспечивая постоянное обогащение их содержания. Интравертные культуры — это культуры, обращенные внутрь самих себя. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования. Интравертная культура может быть жизнеспособной и сильной в течение длительного периода времени только в статической контактной среде. В динамической среде это невозможно. Изменяющиеся условия требуют изменения способов и методов реализации миссии организации.

6. Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен. Закрытыми — те, которые такой способностью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих ее культур. Относительна и открытость культуры. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Степень, формы и области открытости у разных признанных открытыми культур могут существенно различаться.

Открытость на входе и открытость на выходе. Открытость на входе означает способность культуры к приему и освоению достояния других культур. Открытость на выходе — это способность культуры к передаче своего культурного достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на вы ходе. Закрытость организационной культуры на выходе в той или иной степени характерна для многих организаций. Например, она свойственна практически всем предприятиям, активно функционирующим в рыночном секторе экономики. В высшей степени это характерно для организаций (формальных и неформальных), осуществляющих тайную деятельность.

Открытость разных подсистем организационной культуры Разные подсистемы обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе является область смыслом и ценностей. Тем самым эти культуры обеспечивают защиту своих основ. При этом допускается и поддерживается распространение в мегакультуре собственных смыслов и ценностей. Это важно, например, как для крупных фирм, так и для государств, поскольку культурная экспансия, как правило, способствует экспансии экономической и политической.

Активная открытость и пассивная открытость. Активно открытые культуры — это культуры заимствования. Одной из форм такого заимствования является промышленный шпионаж. Культуры, активно открытые на выходе, — это культуры вторжения (например, западная организационная культура в развивающихся странах).

Все активно открытые культуры являются одновременно и пассивно открытыми. Обратного соответствия, естественно, может и не быть. Пассивно открытые культуры — это по существу культуры допуска. Культуры, пассивно открытые на входе, допускают внесение в себя элементов чужой культуры. Культура-контрагент при этом должна быть культурой вторжения. Культуры, пассивно открытые на выходе, дающие допуск к использованию своего культурного достояния представителям других культур, имеют в качестве контрагентов культуры заимствования.

Активно открытые культуры являются динамичными, сильными и, как правило, экстравертными. Пассивно открытые культуры могут быть и интравертными, и экстравертными. Причем в последнем случае они хотя и динамичны, но довольно слабы. Напротив, пассивно открытые интравертные культуры, так же как и закрытые культуры, хотя и являются, как правило, статическими, но могут быть не только слабыми, но даже и гиперсильными (культуры родов, каст, сект и т. п.).

7. Конформистские и конфронтационные. Конформистские культуры — это очень слабые культуры, культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного существования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, открытостью на входе и высокой экстравертностью.

8. Субъективистские и объективистские. Субъективистская культура — это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реализуют миссию организации. Она определяется преимущественно личностными качествами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течение жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации ее миссии и целей.

Можно выделить следующие виды субъективистской культуры.

Культура абсолютного лидерства. Такая культура, если исключить периоды упада и кризиса, сильная или гиперсильная и довольно часто интравертная. Ее нормативно-ценностная ориентация — послушание. Уже на смысловом уровне в этой культуре зафиксировано: «Организацию деятельности по реализации миссии осуществляет лидер. Организационная культура проявляется и формируется через его действия и представления».

2.2 Место организационной культуры в системе управления

Еще в 1972 году социальный психолог С. Ханди опубликовал модель, очень близкую к реальности, поскольку в ней ясно вскрывается дилемма, существующая между интересами выживания организации и стремлениями сотрудников к надежности своего положения и самовыражению. Ханди исходил из следующих организационных идеологий и на их основе выделил типы организационных культур:

1. Культура власти («паутина»)

ь стремление доминировать в своем мире;

ь абсолютный контроль над подчиненными;

ь собственные сферы интересов и влияния (рынки, производственные линии, ресурсы) ревностно охраняются;

ь постоянное стремление удовлетворять свои притязания за счет более слабых организаций.

Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

2. Культура роли («храм»)

ь рациональность и упорядоченность;

ь конкуренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами;

ь обязанности, права и привилегии тщательно разделены и уважаются другими;

ь упор, делающийся на иерархию и статус, уравновешивается подчеркнутой законностью в действиях и соблюдением своих и чужих ограничений и законов.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

3. Культура задачи («сеть»)

ь успех, результат стоят на первом месте;

ь структура организации, вся ее деятельность направлены на достижение первостепенных целей;

ь верхушка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраняется;

ь отжившие положения, мешающие решению проблем, отбрасываются и заменяются новыми соглашениями;

ь не справляющиеся со своими задачами, заменяются или тренируются в выполнении своих обязанностей;

ь личные потребности и социальные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью;

ь авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он подтверждается знанием, способностями и умением; власть и занимаемый пост не являются основой авторитета;

ь нет застывшей связи с существующей организационной структурой.

Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с ІматричнойІ структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Большинство менеджеров, конечно на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

4. Культура личности («пчелиный рой»)

ь цель организации — удовлетворение запросов своих сотрудников;

ь отвергается жесткий авторитет, в экстремальном случае может признаваться профессиональный авторитет;

ь основное положение: сотрудники готовностью помочь, коллегиальностью и использованием передового опыта оказывают взаимное влияние и поддерживают друг друга;

ь индивидуальные цели согласуются с целями предприятия;

ь роли в организации распределяются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста.

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как «пчелиный рой» или «звездную галактику».

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

2.3 Мировой опыт формирования организационной культуры

В настоящее время специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству организаций приходит новая культура управления, основанная на системе организационных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» организационная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» «Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге „Перестройка управления“ Д. Чемпи, превращал организационную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью…».

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация — сообщество» в противовес подходу «корпорация — машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша организационная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft — огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать „прогореть“ энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию».

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация — машина». Д. Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации — машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация — машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании организационной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины", считает Н. Крылов, консультант из США. «Вертикальный менеджмент — это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает А. Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и аааччччкомпетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «ПепсиК^о» М. Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» — шесть собеседований. Требования к кандидатам — стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное — чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника — не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой организационой культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей организационной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «ПепсиК^о» М. Островской: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу „чем я могу Вам помочь?“. Фразы типа „у меня много работы, отстаньте от меня“ здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании».

Для выявления взаимодействия культуры и бизнеса рассматривается детальный и конкретный список переменных кросс-культурных проблем. Именно такой подход позволяет структурировать обширный материал, описывающий культурные сечения каждого локального рынка.

Некоторые авторы речь ведут о «все возрастающем значении кросс-культурных исследований» или «кросс-культурных конфликтах». Речь может идти и о «кросс-культурной оценке доверия в бизнесе» или культуре организации международных бизнес-коммуникаций

Международные коммуникации обычно связаны с маркетингом, предпринимательской деятельностью. Это означает систему мероприятий, позволяющих предприятию завоевать выгодную клиентуру при помощи постоянного слежения за рынком в целях оказания воздействия на его развитие.

В основе международных коммуникаций лежит реклама в широком смысле слова, а также техническая и коммерческая документация, установление связей и контактов посредством деловых встреч и переговоров, участия в ярмарках, международных салонах.

Одним из факторов, влияющих на эффективность бизнес-коммуникаций, является время. Кроме того это внутренние (структуры и функции управления, организационная культура, технология преобразования ресурсов, экономический и энергетический потенциал) и внешние факторы предпринимательской деятельности (поставщики, потребители, конкуренты, состояние экономики, национальная культура, политическая обстановка в стране и др.).

Технология становления организационной культуры способствует воплощению единой концепции развития бизнеса, лояльности сотрудников к компании, повышению эффективности работы персонала, удовлетворению потребностей клиентов, командообразованию, четкому определению функций и обязанностей персонала и, наконец, единому пониманию сотрудниками рыночной позиции организации.

Большинство компаний сегодня не совсем правильно определяют для себя понятие корпоративной культуры, недооценивая ее роли и взаимосвязи с другими бизнес-процессами. Корпоративная культура способствует не только продвижению компании на рынке, ее имиджу и внутрикорпоративному сплочению коллектива, но и максимизации прибыли бизнеса, от чего зависит конкурентное преимущество и успех Вашего бизнеса. Сегодня зачастую в организациях отсутствуют единые системы корпоративных ценностей и внутрикорпоративных коммуникаций. Мнения руководителей по этому вопросу разделяются, т.к. чаще всего роль корпоративной культуры определяют лишь в формировании внешнего имиджа организации. Другая добрая половина считает, что именно корпоративная культура влияет на повышение эффективности бизнес-процессов и развитие компании. С подобными противоположными мнениями и интересными докладами на конференции выступят руководители бизнес-организаций и предприятий, в которых уже успешно действует система корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации.

Можно говорить об организационной культуре:

· в узком смысле, как о культуре предприятия;

· в широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

Организационная культура как бы заключает в себе определенную шкалу ценности этих средств, форм, методов и свойств.

В состав организационной культуры входят: ценности, нормы, вещи, ориентиры деятельности, знания.

Можно дать следующую классификацию организационных культур, которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам:

1. сильные и слабые;

2. динамические и статические;

3. активнее и пассивные;

4. целенаправленные и неориентированные;

5. экстравертные и интравертные;

6. открытые и закрытые.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Таким образом, организационная культура является важным фактором для развития организации.

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2007.

2. Барри М. Стоу Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2009.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Фирма «Гардарика», 2007.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2008.

5. Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

6. Джуэлл Линда. Индустриально-организационная психология. — СПб.: Питер, 2007.

7. Доблаев В. Л. Теория организаций. — М.: Институт молодежи, 2009.

8. Камерон Ким, Роберт Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2007.

9. Лорен Грабс-Уэст. Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines. — М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008.

10. Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2008.

11. Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2008.

12. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 61 100 «Менеджмент организации» / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

13. Осипов Ю. М. Основы философии хозяйства: хозяйство как феномен культуры и самоорганизующаяся система. — М.: Издательство МГУ, 2006.

14. Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

15. Психология менеджмента/ под ред. Г. С. Никифорова. — СПб.: Питер, 2009.

16. Родин О. А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 2008.

17. Романишин Л. Л. Система процессов организации и управление ими. Журнал «Вопросы управления предприятием» № 1, за 2008 год, с.10−17.

18. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Экономика, 2008.

19. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2007.

20. Современная психология: Справочное руководство. М., 2008.

21. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. — М.: ООО «Журнал „Управление персоналом“», 2008.

22. Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб: Питер, 2007.

23. Теория организации / Под ред. В. Г. Алиева. — М.: Экономика, 2008.

24. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2008.

25. Шермерорн Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2009.

26. Элвессон М. Организационная культура. — Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2007.