Реализация инновационного проекта

Организация исполнения проекта

В исполнении инновационного проекта необходимо добиться обеспечения плановых заданий с целью достижения конечного результата. Для этого требуется определить ресурсы, подобрать исполнителей, распределить задания, организовать работу с заинтересованными сторонами проекта, осуществлять контроль хода проекта, обеспечить информацией участников и др., что достаточно сложно. Организацию всех этих мероприятий можно рассматривать как в уже сложившейся структуре инновационного бизнеса, так и во вновь создаваемой структуре, например малого инновационного предприятия. В построении же бизнеса с нуля необходимо запустить стартап-проект — если он состоится и будет успешным, то сформирует будущую предпринимательскую основу. В случае же провала участники проекта получат колоссальный предпринимательский опыт, позволяющий им продвигать другие проекты. Так или иначе для крупных и малых проектов в рамках существующего бизнеса или на ранних этапах развития нужно построить эффективную команду проекта и организационную структуру проектно-ориентированного предприятия. Существует большое количество типов организационных структур, отличающихся значительным разнообразием, — тем более для инновационно ориентированных предприятий, имеющих в своем арсенале значительный портфель инновационных проектов, требующих гибких подходов к управлению. Выбор организационной структуры будет зависеть от масштаба работ, специфики инновационной деятельности, технологичности производства, квалификации персонала, кооперации с другими фирмами, полноты инновационного цикла, гарантийного и постгарантийного обслуживания. Реализация инновационного проекта предполагает гибкую структуру управления, динамично реагирующую на изменения внешнего окружения и внутренних условий. В общем виде различают формальную и неформальную структуру управления инновационными проектами.

Формальная структура базируется на формализованных процедурах ведения бизнеса, регламентируется нормативными актами, соглашениями и положениями, устанавливающими права и ответственность каждого из участников инновационных процессов. К неформальной структуре управления следует' отнести спонтанные, неформальные взаимоотношения между людьми, возникающие вследствие творческих процессов и неопределенного характера инноваций. На основе инновационных проектов проявляется неформальное общение и сотрудничество менеджеров, специалистов, инженеров, ученых, научных школ и профессиональных ассоциаций; организуются форумы, симпозиумы, выставки, научные конференции. С развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем раскрываются новые возможности неформальной структуры.

Эффективность организации и управления инновационным проектом будет зависеть от типа организационной структуры. Стандарт управления проектами РМВОК выделяет функциональные, матричные и проектные организационные структуры или типы организаций.

Функционально ориентированная структура (рис. 3.22) — классический пример организации работ над проектом. Общая структура компании рассматривается как набор определенных функций. Руководители функциональных подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут за них ответственность. Работа над проектом построена также по вертикальному признаку. Проект может быть сформирован на базе одного функционального подразделения компании, а сотрудники этого подразделения могут быть задействованы в этом проекте. Управление проектом осуществляется этим подразделением, оно полностью несет за него ответственность. Тогда функциональный руководитель выступает в качестве руководителя проекта. Формирование команды может осуществляться на базе нескольких функциональных подразделений. Интересно, что сотрудники этих подразделений могут быть участниками команды различных проектоводновременно. При наличии широкого выбора специалистов к задачам проектов можно привлекать сотрудников функциональных подразделений достаточно легко. В данном случае важно знать, на каких условиях специалист привлекается к участию в проекте и как он мотивирован, ведь обязанности сотрудника подразделения у него также присутствуют.

Рис. 3.22. Построение проекта в функциональной организации:

I I — персона.'!, задействованный в работах проекта.

Матричная структура отражает характеристики функциональных и проектных организаций. В зависимости от уровня полномочий и влияния на проект функционального руководителя и руководителя проекта они подразделяются на слабые, сбалансированные и сильные (жесткие) матрицы.

В слабых, или мягких, матричных структурах сохраняются многие характеристики функциональной организации, менеджер проекта больше выступает в роли диспетчера проекта, осуществляющего координацию коммуникаций (рис. 3.23). Диспетчер не может лично принимать решения и обеспечивать их выполнение. Координатор проекта может принимать некоторые решения с ограниченными полномочиями. Они вводятся на период реализации проекта, подчиняются вышестоящему руководителю. Персонал по проекту задействован на неполный рабочий день.

Рис. 3.23. Исполнение проекта в слабой матричной структуре:

? — персонал, задействованный в работах проекта Сильные матрицы схожи с характеристиками проектной организации (рис. 3.24). Руководитель проекта не номинальный, он обладает существенными полномочиями и несет полную ответственность за реализацию проекта. Персонал проекта задействован на полный рабочий день. Руководители функциональных подразделений отвечают за подбор и назначение персонала на конкретные задачи. Руководитель осуществляет более эффективный контроль работы персонала и использования ресурсов. Руководитель проекта подотчетен руководителю портфеля проектов или руководителю проектного офиса. В данном случае приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную, обеспечивающую роль.

Рис. 3.24. Сильная матричная структура:

I I — персона.'!, задействованный в работах проекта В сбалансированных матричных структурах руководитель проекта не наделен всей полнотой власти над проектом и его финансированием, он координирует ход выполнения работ, несет ответственность за достижение поставленной цели вместе с руководителями функциональных подразделений (см. рис. 3.25). Последние отвечают за содержание и качество работ, выполняемых сотрудниками их подразделений. Приоритет проекта определяется интересами конкретной ситуации и может быть выше или ниже выполнения функциональных задач.

Рис. 3.25. Пример сбалансированной матричной организации:

I I — персонал, задействованный в работах проекта Важную роль в исполнении инновационных проектов играют проектные структуры (рис. 3.26). Здесь проект необходимо рассматривать как самодостаточное, подотчетное головной организации подразделение со штатом специалистов, включая технический персонал. В проектной структуре персонал располагается в одном месте, ради достижения целей проекта концентрируются ресурсы. Руководитель обладает значительными полномочиями, независимостью и высокой мерой ответственности. Материнская компания с целью мобилизации усилий по реализации внутренних проектов может создавать дочерние предприятия, наделяя их необходимыми ресурсами, персоналом, оборудованием, технологиями.

Рис. 3.26. Пример проектной организации

I I — персонал, задействованный в работах проекта Как было сказано, работа над инновационными проектами требует более гибкого подхода по сравнению с типовыми проектами. Поэтому и структуру организации необходимо рассматривать как комбинированный тип. Функциональные и проектные блоки могут сосуществовать в одной компании. Так, для критически важного проекта в функциональной структуре может создаваться проектная команда с характеристиками проектной организации (в компании формируется штабное подразделение для управления ключевыми проектами), в сильной матрице функциональным отделам может предоставляться возможность управлять небольшими проектами и т. п.