Этап Юности. 
Менеджмент. 
Эффективность управления

На этапе Юности компания перерождается духовно, что является длительным и болезненным процессом. Трудности данного периода определяются необходимостью одновременного решения трех задач:

освоения основателем процесса делегирования полномочий;

— изменения системы руководства компанией; смещения организационных целей.

На ранних этапах развития организации основатели не передают и не должны передавать подчиненным ответственность за основные решения. В результате владельцы становятся держателями всей важной информации о решениях, принимаемых в компании. Однако это имеет негативные последствия. Работники не могут решать проблемы так же качественно, как и основатели, и это значит, что в критические моменты последним приходится брать всю ответственность на себя. Чем дольше владелец предприятия занимает такую позицию, тем больше времени требуется другим для того, чтобы научиться принимать и реализовывать свои собственные хорошие решения. Отсутствие реального перераспределения полномочий порождает среду, которая препятствует дальнейшему делегированию прав подчиненным.

По мерс преодоления возникающих кризисов лидеры организаций юношеского возраста начинают понимать, как следует передавать полномочия своим работникам. Они предоставляют возможность людям проявить себя. В начале процесса они настолько же неопытны в вопросах делегирования, насколько их подчиненные — в принятии решений. При первых признаках потенциальных ошибок лидеры быстро восстанавливают централизацию своей власти. До определенного момента такое поведение является вполне нормальным. Оно становится патологией, когда лидеры продолжают повторять его вне зависимости от компетентности подчиненных: они попадают в «западню основателя».

Как уже упоминалось, этап Юности знаменуется

введение

м профессионального менеджмента — изменением стиля и системы руководства компанией. Для обеспечения дальнейшего развития организация должна отказаться от интуитивного метода принятия решений, научиться самостоятельно создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые предоставляются внешней средой. Задачей руководства является внутреннее изменение компании: создание системы вознаграждений, перераспределение ролей и обязанностей работников, а также формулирование правил и норм их поведения. Для достижения этих целей организация не нуждается в лидере, похожем на ее основателя, — стиль управления нового руководителя должен служить дополнением к стилю владельцев предприятия.

Необходимо отметить, что передача управленческих функций профессиональным менеджерам должна осуществляться в правильный момент времени: когда компания работает достаточно стабильно и успешно. Если смена власти происходит в условиях кризиса, это может оказать чрезмерное воздействие на производство и сбыт. Кроме того, в таких условиях новый руководитель, назначаемый старым, вряд ли будет пользоваться популярностью в организации.

Подбор нового руководителя компании часто превращается в череду наймов и увольнений. Причина тому — желание найти «кого-нибудь похожего на нас», но одновременно и того, «кто будет дедагъ то, что мынс делаем».

В попытке преобразовать компанию профессиональный менеджер сталкивается с огромным количеством проблем. Чтобы начать реорганизацию, ему необходимо разобраться в действующей структуре и стиле управления, однако это практически невозможно. На данном этапе жизненного цикла компания дезорганизована: она имеет очень сложную организационную структуру — каждый работник тем или иным образом подчиняется основателю; ее система вознаграждения основывается на индивидуальных соглашениях между работниками и руководством; поведение организации в целом отражает стиль поведения основателя. Поэтому человеку со стороны все в компании кажется непонятным.

Усилия нового менеджера по разработке правил и норм наталкиваются на сопротивление со стороны работников — они воспринимают эти усилия как атаку на старые оплоты власти. Работники со стажем обычно игнорируют новые схемы субординации и обращаются напрямую к основателю с жалобами на менеджера. В такой ситуации основатель обычно поддерживает «своих». Поэтому новый менеджер оказывается вынужденным брать на работу верных ему людей, чтобы обойти «стариков» организации. Это способствует формированию внутри организации различных фракций и группировок, возникновению конфликтов между ними и, как следствие, возникновению корпоративной культуры «мы и они».

Однако в большинстве компаний главным источником проблем является сам основатель, который первым нарушает введенные новым менеджером правила и процедуры. Как только владелец подает пример нарушения правил, «старожилы» компании решают, что пренебрегать можно всеми новыми процедурами без исключения. Ситуация начинает выходить изпод контроля, а отвечать за это перед основателем приходится менеджеру. В ответ новый руководитель разрабатывает меры наказания нарушителей и, таким образом, вызывает прочную нелюбовь основателя и его приближенных.

Этап Юности знаменуется изменением целей организации — от экстенсивного развития («чем больше, тем лучше») к повышению качества деятельности («чем лучше, тем больше»). Такая переориентация предполагает вовлечение в происходящие изменения всего персонала компании. Желая получить как можно больше полномочий, сотрудники (а вместе с ними и основатель компании) одновременно хотят, чтобы сохранялись прежние темпы роста организации, не понимая, что эти требования являются взаимоисключающими, поскольку внутренняя реорганизация требует временной стабильности во внешней деятельности компании.

В результате делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей, в организации этапа Юности происходят конфликты:

• — между старыми и новыми сотрудниками;
• — между основателем и профессиональным менеджером;
• — между основателем и компанией;
• — между корпоративными целями и целями отдельных сотрудников.

Такие конфликты являются нормальным явлением. Патология возникает тогда, когда люди начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия, а сотрудники с предпринимательскими талантами перестают видеть возможности для реализации своих идей. Компания становится слишком политизированной, персонал тратит время на внутренние стычки, а не на продвижение товаров на рынке, и работники предпринимательского типа (а именно они в первую очередь страдают от установления правил, норм и замедления роста предприятия) покидают организацию. В этом случае предприятие начинает преждевременно стареть, и хотя еще сохраняет энергию, приобретенную на этапе «Давай-Давай», она никогда уже полностью не реализует свой потенциал и не достигнет Расцвета.

Если же систематизация административной деятельности прошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу жизненного цикла — Расцвету.

После этапа «Давай-Давай», культура которого обозначалась как НаПи, организациям необходимо разработать процедуры осуществления предпринимательской и направляющей ролей (институционализировать их выполнение), что даст возможность децентрализации этих функций. Чтобы стать системой, независимой от своего создателя, организация должна иметь правила и нормы (А) и/или здоровые ценности (И), которых обязан придерживаться основатель. Таким образом, на этапе Юности компания начинает активно развивать административную функцию. При нормальном переходе к данной стадии жизненного цикла предпринимательство (П) должно временно отойти на второй план. Однако организация не должна полностью игнорировать выполнение этой роли. Напротив, реализующему ее основателю следует использовать свою власть, чтобы обеспечить развитие направляющей и административной функций. При этом чем выше степень интеграции организации (И), тем легче она осваивает роль А. Иными словами, культура этапа Юности должна описываться как НАпи

Однако период отхода П на второй план должен быть нсдолгим. Если организация сумеет пережить ранние фазы этапа Юности и не выработает у себя патологического поведения, то предпринимательство проявится у нее снова на завершающих фазах этого этапа. Однако оно будет качественно отличаться от предпринимательства предыдущих стадий жизненного цикла. Институционализированное П периода окончания Юности и начала Расцвета означает, что организация собирает достоверную и доступную информацию, обсуждает ее с учетом текущей политики, устиповой и стратегий и профессионально принимает предпринимательские решения, независимо от специфических особенностей конкретного индивида (то есть, происходит деперсонификация роли П). Таким образом, к концу этапа Юности организация имеет прочные Н, А и П и достаточно развитую И, которая абсолютно необходима для ее перехода к стадии Расцвета.

Внешняя помощь организации на этапе Юности может включать:

выбор правильного момента для переориентации организации на усиление административной подсистемы;

• — формирование команды руководителей с целью освобождения компании от чрезмерного влияния основателя;
• — формирование климата доверия и уважения;
• — формулирование организационной миссии и видения;
• — осуществление реструктуризации;
• — изменение информационной системы компании с целью обеспечения информационных потребностей новых структурных единиц предприятия;
• — изменение системы стимулирования персонала.

Проблемы данного этапа представлены в таблице 21.

Таблица 21.

Характеристики и проблемы этапа Юности