Материалы для чтения

Краткий обзор теорий мотивации

Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата был метод «кнута и пряника». Он трансформировался со временем, превратившись в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Эта система максимально эффективна при достаточно низкой содержательности работ, авторитарных стилях руководства и невозможности найти себе другое место работы (по разным причинам). К методам системы следует отнести: пропорциональные доплаты и удержания, работу на условиях администрации, коллективный подряд и другие, хорошо известные методы управления персоналом.

В целом, следует отметить, что в организациях есть ряд должностей и ситуаций, где такая политика может быть достаточно эффективной. Это должности младшего обслуживающего персонала, чей доход напрямую зависит в основном от объема выполненной простой работы, а также от работы в критических ситуациях в деятельности фирмы.

Эффективность политики наказаний и вознаграждений зависит и от психологической грамотности руководителя: они должны следовать за событием быстро, быть целенаправленными (отвечать страхам и потребностям), быть разнообразными, быть сконцентрированными.

С появлением теории подсознательного 3. Фрейда и работ Э. Мэйо управление взяло на вооружение психологические методы воздействия на работающих. Основная причина этого — выход у работника на первый план нематериальных (вторичных или психологических) мотивов деятельности и потребностей: в самоуважении, удовлетворении работой, признании и др.

Психологической зрелости теории мотивации достигли в 1940;х гг. Сейчас их западную ветвь делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. Целесообразно рассматривать их параллельно, выделив основные понятия теорий мотивации «потребность» и «вознаграждение».

Потребность — это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Потребность может быть сознательной и бессознательной, т. е. не осознаваемой в данный момент данным индивидуумом. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные — по природе физиологические и врожденные: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные потребности — психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Поскольку каждый человек — индивидуальность, то и диапазон вторичных потребностей очень широк, и приведенные здесь группы самые общие и распространенные.

Потребность порождает побуждение — ощущение недостатка в чемлибо, имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.

Добавим, что в случае удовлетворения потребности человек склонен искать новые подобные ситуации, так как вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.

Структура потребностей каждого человека определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. И большой диапазон изменений этих двух показателей создает первую проблему при мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого — предоставлением свободного режима работы. Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности, значимости своего труда и ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением выступает то, что дается организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения.

Современные исследования среди базовых понятий в области мотивации выделили также «регуляторы мотивации» и «главные мотиваторы».

К регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, системы социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам).

К главным мотиваторам относятся: личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь), чувство причастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.

Сравнительный анализ моделей мотивации В данной теме встречается различная терминология: «теория», «модель», «концепция», «методика», «инструмент». Необходимо определиться с этими терминами. Концепция в области мотивации — это рабочая гипотеза, исследуемая и проверяемая, но настоящий момент времени, но интересная с точки зрения изучения и применения. Теория мотивации — эго логически выстроенное и научно и экспериментально обоснованное решение проблемы без применения на практике. Модель мотивации — это реализация теории в практической плоскости с соответствующими исправлениями и дополнениями. Методика и инструмент — это практически апробированный и подтвержденный неоднократно формат применения разработок в менеджменте. Так что смешение понятий не влияет на смысл теорий, моделей и методик, но показывает различную степень их прикладного применения.

Пирамида Маслоу В иерархии потребностей А. Маслоу пять основных категорий потребностей: физиологические — еда, вода, убежище, отдых, секс; в безопасности и уверенности в будущем', социальные — в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении — в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении — в реализации потенциала и личностном росте. В основании строгой иерархической структуры лежат физиологические потребности, а в вершине — потребность в самовыражении.

Закономерности модели: прежде, чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи «потребность в самовыражении — личностный рост», что делает процесс мотивации бесконечным.

Методика использования модели: при использовании модели необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации; основная задача — определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и поместить его на должность, где его потребности будут удовлетворены с пользой для организации.

Критические замечания к модели А. Маслоу:

• 1) для того, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение человека стимулируется не одной активной потребностью;
• 2) подобной структуры в чистом виде не существует;
• 3) в модели не учтены индивидуальные отличия людей;
• 4) идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления;
• 5) модель с трудом поддается адаптации в практике управления в бизнесе России в чистом виде;
• 6) не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем;
• 7) границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это невозможно.

Важно, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека. Однако иерархия полезна для практика как общая модель размещения персонала организации.

Дополненная психологическими характеристиками отдельных групп работников модель Маслоу может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации.

Пример Требуется руководитель отдела, но связям с общественностью.

Характеристики деятельности: должен направлять и организовывать работу отдела; принимать решения в особо критических ситуациях, отстаивая точку зрения организации, но не отвергая претензий клиентов; создавать определенный имидж организации, в том числе и собственным поведением, излучающим открытость, доброжелательность, уверенность в себе; уметь собирать и анализировать большие объемы информации. (Перечень примерный.).

Психологические характеристики: должны быть активизированы потребности в общении, причастности и власти. Это способствует развитию риторических способностей и умения вести дискуссию, внимание к собеседнику, последовательность в отстаивании точки зрения, желание управлять другими и влиять на них, организационных способностей, умения принимать ответственность на себя, нужной манеры поведения, активности, умения находить компромисс, хорошей реакции на окружающую среду.

Вывод: с помощью тестов, собеседований и графических проективных методик из претендентов выделяется группа лиц, имеющая эти психологические характеристики. Если при этом квалификация недостаточна, то желательно наличие способности обучаться.

Безусловно, каждая из активных потребностей способствует развитию определенных умений и черт характера. Однако видно, что с помощью этой концепции можно размещать по должностной иерархии как претендентов, так и имеющийся персонал. Причем чем более будет работа соответствовать характеру и наклонностям человека, тем выше вероятность творческого выполнения даже рутинных заданий, качество и производительность труда, степень удовлетворенности им и тем прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Применение методики строится на изучении: типов характеров (стандартных (по работе И. Канта, например) и по К. Юнгу), зависимости черт характера от активных потребностей, психологических зависимостей выбора цвета и формы от черт характера и моментного состояния человека, имеющихся теорий мотивации, некоторых проективных методик. Необходима отработка навыков, которая займет определенное время, но экономический и психологический эффект от применения методики окупает затраты с лихвой.

Концепция Врума

Следующая теория и одновременно модель мотивации, представляющая интерес для изучения, — концепция Врума. Она построена на предположении, что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает такое поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием — личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.

Составляющие модели: связи (а) затраты труда — результат и (б) результат — вознаграждение, а также (в) валентность (степень относительной удовлетворенности результатом).

Формула мотивации:

Закономерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание — это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация также будет слабой.

Методика применения модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания к концепции Врума:

• 1) не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций;
• 2) недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления. Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. И кроме того, нестабильность современной экономики в России как внешней среды и психики человека как внутренней системы выявляют концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Модель МакКлеланда — Аткинсона

Согласно модели МакКлеланда — Аткинсона структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).

Составляющие модели: потребность во власти — это желание воздействовать на других, которая находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе — это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности — это потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели: основа поведения — потребности высших уровней (во власти, в успехе, в причастности); люди с сильной потребность во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.

Методика использования модели: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии у них авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создавать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Критические замечания к модели МакКлеланда — Аткинсона:

• 1) модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие;
• 2) недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности;
• 3) использование модели в практике вызывает значительные организационные трудности.

Возможно (и достаточно практически эффективно) определение на основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты с потребностью в успехе наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации. Основная проблема — создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

Теория справедливости Эта теория достаточно проста. Она пытается учесть субъективное восприятие справедливости и несправедливости в мотивации и тем самым достичь высокого мотивационного эффекта.

Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество труда.

Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания к теории справедливости'.

• 1) определение справедливости вознаграждения — субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию;
• 2) на оценки влияют и индивидуальные амбиции работника;
• 3) малые и средние предприятия в России ограничены в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников;
• 4) модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга Составляющие модели по двухфакторной теории Ф. Герцберга:

• 1) гигиенические факторы (связаны с окружающей работника средой): политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля работы;
• 2) мотивационные факторы (связаны с характером и сущностью работы): успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов груда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.

Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время гигиенические факторы не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания к двухфакторной теории Ф. Герцберга:

• 1) субъективные методы исследований;
• 2) отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда;
• 3) наличие двух групп факторов одновременно («обогащение труда») не всегда возможно и не всегда подходит работникам;
• 4) отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотиваций.

Комплексная модель Портера — Лоулера Логика данной модели такова. Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также ролевые требования, т. е. восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели (полученный результат) влечет за собой внутреннее вознаграждение — субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т. п. — и внешнее вознаграждение. Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на определение ценности нового вознаграждения. Кроме того, достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Модель Портера — Лоулера достаточно сложна для верификации, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависимости механизма мотивации.

Составляющие модели: элементы — восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи: а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты.

Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации; модель признана на западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

Критические замечания к комплексной модели Портера — Лоулера:

• 1) точное определение ценности вознаграждения — основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника;
• 2) оценка способностей и черт характера субъективна и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации;
• 3) выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса;
• 4) недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов: она ясно показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению работника; объединяет все сущностные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер; демонстрирует полное несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что довольные работники работают лучше недовольных; выделяет еще три характеристики процесса мотивации:

• 1) ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними по отношению к задаче вознаграждениями;
• 2) эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения;
• 3) чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него.

Однако при практическом применении в российских компаниях основным недостатком модели оказалась невозможность для руководителя понять психологические основы мотивации и на основе этого правильно подобрать вознаграждение для работника.

Конечно, у каждого человека эти потребности будут проявляться в различных сочетаниях, с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора. И так как в рамках одной организации (особенно такой небольшой, как организация в малом или среднем бизнесе) могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех подобных потребностей у нескольких человек, то задача руководителя — развитие у каждой личности одной потребности, необходимой организации, и ограничение развития других без ущерба для работника. Такое направленное воздействие со стороны руководителя должно восприниматься работниками как естественное и совпадать с их собственными интересами.

Концепция организационного роста Литвина — Стрингера

Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина — Стрингера, разработанная на основе теории МакКлеланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании (табл. 3.14), а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (см. ниже).

Таблица 3.14

Влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника

Окончание табл. 3.14

Комплексное применение на практике этой модели вместе с другими поможет руководителю выбрать систему поддержки мотивации работников и определить влияние своего стиля и методов управления на их мотивацию и в конечном счете на результаты работы организации в целом.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения потенциально новых подходов, основанных на знании социально-психологических аспектов управления, к работе с кадрами и в частности с работниками, запятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности компаний является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Модель трудовой мотивации Д. Аткинсона Теоретической базой для создания новой мотивации к успешной торговле стала модель трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация. Основной постулат модели гласит, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и у всех два соответствующих мотива: мотив успеха — М_у — и мотив, побуждающий избегать неудачи, — М_н. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, — В_у — и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида — П_у. При этом привлекательность успеха прямо связана с его вероятностью по формуле: П_у = 1 — В_у. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (М_у > М_н), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу (обратное соотношение) ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Последние относятся к так называемому рисковому типу личности.

Для торговцев и управления ими крайне важен учет в практике руководства факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий он требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Так формируется группа для поиска нетипичных, нетрадиционных решений инновационных задач, для выдвижения «сумасшедших» идей, которыми богат процесс продаж.

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов служит сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т. е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Каждый работник сравнивает соотношение вознаграждения и своих затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, были ли к нему справедливы или несправедливы. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины). Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

• • уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;
• • изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;
• • попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
• • воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);
• • выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
• • уволиться из организации.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Она отражает важный аспект мотивации — ее зависимость от опыта. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер поведения. Неоднократное повторение одних и тех же результатов приводит к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Советы Хамнера. Наиболее детальную серию практических советов, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал У. К. Хамнер. Его советы менеджерам таковы.

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Обтрясайте людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Модель мотивации отношениями с коллективом На мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т. д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурой и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа (коллектив).

«Самым мощным орудием, известным человеку» называют коллектив некоторые авторы. Потенциально он эффективнейший мотиватор труда, фактор поддержки индивидуальных усилий и воодушевления работников, мощная стимулирующая и творческая среда, в которой раскрываются индивидуальные способности и дарования. Коллектив характеризуется групповой сплоченностью.

Обычно под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающее групповой сплоченностью.

Рабочий, или трудовой, коллектив характеризует рабочую группу в единстве ее формальной и неформальной структур. Люди могут получать удовольствие от принадлежности к коллективу, посвящать ему себя, считать коллективные цели приоритетными.

Менеджеры и другие руководители создают рабочие коллективы в силу ряда причин:

• • коллективный подход — признак сильного и решительного стиля управления;
• • коллективом лучше решаются крупные или междисциплинарные задачи, в том числе такие, которые не могут быть решены простой суммой усилий членов группы;
• • коллектив — действенный регулятор поведения сотрудников;
• • коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации;
• • в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;
• • обычно в коллективе успешнее решаются проблемы, возникающие в связи с нечетким распределением обязанностей и низким личным вкладом, устраняются межличностные трения;
• • коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотрудников и стабилизировать культуру организации.

Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

• • согласие между членами группы по поводу ее целей;
• • широкое общение и взаимодействие между членами группы;
• • не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы; демократизм групповых взаимоотношений, представление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;
• • положительное мнение членов группы друг о друге;
• • ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;
• • размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций. Но он не должен быть так велик, чтобы подавлять внимание к ее делам и побуждать к разделению на микрогруппы. Как уже отмечалось, обычно оптимальной считается группа в 5—9 человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем с нечетным;
• • пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;
• • преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей. Это укрепляет веру членов группы в возможность достижения ее целей, придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску;
• • психологическая совместимость членов группы.

Психологическая совместимость представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социальнопсихологических (ценности, интересы, ролевые ожидания). Доказано, что психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда и качество продукции. Совместимость — одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентаций, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Практикум

«Формирование психологической основы мотивационной программы»

• 1. Выберите от одного до трех респондентов.
• 2. Проведите исследование имеющегося у респондентов мотивационного ряда. Агрегируйте информацию и определите, какой тип мотивационной системы будет комфортен для респондента. Помните, что наша задача — не создать человеку все условия для покоя, а породить в нем импульс и желание работать с заданным результатом.
• 3. Обсудите полученные результаты с респондентом и сформируйте окончательный вариант мотивационной программы для него или для всей группы респондентов.
• 4. Подготовьте результаты иссследования и свои рекомендации в подходящей для презентации форме для лица, принимающего решения. Обоснуйте и докажите свою точку зрения на мотивационную систему для респондента или респондентов.