Развитие S-BPM-Стратегии. 
Управление бизнес-процессами: современные методы.

Развитие S-BPM-Стратегии (стратегическое планирование) является первым шагом стратегического управления процессом (см. параграф 11.1). Цели, которых хочет достигнуть организация на базе S-BPM-Видения, становятся более точными, четко формулируемыми с весовыми показателями или обозначенными критериями [10, с. 231]. В дополнение к Видению в формулировку цели могут также входить внешние импульсы из конкурентной среды и, если управление на платформе S-BPM уже реализовано, результативные обратные связи из моделей процессов S-BPM (внутренние импульсы) в рамках непрерывного процесса улучшения.

Следующая задача заключается в выявлении процессов, которые будут и должны рассматриваться [2, с. 63]. Решение этой задачи начинается с отображения как существующей, так и требуемой модели «добавленной» ценности. Затем следует классификация существующих процессов на основе карты ландшафта процесса «верхнего уровня». Таким образом, создаются и оцениваются группы процессов относительно фактического (as-is) и требуемого {to-be) состояний.

С участием заинтересованных сторон сначала выбираются группы процессов с набольшим потенциалом к улучшению и (или) созданию, проводится детальное экономическое исследование, где особое внимание уделяется существующей и возможной ИТ-поддержке и автоматизации. Полученные при этом результаты служат основой для приоритетного выбора процессов, которые составляют предмет проектно-процессного управления ППМ. Для идентифицированных таким образом процессов ППМ-менеджеры делают детальное планирование проведения проекта.

На основе приоритетности должен возникнуть экономически обоснованный план для реализации S-BPM-стратегии.

Стратегия и план (дорожная карта — roadmap) похожи на Видение с точки зрения прозрачности, принятой на предприятии, и роли общения между Начальниками. С представленным стратегическим планированием процесса на основе Системы сбалансированных показателей (ССП) (Balanced Scorecard) и стратегических карг формируется первый шаг к стратегическому управлению процессами. Если результаты анализа на основе ССП для организации или конкретной области бизнеса будут превосходить ключевые показатели эффективности для существующих бизнес-процессов, то необходимо обратить внимание на реализацию стратегии в рамках стратегического контроля и управления существующими процессами.

Анализ отклонений путем сравнения целевых (например, ежеквартальных) «to-be» значений, установленных для будущего, с текущими «as-is» значениями может определить стратегические промахи и потребности к действиям. Кроме того, оценка зрелости процессов с соответствующими моделями дает указания для дальнейшего развития S — В РМ- стратеги и (см. подпараграф 11.1.1).

Особое значение придается перспективе обучения, так как можно достигнуть прозрачности в обучении, организационных изменениях, финансах и структурах клиентов. В рамках S-BPM методологии Ответственные и Актеры могут создать бизнес-процессы исходя из собственных индивидуальных целевых перспектив. Таким образом, возникшие модели представляют предмет отражения точек зрения и развития в рамках процессов обучения. Последние приводят к изменению ландшафтной карты процессов организации.

Цепочка создания ценностей и производных из нее классов процессов находится под существенным влиянием со стороны корпоративной стратегии. Таким образом, с помощью описания процесса обеспечивается долгосрочная согласованность S-BPM-видения и стратегии с корпоративным видением и стратегией. Так, при реализации стратегии сокращения затрат на передний план выходят другие группы процессов, нежели чем при стратегии дифференциации. При наличии адекватной ИТ-поддержки и соответствующей автоматизации в стратегии устанавливается S-BPM однозначная связь с ИТ-развитием.

S-BPM— Стратегия и Видение образуют связующее звено между корпоративными Видением и Стратегией, с одной стороны, и ИТ-видением и ИТ-стратегией, с другой стороны, и обеспечивают таким образом значительный вклад в описанное в параграфе 3.6.2 выравнивание ИТ-бизнесдисбаланса. Начальник так же, как и принятые условия, играет в S-BPM- стратегии большую роль, такую же, как при 5-ВРМ-Видении играет руководство бизнеса, организационный отдел и ИТ-руководство.