Изменение организационной структуры банка

Printed with FinePrint trial version — purchase at www fineprint com

Изменение организационной структуры банка Содержание Вступление

1. Изменение организационной структуры банка

2. Внедрением нового варианта организационной структуры

3. Организация управления деятельностью подразделений банка Выводы Список использованных источников Вступление В процессе анализа выявляется эффективность распределения полномочий, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений. Анализ сильных и слабых сторон банка позволяет также оценить, насколько оптимален размер банка, в какой мере его правовая форма содействует успеху деятельности банка, достаточна ли его сеть (филиалов, представительств, работающих клиентских залов, банкоматов и т. п.).

Анализ сильных и слабых сторон, в международной практике получивший название SWOT-анализ, сочетается с определением шансов и рисков банка, что предполагает анализ внешней среды. На основе оценок важно определить, где банка есть благоприятные зоны предпринимательской деятельности, в каких регионах, по каким группам клиентов он способен использовать свои шансы на денежном, кредитном и финансовом рынках; в каких областях, благодаря своим сторонам, он способен противостоять рискам, где эти риски в долгосрочной перспективе могут ослабнуть. Напротив, с учетом своих слабых сторон банк может четко представлять картину тех зон предпринимательской деятельности. где стратегия часто изменяется, где происходит сокращение прибыли, часто требуются дополнительные ресурсы, в бизнес внедряются все новые коммерческие структуры (банковские и небанковские институты, страховые компании). В соответствии с существующими шансами банку важно обозначить наиболее уязвимые зоны деятельности (с повышенным риском), определить, где есть опасность, которой он не в силах противостоять, какая отрасль деятельности требует сокращения.

1. Изменение организационной структуры банка Содержание изменения организационной структуры. Реорганизация управления должна базироваться на достаточно осмысленной и всеобъемлющей стратегии банка. Противопоставление менеджмента и стратегии здесь неуместно; успех приходит только в сочетании того и другого. Не случайно качеству банк менеджмента, его организационных структур соответствует качество стратегии; а в науке и на практике утвердилось вполне логичное словосочетание — стратегический менеджмент, совмещающий в себе управление на базе долгосрочного осмысления направлений развития кредитной организации. Под стратегическим банк — менеджментом понимается принципиально осмысленная линия поведения банка, действия его исполнительных органов и органов управления, основанные на долгосрочной стратегии.

Осмысление линии поведения банка (философия деятельности) обычно затрагивает его отношение к рынку продуктов, доле банка в соответствующем сегменте этого рынка, географии деятельности, клиентам и партнерам по бизнесу, важнейшим общественным задачам. Философия деятельности банка определяет его позицию к факторам достижения прибыли, производительности, экономичности и рентабельности Стратегия банка и банковский менеджмент по воплощению этой стратегии — это долгосрочная программа действий на рынке, самостоятельная и весьма творческая работа, разработка и реализация идеи, которые в перспективе определяют цели и направления развития. Работа банковских подразделений при этом может принести успех только в том случае, если сформулированная стратегическая линия поведения банка содержит одновременно и цели, и мероприятия по их достижению, если определены четкие намерения высшего руководства кредитной организации.

Без формулировки стратегии банка (определения философии деятельности) построение структуры органов управления банком, организация в нем труда сотрудников представляются крайне затруднительными. Без решения общих вопросов исполнители повседневно будут сталкиваться с решением частных проблем. На практике это может приводить к каждодневной перестройке аппарата правления, отвлекать руководство банка и его сотрудников от выполнения ими своих основных профессиональных обязанностей.

Предполагаемая реорганизация банка или составление стратегии его развития разрабатывается на базе глубокого и всестороннего анализа сильных и слабых сторон банка. Подобный анализ обращен к основным объектам деятельности планированию, управленческому контролю, учету, контроллингу, маркетингу, управлению персоналом.

В процессе анализа выявляется эффективность распределения полномочий, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений. Анализ сильных и слабых сторон банка позволяет также оценить, насколько оптимален размер банка, в какой мере его правовая форма содействует успеху деятельности банка, достаточна ли его сеть (филиалов, представительств, работающих клиентских залов, банкоматов и т. п.).

Анализ сильных и слабых сторон, в международной практике получивший название SWOT-анализ, сочетается с определением шансов и рисков банка, что предполагает анализ внешней среды. На основе оценок важно определить, где банка есть благоприятные зоны предпринимательской деятельности, в каких регионах, по каким группам клиентов он способен использовать свои шансы на денежном, кредитном и финансовом рынках; в каких областях, благодаря своим сторонам, он способен противостоять рискам, где эти риски в долгосрочной перспективе могут ослабнуть. Напротив, с учетом своих слабых сторон банк может четко представлять картину тех зон предпринимательской деятельности. где стратегия часто изменяется, где происходит сокращение прибыли, часто требуются дополнительные ресурсы, в бизнес внедряются все новые коммерческие структуры (банковские и небанковские институты, страховые компании). В соответствии с существующими шансами банку важно обозначить наиболее уязвимые зоны деятельности (с повышенным риском), определить, где есть опасность, которой он не в силах противостоять, какая отрасль деятельности требует сокращения.

В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Мелкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20%. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20—40% и более 40%. В целом при анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить:

перечень своих продуктов и у слуг;

географию своей деятельности по продажи своего продукта на рынке;

цели в получении и распределении прибыли;

принципы достижения плановых целей;

позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами;

основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности.

позицию по отношению к общественным целям и задачам;

основы кадровой политики;

способы определения сотрудничества в банке в достижении целей.

2. Внедрением нового варианта организационной структуры При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц и соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке — на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех. кто считает невозможным научно доказать, и что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что принимать персональное решение лучше, если оно до того было одобрено коллегиально.

Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить, или устранить. При иной структуре банка появляются новые или корректируются старые (не существующие) уставы, приказы распоряжения.

Ряд зарубежных банков практикуют составление делового устава и организационного устава. Первый из них содержит общие положения, в нем формулируются цели и политика банка. В деловом уставе фиксируются задачи и круг полномочий руководителей и отдельных структурных подразделений (включая руководителя банка, отдела, коммерческого блока, инвестиционного блока, в том числе по отдельным департаментам, трастового подразделения, включая описание региона размещения и выполняемых им задач, а также других подразделений, ведающих персоналом, отчетностью, статистикой и анализом). В деловом уставе отдельно показываются задачи и полномочия комитета по управлению делами, кредитного комитета. В документе особо фиксируются положения по заработной плате, отпускам, увольнениям, покупке и продаже, аренде, лизингу, поддержанию в исправности недвижимого имущества, основным и оборотным средствам и т. п. В деловом уставе представлено описание сферы деятельности банка и его рисков. В качестве дополнения к данному документу даются приложения о компетенции различного рода отделов, подразделений и комиссий.

Проведение реорганизации предполагает всесторонний контроль за эффективностью создания структурных подразделений. Объектом контроля становятся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), так и инструменты управления, включая систему планирования, финансирования, расчеты к отдельным статьям расходов.

В процессе контроля обязательно должны быть выявлены и оценены результаты реструктуризации, проанализированы последствия реорганизационных мероприятий. В равной степени это относится к контролю в области учета. Работа бухгалтерии, ведение операционных счетов анализ хозяйственной деятельности, постановка банковской статистики должны сигнализировать о результатах структурных изменений в деятельности банка. Изменения в структуре управления, безусловно, касаются и штата сотрудников. Важно при этом определить, как изменилась численность аппарата управления в результате изменения в организационных структурных подразделениях. Известно, что расходы на оплату труда персонала банка зачастую составляют порядка 70% всех издержек производства, в связи, с чем эффективность реорганизационных мероприятий приобретает повышенное значение.

3. Организация управления деятельностью подразделений банка Как уже отмечалось, задача банка состоит не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу по созданию структурных подразделений. Для этого банк должен: определить задачи каждого подразделения; скоординировать задачу отдельного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи Определение задач подразделения. На первый взгляд, кажется, что задача подразделения определяется целями банка как предприятия. В общем виде и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стратегией») Однако, но мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, напротив, существующая структура организации доминирует над стратегией предприятия. Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают текущие проблемы и задачи, и они как бы диктуют линию поведения. В условиях, когда цели доминируют над задачами, банк ставит и решает текущие и более частные задачи в контексте рационализации банковской деятельности, направленной на решение обшей цели банка как предприятия.

Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через:

деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;

ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;

выделение определенного размера ресурсов; перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

Координация достигается не только посредством установления полномочий отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную коммуникацию, совещательную коммуникацию, независимую коммуникацию информация передается другим подразделениям для учета в процессе выполнения общих задач.

Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или иные новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен проводить значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.

Этапы решения поставленной задачи. Первый этап связан с выявлением и изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаше всего проблема выявляется уже на стадии анализа сильных и слабых сторон банковской деятельности, в последующем ее выявлению способствуют:

систематический контроль за организацией труда и выполнением обязанностей персонала;

индивидуальные оценки руководителей различных подразделений банка;

регулярные опросы сотрудников;

стимулирование коллективного изучения проблемы;

изучение опыта работы в других банках, сравнительная оценка сложившейся организации с работой других кредитных институтов;

всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитическими группами.

На втором этапа определяется план действий по решению проблемы.

Третий этап предусматривает анализ причин, вызвавших возникновение проблемы. Если на первых двух этапах проблема как бы воспроизводится в общем виде (первый этап) и принимается принципиальное решение о необходимости ее решения (второй этап), то на данном этапе проблема очерчивается более проблемная ситуация описывается достаточно подробно, в связи с чем план действий становится более конкретным.

Четвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обучивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных эосов, определить последовательность в решении конкретных задач при достижении обозначаемых целей.

Пятый этап охватывает наиболее творческий процесс. Здесь происходит планирование идей, выбор из них тех, которые дают возможность наиболее эффективно решить общую задачу совершенствования деятельности управленческой структуры. Как правило, задача имеет несколько альтернативных вариантов решения. Выбор одного из них, принятие решения о путях реорганизации — наиболее ответственный этап, он требует глубокой оценки их качества, и многое здесь зависит от профессионального мастерства и опыта организаторов работы.

Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных вариантов. На основе последовательной проработки проблемы реорганизации деятельности на каждом из предшествующих этапов становится возможным сформулировать основополагающие принципы и правила организации, получить согласие лиц, которые уполномочены выполнить принятое решение. Здесь важно также определить властные полномочия каждого участника новой структуры управления, обеспечить координацию, взаимодействие между ними, сформировать штатное расписание, определить обязанности, правила отношений между сотрудниками банка. Существенно и определение диапазона руководства — количество должностей, подчиненных одной властной инстанции. Конечно, величина иерархичных единиц устанавливается в каждом отдельном случае индивидуально, однако существуют определенные индикаторы, которые отражают построение модели управления. На число должностей, подчиненных одной инстанции, оказывают влияние:

величина банка или его подразделения, определяемая численностью его сотрудников;

степень делегирования компетенции (при большем делегировании полномочий нагрузка на высшие эшелоны власти банка уменьшается);

квалификация и опыт имеющихся в банке управляющих высшего и среднего звена (при отсутствии достаточно квалифицированных руководителей повышенная административная нагрузка падает на ограниченное число опытных сотрудников кредитной организации);

субъективное желание руководителей подчинить себе работу сотрудников (обычно руководство по всем участкам работы, излишняя централизация приводят к мелочной опеке, нехватке времени и энергии руководителей на осмысление стратегических направлений развития банка как предприятия).

На седьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта (построение новой организационной структуры, внедрение модифицированных правил ведения работ и др.). Инструменты решения задачи. Основными инструментами являются: раз деление совокупной задачи на составные части; право отдавать распоряжения воздействие и право выносить решение; информация.

Разделение совокупной задачи. Такое разделение на составные части приводит к созданию соответствующих организационных единиц. Различаются количественное и качественное разделения. Количественное разделение, считающееся наиболее простым, предполагает деление задачи внутри каждого этапа и называется горизонтальным. В этом случае каждый, кто выполняет задачу, обрабатывает одинаковое количество задач (например, по номеру счета, виду операции на данном уровне). Наиболее важным считается качественное разделение задачи. Качественное разделение предусматривает сортировку задачи от одного этапа к другому; такое разделение получило название «вертикальное». При вертикальном разделении труда происходит специализация отдельных носителей задачи на определенной деятельности, что требует специальных знании, использования специальных методов. Специализация приводит к сокращению издержек банка, однако таит в себе опасность растущей монотонности и в силу снижающейся мотивации способна превратить низкие издержки в свою противоположность. Вертикальное распределение труда чаще всего применяется предприятиями с высокоразвитым, инновационным производством. Для кредитных институтов с традиционно ограниченной продуктивностью услуг вертикальное специализированное распределение труда нетипично.

Исполнителем задачи может быть та или иная должность, отдел или коллега. Наименьшая единица — должность. Одна должность, естественно, занимается одним лицом — сотрудником банка. Для достижения поставленных перед организацией целей каждая должность наделяется правами и обязанностями. Обязанности состоят из совокупности поставленных и решаемых задач; права учитывают с компетенцией. Обязанности и права делают возможным выполнение задач (естественно, при условии согласованности задач, способности, компетентности и ответственности носителей задач).

Компетентность чаше всего разделяется по виду должностей. У руководящих должностей по существу доминирует компетенция по принятию решений, улаживанию споров, т. е. эти должности обладают компетенциями распоряжения и исполнения. У исполнительных должностей такие виды компетентности отсутствуют, на первом месте у них — профессиональная компетентность.

Целью коллегий является совместное решение задач, относящихся к разным должностям и отделам.

Распоряжения подчиненному могут отдаваться как единственным руководителем (однолинейная система), так и несколькими (много линейная система). В однолинейной системе сотрудник подразделения отвечает за свои действия исключительно перед своим руководителем. Несмотря на преимущества жесткой иерархии в этой модели, она содержит и существенные недостатки: длительность принятия решений, большая загруженность руководителя и недостаточная его реализация в решаемых проблемах могут привести к трудностям.

Во много линейной системе сотрудник подчиняется не одному, а нескольким руководителям Многопрофильная зависимость ведет к высокой профессиональной компетенции в распорядительной системе. Каждый работник напрямую связан с руководителем, компетентным в решении соответствующей задачи. Недостаток здесь видится в некоторой неясности компетентности и ответственности, что может порождать определенные конфликты. Многое зависит от выбора модели построения организационных структур банка и количества подчиненных сотрудников.

Право выносить решения. Среди инструментов решения поставленной задачи выделяется также право выносить решение. Это право может быть двух видов: в виде участия и в виде делегирования полномочий. Участие отражает деятельность нижестоящих уровней в процессе принятия решении на вышестоящих уровнях. Нижестоящий сотрудник может выслушать принятое решение, принять его к сведению, а может не согласиться с ним (право вето). Делегирование характеризует деятельность вышестоящих звеньев, оно предусматривает передачу полномочий принятия решений подчиненным инстанциям. Масштаб делегирования зависит от существа задач и квалификации сотрудников. Сильная сторона усиленного делегирования состоит в разгрузке управленческого уровня и, как правило, в лучшем решении, поскольку нижние уровни наиболее близки к этим проблемам. Опасность масштабного делегирования состоит в ограничении наблюдения за работой банка на нижних уровнях, а также в осложнении контроля за работой подчиненных.

Делегирование и участие непосредственно друг с другом не связаны, поэтому возможны высокая доля делегирования и малая доля участия, и наоборот Права и обязанности отдельных подразделений банка и его сотрудников при решении поставленной задачи имеют существенное значение. Через них оказывается влияние на создание организации банка. Важно, однако, не только правильно выстроить систему организации банковской деятельности, но и развивать ее. Эту задачу выполняет стандартизация, с помощью которой делается попытка заменить отдельные случайные правила общими, чтобы тем самым обеспечить согласованность в выполнении поставленных задач, в том числе по возможности за счет небольших расходов по координации.

Выводы банк менеджмент маркетинг персонал Целью организации банковской деятельности является разработка, создание и обеспечение эффективного функционирования организационных структур, адекватных целям и задачам банковской организации в целом.

Специфика банковской деятельности определяет набор необходимых структурных подразделений и служб банка: Совет банка. Правление банка, администрация, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятельностью, финансами, автоматизацией банковской деятельности.

В зарубежной и отечественной практике наиболее распространенными являются линейные и матричные модели организационных структур банков. Выбор модели зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера специализации, особенностей организации, действующих нормативных требований.

Организационная структура банка может и должна меняться в силу развития банка, изменения сферы деятельности, смены приоритетов, развития новых продуктов и услуг. Любые реорганизационные мероприятия должны быть направлены на совершенствование деятельности банка, опираться на анализ его сильных и слабых сторон, соответствовать изменениям внешней среды.

Проведение реорганизационных процедур предполагает всесторонний контроль за эффективностью их практической реализации. Объектами контроля являются органы управления, применяемые инструменты управления, процесс принятия решений.

Список использованных источников

Власенко Д. А. Банковский менеджмент. — М.: Наука, 2005, 288 с.

Текнеджи Т. А. Банковский маркетинг — Спб: Питер, 2009, 612 с.

Рязанов А. А. Банковский маркетинг. — К.: Освита, 2010, 384 с.