Трансформация втк в фирму

Сделаем несколько допусков, начиная тему: первичный бизнес-план прошел верификацию, на запуск проекта получены средства от инвестора, затем успешно пройден этап «пилота». С этого момента нужно принимать решение о дальнейшем развитии проекта, которое связано с созданием фирмы (предприятия) массмедиа.

Регистрация предприятия как процедура не содержит в себе ничего сложного. Необходимо:

• ? определиться с его организационно-правовой формой;
• ? определиться с юридическим адресом;
• ? создать необходимый пакет уставных документов для регистрации юридического лица;
• ? сдать документы на регистрацию в налоговую инспекцию.

После регистрации предприятия проект из формы ВТК трансформируется в предприятие массмедиа. Учредители (уполномоченное ими лицо):

• ? подписывают приказ о назначении генерального директора, заключив с ним трудовое соглашение на основе концепта штатного расписания;
• ? поручают ему формирование штата предприятия, и процесс приобретает достаточно упорядоченный действующим законодательством характер.

Если речь идет об электронных СМИ, то в них существует процедура прохождения конкурса на частоту; получение лицензии на вещание и регистрация предприятия-вешателя привязаны ко времени проведения конкурса. В связи с этим подготовка «пилота» и регистрация предприятия могут «запараллелиться».

После того как генеральный директор подписал издательский договор (договор вещания) с учредителями СМИ, можно сказать, что предприятие приобрело статус фирмы массмедиа, а СМИ получило легитимную основу для дальнейшего развития.

Именно в этот момент завершается стартап, связанный с предельным напряжением сил, с хаосом, который неизбежен на этапе запуска проекта. Постепенно проступают реальные очертания СМИ, формируется его редакция, укрепляется рабочая среда проекта, имеющая в этот момент зыбкие характеристики. Необходимым очередным шагом в направлении развития фирмы является создание ее постоянной штатной структуры.

Напомним, что под структурой организации подразумевается совокупность ее подразделений, функционирующих в соответствии с ключевыми бизнес-процессами фирмы. Эту совокупность принято рассматривать под разными углами зрения:

• ? как штатную структуру;
• ? как организационную структуру;
• ? как функциональную структуру.

В данном случае структура фирмы во всех ее вышеперечисленных ипостасях — не что иное, как концепт бизнес-модели предприятия. Подобный подход носит вполне современный характер, достаточно четко обоснован и теоретически (замена иерархических отношений бизнеспроцессами), и практически (оптимизация временных и финансовых затрат).

Этот же подход, избавляя от ненужного теоретизирования, ставит практическую задачу:

при создании организационно-функциональной структуры фирмы базовой задачей является выявление содержания ключевых бизнеспроцессов, совокупность которых составляет ее бизнес-модель.

И уже на основе этой бизнес-модели, а точнее — концепта бизнесмодели можно будет создавать штатное расписание (структуру) предприятия в том смысле, в котором ее понимает действующее законодательство — с названиями должностей и цифрами окладов штатных работников.

Не разобравшись в том, как работает фирма в виде единого, интегрального бизнес-процесса, не создав его цифровой аналог (бизнес-модель), не использовав ее в свою очередь как инструмент текущего управления проектом, вряд ли фирма сможет быть успешной. Никакая умозрительная штатная структура, наполненная самыми громкими должностями, не будет полезна, если она возникнет вне привязки к бизнес-модели предприятия. Поэтому говоря о строительстве фирмы, мы можем употреблять некое интегральное понятие, обозначенное термином «организационно-функциональная (штатная) структура». Для того чтобы понимать, как работает и управляется проект с точки зрения иерархий, как они реализуются в привязке к бизнес-процессам, стоит разобраться с основными типами организационных структур.

Напомним, на практике из всего обилия структур работает два вида, которые и относят к иерархическому типу, — линейно-функциональный и дивизиональный.

Среди других типов структур управления предприятием можно выделить органический тип, к которому относят проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы и интересны тем, что являются своеобразной предтечей возникновения рабочей среды как института: органический тип управления, например, делает упор на саморазвитие работников.

Структура предприятия массмедиа должна будет пройти путь от жестко иерархического типа управления (стартап) до органического, на основе бизнес-моделирования. Трансформация иерархий в бизнеспроцессы в фирме является достаточно прогрессивным, современным трендом.

Для того чтобы создать основу для формирования штатной структуры предприятия, необходимо уточнить перечень ключевых бизнес-процессов, которые уже использовались при выпуске «пилота», например, печатного СМИ:

• ? сбор и подготовка контента для передачи выпускающей бригаде, включая рекламные оригинал-макеты;
• ? обработка контента в соответствии с форматом СМИ, подготовка оригинал-макета для передачи в типографию;
• ? выкладка контента на сайт журнала, сопровождение сайта, его продвижение;
• ? передача отпечатанного тиража в сбытовые сети, агентствам по подписке;
• ? коммерческое обеспечение бизнес-процессов;
• ? их финансово-экономическое обеспечение;
• ? бухгалтерское обеспечение;
• ? правовое обеспечение;
• ? административное обеспечение, включая обеспечение документооборота;
• ? ИТ-обеспечение всех бизнес-процессов.

Набор бизнес-процессов должен в своей совокупности составлять интегральный бизнес-процесс, который и оцифровывается впоследствии в бизнес-модель фирмы. Если подобная совокупность не складывается в единый, непрерывный процесс, необходимо продолжить поиск «утерянных» звеньев до тех пор, пока мозаика не станет завершенной картиной.

Например, к вышеперечисленному набору можно было бы добавить:

• ? проведение тематических конференций на основе материалов и публикаций журнала;
• ? переупаковка материалов журнала на основе других форматов.

В качестве методологии выявления бизнес-процессов можно идти в дальнейшем от состава продуктов массмедиа. После того как выявлены все составляющие интегрального бизнес-процесса, прописать штатную структуру фирмы несложно. Но если пойти от обратного, сначала придумав структуру, а потом наполнить ее реальным содержанием (а именно этим путем идет почему-то большинство предприятий), будет.

Рис. 3. Функциональный блок.

потеряно много сил и времени и создана в итоге малоэффективная фирма с неэффективной рабочей средой.

Структуру бизнес-процесса, выявленного тем или иным способом, можно описать на основе одной из методологий или нотаций бизнесмоделирования. Именно с их помощью создается архитектура бизнесмодели, которая является потом основой для КИС (интранета) и ERP. Постараемся дать краткое представление об основных методиках и нотациях бизнес-моделирования. Считается, что всякая работающая методика подтверждает свою состоятельность, если может ответить на один простой вопрос. Например, для методики /DEFO^] такой вопрос: «Как это работает?» Напомним идеологию IDEF0 на примере графического представления функциональных блоков, составляющих в совокупности законченный бизнес-процесс проекта (рис. 3).

IDEF0— это методика функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. В IDEF0 делается упор на соподчиненность объектов, рассматриваются логические отношения между работами, а не их временная последовательность.

В рамках методики каждой функции предлагается ответить на несложные вопросы применительно к моделированию предприятия массмедиа:^[1]

• 1) что делается? (действие, процесс) — создается номер еженедельного иллюстрированного журнала;
• 2) из чего? (вход) — из материалов штатных и внештатных авторов;
• 3) что получается? (выход) — еженедельный иллюстрированный журнал;
• 4) кем делается и с помощью чего? (механизм) — выпускающей бригадой журнала на основе плана номера на оборудовании, объединенном в редакционно-издательский комплекс;
• 5) но каким правилам и, но какой команде? (управление) — на основе положения о работе выпускающей бригады в соответствии с типом, концепцией и форматом издания.

Даже такое упрощение бизнес-модели массмедиа позволяет ответить на очень многие вопросы. Но методика заключает в себе многочисленные возможности вообразить интегральный бизнес-процесс как совокупность отдельных бизнес-процессов, представленных в виде функциональных блоков, названных глаголом, которые соединены между собой интерфейсными дугами, обозначенными, в свою очередь, существительными. Таким образом, с помощью методики создается визуально-информационное представление о сущности бизнес-процесса, его реальном содержании.

Подобная работа чрезвычайно полезна как инструмент создания структуры предприятия, его коллектива, очень хорошо помогает при решении проблемных вопросов. Уточнение бизнес-процесса в развитие первой схемы (рис. 3) может происходить с помощью функционального блока (рис. 4), содержащего все составляющие первого примера, но уже значительно уточненные с точки зрения производства.

Детализировав все подпроцессы интегрального бизнес-процесса, получаем четкое представление о штатной структуре предприятия и круге обязанностей каждого сотрудника постоянного коллектива. На основе полученной информации о ключевых бизнес-процессах, их содержании необходимо уточнить еще раз концепт штатного расписания и уже на его основе создавать весь комплекс документов по трудоустройству сотрудников в фирму. Подход, связанный с созданием штатного расписания фирмы в привязке к ключевым бизнес-процессам, очень продуктивен на практике.

Формирование постоянного трудового коллектива на основе созданного штатного расписания фирмы — процесс, регламентированный Трудовым кодексом РФ, действующим законодательством России. В момент приема сотрудника на работу с ним заключается трудовое соглашение, подписывается должностная инструкция, определяются условия оплаты труда, гарантируются все закрепленные законодательством права — выходные, оплачиваемый отпуск и т. д.

Рис. 4. Уточненный функциональный блок.

Первое, что нужно сделать генеральному директору, — трудоустроить на новом предприятии (если возможно, переводом) тех сотрудников ВТК, которые остались в проекте после выхода «пилота». Именно эти сотрудники — золотой кадровый фонд, команда, которая достигла первых ощутимых результатов и на которую нужно будет опираться при строительстве фирмы и ее рабочей среды. Процедура трудоустройства (перевода) не таит в себе ничего сложного и технически может быть осуществлена менеджером по персоналу. Но психологически и энергетически процесс перевода с места на место, особенно связанный с изменениями в статусе работника, в системе его оплаты, всегда очень насыщен. В идеале руководитель проекта должен лично побеседовать с каждым сотрудником ВТК при его переводе в предприятие массмедиа, «сверить часы», внести уточнения в детали, которые по каким-либо причинам оказались вне его поля внимания. Все документы, связанные с созданием штатной структуры, должны быть предельно информативны и прозрачны для работников. Сотрудники должны в свою очередь иметь возможность получить ответы на возможные вопросы не только у менеджера по кадрам, но и у первого лица.

В этой ситуации потребность в КИС (интранете) становится все более очевидной. Интранет как корпоративная информационная система, запущенная еще в рамках «пилота», начинает наполняться реальным содержанием. Первыми взаимосвязанными опциями, которые необходимо запустить, являются опции «Обмен сообщениями» и «Отдел кадров». В свою очередь они содержат подопции, позволяющие сотруднику предельно точно уяснить условия, на которых он принят в фирму, и при возникновении вопросов транслировать их первому лицу в режиме реального времени.

Например, в подопции «Отдел кадров» под названием «Штатная структура» содержится целый ряд разделов, оцифровывающих кадровую работу в фирме, среди них:

• ? подразделения фирмы;
• ? сотрудники;
• ? должностные инструкции;
• ? трудовые соглашения;
• ? график отпусков;
• ? заявления сотрудников;
• ? карта кадровых вакансий.

Все они работают на одну цель — установление ясных, легитимных взаимоуважительных отношений фирмы и ее сотрудника, содержат необходимые для компании (форма Т-2) сведения о работнике, полный набор документов, регулирующих трудовые отношения.

Информация о сотруднике в КИС (интранете) в подопции «Сотрудники» хранится в виде, представленном на с. 127.

Важнейшим моментом выстраивания структуры фирмы является верификация кадровой документации самим сотрудником, т. е. через некоторое время после приема на работу он должен просмотреть все условия, определяющие его отношения с фирмой. В случае выявления ошибок, нарушений предварительных договоренностей, каких-либо неясностей он должен иметь возможность обсудить ситуацию с первым лицом. Если процесс верификации замкнуть на менеджера по кадрам, вряд ли будет достигнут положительный результат: признавать допущенные ошибки и исправлять выявленные недочеты он не будет. Не сделав этого вовремя, можно не только потерять квалифицированного сотрудника, но и породить недоверие к руководству компании. На стадии организации предприятия неразбериха с кадровыми вопросами — опасная вещь: одна ситуация с отпусками, когда сотрудники находятся в неведении относительно времени своего отдыха, может взорвать молодую фирму.

При наличии КИС (интранета) техническое выяснение многочисленных вопросов — секундное дело, не требующее больших усилий. Для этого применяется опция «Обмен сообщениями». И еще одно важное свойство интранета — в нем происходит автоматическое документирование коммуникаций, что позволяет в случае необходимости вернуться ФИО: А-ва Алена Александровна Организация: ООО «Деловой вестник».

Дата приема на работу: 1.08.2008.

Должность: «Нэт», помощник генерального директора/Администрация/ Регламентирующие документы:

• — должностная инструкция помощника генерального директора
• — трудовой договор

День рождения: 19/04/ХХХХ Электронная почта: Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script Внутренний телефон: 202 Домашний телефон: 200−00−00 Мобильный телефон: 8−111−913−00−00 Образование: незаконченное высшее;

Название учебного заведения: N-ская академия государственной службы № и серия диплома: нет Год окончания: 2009.

Паспортные данные: 5101 111 111 выдан ОВД N-ского района г. N-ска 01.10.2003, код подразделения: 000−000, место рождения: N-ск, год рождения …

Банковские реквизиты: р/с: 40 000 000 000 000 000 000 в ЗАО «Банк Нек»; к/с: 30 000 000 000 000 000 000; БИК: 45 000 000 Лицевой счет: 0 ИНН: 0.

№ свидетельства пенсионного страхования: 000−000−000−00 Номер трудовой книжки: AT-VIII 0 № медицинского полиса: № 0.

Адрес места жительства по паспорту: г. N-ск, ул. К-ва, д. 00, кв. 000 Адрес места жительства фактический: там же к ним, работает на сокращение временных издержек при достижении результата по тому или иному вопросу.

Опция «Обмен сообщениями» содержит в себе достаточно большое количество подопций, среди которых предусмотрен и режим закрытой переписки первого лица и любого сотрудника фирмы.

Важнейшей опцией для сотрудника является подопция «Личная страница», на которой сконцентрирована вся информация, касающаяся его; с ее помощью происходит оповещение о важнейших событиях, связанных с жизнью фирмы.

На создании системы оплате труда в фирме массмедиа необходимо остановиться отдельно. Обратим еще раз внимание на то, что структура коллектива предприятия массмедиа достаточно сложна объективно и содержит составляющие, работающие на основе разных типов труда, и система оплаты должна это учитывать. При создании постоянной штатной структуры система оплаты труда содержит:

• ? оклады (общий подход);
• ? гонорарную систему (журналистский коллектив);
• ? вознаграждения (менеджерский коллектив);
• ? премии, бонусы — административный коллектив.

При создании системы оплаты труда необходимо объявить коллективу о том, что она будет сформирована на основе действующего законодательства, что ее основные положения изложены в Трудовом кодексе РФ. Подобная установка снимает массу вопросов, задает направление коллективной мысли, систему координат и ориентиров кадровой службе. Работа на основе действующего законодательства является мощным стимулом становления и развития рабочей среды проекта.

При этом стоит обратить внимание на отсутствие верхней планки заработной платы сотрудников, объявив, что для каждого типа труда будут подобраны свои инструменты, создающие основу для реализации этого положения. Еще один из ключевых моментов связан с максимальной прозрачностью системы формирования фонда оплаты труда через введение всех ее алгоритмов в КИС (интранет).

Система оплаты труда также подразумевает и систему наказаний за неисполнение своих должностных обязанностей и должна включать компонент штрафов и финансовых начетов на сотрудников. В итоге система оплаты труда должна быть:

• ? легитимной;
• ? гибкой, активно реагирующей на компетенции и другие характеристики сотрудника;
• ? носящей объективно конструктивный характер, привязанной к бизнес-процессам фирмы;
• ? состоятельной по отношению к экономике фирмы, стимулирующей ее рост;
• ? учитывающей институциональный характер зарождающейся рабочей среды, включающей в себя компонент институциональных норм и правил отечественной журналистики.

Еще раз напомним, что система оплаты труда создается в привязке к ключевым бизнес-процессам. Эго подразумевает некоторый период уточнений, дополнительных настроек, возможных изменений. Без КИС (интранета) практически невозможно выстроить систему оплаты груда как составляющую рабочей среды, подразумевающую интерактивный характер общения руководителя и сотрудников фирмы. Интерактивность носит системообразующий характер. Любая система оплаты труда строится на основе формальных и неформальных договоренностей распорядителя бюджета и сотрудников фирмы. Неумение, нежелание, отсутствие возможности со стороны первого лица объяснить своим сотрудниками те или иные ее параметры означают как минимум системную невозможность дальнейшего развития проекта.

Процессный подход, выражающийся в привязке штатной структуры к бизнес-процессам фирмы, является не только современным с точки зрения экономической науки, он служит еще наполнению реальным содержанием «функции справедливости». Поясним: создание и выпуск массмедиа в свет — комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов, среди которых нет второстепенных и незначительных. Любой сбой означает невозможность подготовки качественного продукта для своей аудитории. Исходя из этого и должна быть выстроена система оплаты труда, учитывающая и подчеркивающая значимость каждого сотрудника .

С практической точки зрения подобный алгоритм может быть вполне успешно реализован на платформе интранета (КИС). При создании системы оплаты труда важно обозначить ряд институциональных норм, например включенность всего коллектива в процесс обсуждения ключевых документов, определяющих нормы внутрифирменного общежития. Технически подобное выглядит как создание администрацией проекта документа, который выкладывается в интранет для обсуждения и принятия коллективом. После этого он становится инструкцией, положением, обязательным для исполнения абсолютно всеми.

Первым таким документом можно считать некий свод правил (меморандум), регулирующий базовые принципы функционирования компании.

Приведем выдержки из подобного документа.

О КАДРОВОМ МОРАТОРИИ И ОБ ИСПОЛНЕНИИ ВЗАИМНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

(меморандум) Наш проект укомплектован квалифицированными кадрами на 100%, и в связи с этим в фирме объявлен кадровый мораторий.

Это значит, что мы больше никого нс принимаем в работающий проект и никого не увольняем из него, надеясь долго и счастливо трудиться вместе в том составе, который сложился. Расширение кадрового состава возможно только через развитие новых проектов.

Этот мораторий не распространяется на сотрудников, которые в явной иди неявной форме своим предполагаемым увольнением шантажируют администрацию. Подтверждаем, что заявленное публично в устной или в письменной форме намерение уволиться будет исполнено администрацией немедленно в отношении сотрудника проекта любого ранга даже в ущерб текущей экономике. Выходное пособие будет выплачено.

Однако в фирме запрещено унижать, оскорблять и угнетать сотрудников в явной или неявной форме, принуждая их к заявлениям об увольнении. Если подобное будет установлено, мы расстанемся с неадекватным руководителем. Перед сотрудником извинимся.

Кстати говоря, в фирме также запрещено не исполнять план продаж, производственный план, свои должностные обязанности, срывать дедлайны, проявлять иные формы нелояльности к коллективу и делу, которым мы все занимаемся.

В фирме запрещены опоздания на работу, отпуска без содержания без уважительной причины (особенно с пятницы до вторника и особенно летом), хождения в очередной отпуск вне утвержденного графика. Система оплаты труда сотрудников фирмы может быть пересмотрена один раз в год в рамках переговоров с руководством в декабре.

Всем сотрудникам следует помнить, что мы работаем в коммерческой структуре. Мы понимаем, что этим сказано.

Фирма не берет на себя безусловных обязательств исполнять финансовые договоренности в случае, если сотрудники не в полном объеме исполняют свою часть договоренностей — планы продаж и иные должностные обязанности, т.с. все договоренности работают исключительно как двухсторонние. Сотрудники исполняют свою часть договоренностей, администрация — свою.

Каждый сотрудник имеет право на личное обращение к генеральному директору по электронной почте, в интранете (в закрытой служебной записке) либо по мобильному телефону (8-ХХХ-ХХХ-ХХХ) по любому интересующему его вопросу. Но вопрос должен быть по делу. Каждый сотрудник в течение дня получит ответ на свой вопрос. Ответ тоже будет по делу.

Все, что не урегулировано этим меморандумом, будет выявляться, обсуждаться и урегулироваться в постоянном диалоге с вами.

Надо сказать, что подобного рода документы важны как раз при создании системы оплаты труда — чрезвычайно многомерного, психологически напряженного процесса. Выстроенный правильно, обусловленный с первых шагов деятельности фирмы институциями, он становится работающим инструментом мотивации коллектива, инструментом оптимизации параметров рабочей среды.

Создание коллектива не завершается юридическим актом оформления на работ>' в соответствии со штатным расписанием. По большому счету, в этот момент начинается не менее важный этап формирования коллектива: постоянное тестирование и последующее уточнение должностных обязанностей сотрудников.

Цель — достижение равновесия в отношениях между фирмой и ее сотрудником, т. е. того состояния, когда ожидания фирмы уравновешиваются возможностями, компетенциями сотрудника.

С этого момента и начинается строительство рабочей среды как института, функционирующего на основе норм и правил, закрепленных больше в привычках и традициях, нежели в жестких инструкциях.

Жесткий правовой каркас необходим на стадии стартапа и последующего формирования постоянного трудового коллектива. При этом необходимо понимать, что, если с какого-то момента жесткая правовая конструкция не начнет эволюционировать в институт, проект может начать деградировать.

Тестирование должностных обязанностей сотрудников в рамках ключевых бизнес-процессов связано еще с одним важным моментом — передачей компетенций с интегрального уровня на уровень линейный, исполнительский. Будучи достаточно непростой процедурой с технологической точки зрения, передача компетенций чрезвычайно обременена психологически. Компетенции с интегрального уровня на уровень исполнительский «уходят» очень неохотно, специалистов, не только умеющих что-либо делать, но и готовых взять на себя ответственность за результат, в массмедиа крайне мало. Первому лицу, специалисту с интегральной компетенцией, постоянно приходится бороться с соблазном «оставить все как есть», не передавая ответственность за ключевые процессы своим подчиненным. Тем не менее в целях создания перспектив развития проекта, становления коллектива и формирования рабочей среды делать это необходимо.

Важнейшим моментом поддержания параметров рабочей среды в норме, после того как она в основном сформирована, является процедура введения нового сотрудника в коллектив. Ничто так не разрушает проект, как активная попытка внесения в рабочую среду новых норм и правил, исходящая от вновь принятого на работу сотрудника. Одновременно ничто так не чревато опасностью деградации фирмы, как отторжение всего нового, необычного, нежелание принимать в свои ряды новых людей, развивать бизнес на уровне новых проектов.

Процедуру введения нового сотрудника в должность очень сильно облегчает КИС (интранет). В работающем проекте он исполняет функции платформы обучения и консультирования нового сотрудника, помогает ему найти свое место в проекте, выявить в кратчайшие сроки «точку равновесия» между ожиданиями фирмы, ее коллектива и своими возможностями. Ниже приведена процедура введения нового сотрудника в проект в одном из медиа-проектов.

Инструкция по введению сотрудника в проект.

• 1. Кадровый сотрудник (Н R-менеджер) на основании приказа генерального директора о приеме сотрудника на работу:
• 1.1. Вносит в опцию «Отдел кадров» данные о новом сотруднике — в подопции «Сотрудники» и «Штатное расписание», присваивает ему логин (и соответственно адрес электронной почты), выкладывает фотографию;
• 1.2. Выкладывает в соответствующие подопции подписанное с новым работником трудовое соглашение, должностную инструкцию, проект рабочего расписания;
• 1.3. Подает заявку системному администратору с указанием фамилии, имени, отчества и должности, даты приема, а также наименования проекта, куда принимается новый сотрудник, его внутреннего и рабочего телефона, его должностного подчинения.
• 2. Системный администратор:
• 2.1. Предоставляет новому сотруднику доступ в среду интранет;
• 2.2. Вносит нового сотрудника в списки для ежедневного отчета;
• 2.3. Предоставляет ему электронный пропуск в офис и электронную почту;
• 2.4. Предоставляет ему право просмотра корпоративных положений, инструкций, регулирующих жизнедеятельность компании;
• 2.5. Предоставляет ему право пользования всеми остальными необходимыми ресурсами для полноценного исполнения должностных обязанностей;
• 2.6. Определяет время тестирования должностных обязанностей (раз в неделю до истечения испытательного срока).
• 3. Тестирование должностных обязанностей и рабочего расписания нового сотрудника:
• 3.1. Проводится в форме собеседования с генеральным директором, непосредственным руководителем нового сотрудника с участием HR-менеджера, системного администратора;
• 3.2. Все выявленные несоответствия между реальными обязанностями и документальным их оформлением протоколируются;
• 3.3. В течение следующего за совещанием дня вносятся все необходимые изменения в документы и бизнес-процедуры для ликвидации выявленных «разрывов»;
• 3.4. Если в процессе тестирования выявляется необходимость внесения программных изменений в интранет, это формулируется отдельным заданием для ИТ-дирекции.
• 4. Окончание испытательного срока:
• 4.1. Моментом, предшествующим завершению испытательного срока, считается момент, когда тестирование больше не в состоянии выявить системные расхождения между реальными обязанностями нового сотрудника и их документальным оформлением;
• 4.2. Испытательный срок завершается, если новый сотрудник справляется с уточненными обязанностями в полном объеме, показывает высокий уровень компетенций, склонен к саморазвитию, принят коллективом;
• 4.3. Решение о завершении испытательного срока принимается генеральным директором с опорой на мнение непосредственного руководителя нового сотрудника, HR-менеджера, системного администратора, других авторитетных сотрудников компании;
• 4.4. В соответствии с действующим законодательством испытательный срок не может превышать трех месяцев.

Подобная инструкция может работать в отношении нс только новых сотрудников, но и тех, кто уже задействован в проекте. Регулярность процедуры тестирования работников и их обязанностей сквозь призму бизнес-процедур как необходимый элемент строительства рабочей среды обусловлена самой жизнью. Тестирование можно облекать в разные формы — от строгой аттестации кадров до неформального постоянного обсуждения этих вопросов во время личных бесед. Подход в этом случае определяется первым лицом исходя из многих и многих вводных, сопровождающих жизнь фирмы.

При формировании коллектива фирмы массмедиа придется столкнуться еще с рядом вопросов:

• ? какой тип договора заключать с сотрудником — срочный или бессрочный?
• ? возможно ли заключение срочного трудового договора с уже работающими творческими работниками?
• ? насколько строго необходимо руководствоваться в кадровой работе утвержденным законодательно перечнем профессий и должностей творческих работников?
• ? какими способами, методами и документами закрепить особенности ежедневной работы творческих работников?
• ? как правильно сочетать в системе оплаты труда журналистов оплату по трудовому договору и оплату авторских вознаграждений (гонораров)?
• ? каким способом решить вопросы оплаты труда журналистов в ночное время, в выходные и праздничные дни? И т.д.

Подобных вопросов будет возникать множество мо мере строительства рабочей среды фирмы. Невозможно дать исчерпывающий перечень всех проблем, связанных с созданием постоянного трудового коллектива фирмы массмедиа. Здесь важно понять алгоритм выявления существующих и возникающих проблем и нерешенных вопросов, а также технологию их разрешения.

Такой технологией и является, на наш взгляд, управление предприятием массмедиа на основе его бизнес-модели, работающей на базе КИС (интранета).

Вопросы и задания для самопроверки

• 1. Дайте представление о порядке регистрации предприятия.
• 2. С чего начинается работа в КИС (интранете)?
• 3. Охарактеризуйте процесс создания системы оплаты труда в массмедиа.
• 4. Какие основные проблемы приходится решать при формировании постоянного трудового коллектива?
• 5. На основании каких процедур возникает рабочая среда проекта?
• 6. С какого момента можно считать, что процесс превращения ВТК в фирму массмедиа завершен?

• [1] Нотация (методика) IDEF0 основана на методологии структурного анализа SADT{Structured Analysis and Design Technique). Известно, что метод SADT разработан ВугласомРоссом {SoftTech, Inc.) в 1969 г. для моделирования искусственных систем средней сложности. 1DEF0 утверждена в качестве федерального стандарта США в 1993 г., спецификации которого можно найти на сайте. [Электронный ресурс|. — Режим доступа: http://www.idcf.com. Существует и российская версия стандарта: Методология функционального моделирования IDEFO. Руководящий документ РД IDEFO-2000. М.: Госстандарт России, 2000.