Женщина лидер и руководитель

План-конспект урока психологии в 11 классе

" Женщина лидер и руководитель"

ПЛАН

1. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

1.1 Актуальность проблемы «женское лидерство» в современных условиях

1.2 Вопросы студентам

2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Теории гендерного лидерства

2.2 Перспективы женского лидерства

2.3 Психологические особенности женщины руководителя, отличающие ее от мужчины-руководителя

2.4 Вопросы студентам ПРИЛОЖЕНИЯ:

1. Таблица отличий лидерства и руководства

2. Тест для начинающего предпринимателя

3. Психогеометирический тест Список литературы

1. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

1.1 Актуальность проблемы «женское лидерство» в современных условиях Развитие рыночных отношений в России не только коренным образом повлияло на экономические процессы, но и способствовало смягчению консервативных установок относительно многих сфер жизнедеятельности. Однако представления о женской деловой активности и, тем более, лидерстве, и предпринимательстве до сих пор остаются в рамках патриархатной культуры, все еще сохраняющей большое влияние во всем мире и практически доминирующей в России. Управление и руководство считаются мужской прерогативой. Такой подход значительно ограничивает возможности женщин в самореализации и затрудняет их адаптацию в кризисных социально-экономических условиях, кроме того, он не отвечает реальным социальным изменениям.

В советский период неравенство в завоевании женщиной руководящих позиций в экономике воспринималось как вполне закономерное явление, хотя в рамках официальной доктрины партийное руководство страны часто демонстривало на отдельных примерах «победы» женщин в управлении предприятиями. По данным Института экономики, на рубеже 1990;х годов в состав директорского корпуса входило 6−7% женщин.

В современном обществе сложился целый ряд объективных условий, благоприятствующих расширению женского ролевого репертуара, в частности, развитию именно женского бизнеса и менеджмента и формированию института управленческого лидерства. Общество все больше ориентируется на демократические принципы управления, на первое место выходят информационные технологии, преобладающее значение получает сфера услуг с соответствующей ей моделью деловых отношений, что вполне отвечает женским особенностям ведения бизнеса. Востребованность «женского» стиля управления определяется также качественными изменениями в самом менеджменте, который сейчас приобретает социотехнический, инновационный, человекоориентированный характер. Ряд исследований убедительно доказывает, что нетрадиционный женский стиль руководства вполне соответствует современным условиям и может повысить жизнеспособность организации в неустойчивых условиях внешней среды.

В последние годы в большинстве развитых стран наблюдается активное завоевание женщинами лидирующих позиций в бизнесе и политике. По прогнозу российских исследователей и аналитиков в структуре занятости женщины будут занимать большую долю, чем мужчины. Их количество увеличится и среди руководителей, менеджеров, директоров, как больших предприятий, организаций, так и мелких, и средних фирм. Уже сейчас наблюдается все более активное освоение женщинами этих областей общественной жизни. Несмотря на столь оптимистичные прогнозы относительно женской занятости, проблема эта остается весьма актуальной для России. Острота ее возрастает в связи с тем, что в общественном сознании россиян весьма распространено представление о незаинтересованности российских женщин в завоевании высших позиций в иерархии российских предприятий. Все это формирует предпосылки для углубленного изучения влияния гендерных аспектов на формирование управленческого лидерства женщин.

1.2 Вопросы студентам

1. Как вы считаете, почему необходимо изучать проблему женского лидерства?

2. Какие роли выполняет женщина в жизни?

3. Как вы думаете, может ли женщина успешно совмещать роли жены, матери, руководителя фирмы?

4. Насколько изучена в настоящее время эта проблема?

2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Теории гендерного лидерства История изучения проблемы гендерного лидерства Литература для студентов

1. Алифанов С. А. Основные направления анализа лидерства // Вопр, психол. 1991. № 3. С. 90−98.

2. Бендас Т. В. Психология лидерства: гендерный и этнический аспекты. / Автореферат дисс. На соиск. Учен степени Доктора психологических наук. — С-Пб, 2002.

В исследованиях гендерных особенностей руководства и лидерства можно выделить три основных направления.

ДОМИНИРОВАНИЕ ГЕНДЕРНОГО ФАКТОРА НАД ЛИДЕРСКОЙ ПОЗИЦИЕЙ

1. Концепция гендерного потока (gender-role spill-over), выдвинутая Барбарой, фактор пола считает доминирующим: он является более мощным, чем другие факторы, в том числе и лидерство, как бы «заливая», подобно потоку, все вокруг (возникает так называемый гендерный эффект, когда пол становится более значимым, чем все другие факторы). Согласно этой концепции, восприятие лидера зависит прежде всего от его пола. В самом деле, в некоторых исследованиях было установлено, что женщины воспринимались как менее компетентные лидеры, особенно если эксперты-подчиненные были сторонниками традиционных, а не эгалитарных взглядов на лидерство.

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумэн с соавт.; С. Суттон с соавт.) исходит из допущения, что люди вообще и в организациях в частности предъявляют различные требования по отношению к лидерам разного пола; по отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить ту же менеджерскую должность, что и мужчина, женщина должна продемонстрировать гораздо более высокую по сравнению с ним компетентность, чтобы снять влияние предубеждений против нее. Эти предубеждения не позволяют части женщин занять лидерскую позицию, что порождает гендерную диспропорцию среди лидеров в организациях. Были получены эмпирические данные о существовании предубеждений против лидерства женщин в лабораторных экспериментах и полевых, в том числе и против их лидерства в семье.

3. Концепция токенизма (tokenism), предложенная Розабет Кэнтер, постулирует, что на групповую динамику оказывает влияние пропорция представителей различных культурных категорий в группе (в частности, по гендерной и расовой принадлежности). В асимметричной группе ее члены, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а те, кто количественно лишь символически был представлен в группе, получили название «токенов» (символов); к примеру, в качестве последних выступали 2−3 чернокожих в школе для белых. Токены из-за своей малочисленности более заметны, более стереотипно воспринимаются, их характеристики преувеличиваются по сравнению с доминантами. Женщины в мужской группе и женщины-лидеры в мужском деловом мире выступают в качестве токенов, играя одну из четырех неформальных ролей (обнаруженных эмпирически):

а) «матери» — от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

б) «соблазнительницы» (seductress) — здесь токен выступает лишь сексуальным объектом мужчины с высоким должностным статусом в организации, вызывая негодование у коллег-мужчин;

в) «игрушки, талисмана» (pet, mascot) — милой, но не деловой женщины, приносящей удачу г) «железной леди» (iron maiden) — этим токенам приписывалась неженская жесткость, и они были особенно изолированы от группы.

Все эти роли мешают женщинам занять положение равных доминантов в группе, снижает их возможности служебного роста, и изменить эту ситуацию может лишь увеличение их числа среди лидеров.

4. Инграциация (ingratiation). Это понятие, введенное Е. Джоунсом (а теоретическая модель разработана Р. Лайденом и Т. Митчеллом), означает способность человека быть привлекательным для других людей, добиваться их симпатии и любви. Человека, который вызывает такое отношение у окружающих, называют инграциатором, а объект инграциации — мишенью. Инграциаторами могут выступать и лидер, и последователь.

Считается, что инграциация может помочь женщинам-лидерам уравнять свои шансы с мужчинами, в частности, в установлении хороших взаимоотношений с подчиненными. Тем более, что, по данным исследований, роль инграциатора, согласно существующим гендерным стереотипам, больше подходит женщине, чем мужчине.

5. Для объяснения отсутствия различий между лидерами разного пола привлекается идея андрогинии. Самыми известными здесь являются теории, разработанные двумя женщинами: Джудит Спенс с коллегами рассматривала андрогинность как сочетание показателей высокой маскулинности и высокой фемининности, а Сандра Бем представляла ее как баланс между этими двумя категориями. Андрогинности отдавали предпочтение перед маскулинностью и фемининностью, и теория андрогинного менеджмента А. Серджента, к примеру, утверждала, что эффективный лидер должен перенимать лучшее, что есть в качествах другого пола, и интегрировать мужские и женские характеристики.

Однако метаанализ эмпирических данных не подтвердил ни традиционное представление о психологическом благополучии (что мужчины должны быть маскулинными, а женщины — фемининными), ни обе гипотезы, отдающие предпочтение андрогинии. Это благополучие оказалось связанным с преобладанием маскулинных черт, а не андрогинных или фемининных. В американском обществе маскулинность дает больше преимуществ индивиду, чем фемининность, поэтому некоторые женщины предпочитают демонстрировать маскулинное поведение: выгод от него может быть больше, чем потерь. Возможно, поэтому ряд женщин подражает маскулинному лидерскому стилю, особенно если они занимают должности в традиционно мужских областях деятельности. Обладание же и маскулинными, и фемининными чертами одновременно чревато для индивида провоцированием дисфункционального внутреннего конфликта, по мнению Малири Тейлор и Джудит Холл, поэтому они даже считают понятие андрогинии излишним. Не случайно и Сандра Бем позднее отказалась от идеи андрогинности как предпочтительного выхода для обоих полов

6. Сторонники фрейдизма традиционно негативно относились к женскому лидерству, связывая его сугубо с маскулинной гендерной ролью. Лидеры-женщины считались обладателями нездоровой гендерной идентичности, а их стремление к лидерству, называемое «фаллическим», рассматривалось как проявление неполноценности женщин, завидующих мужчинам. В последнее время можно наблюдать некоторое смягчение психоаналитических взглядов на женское лидерство .

С позиций психоанализа рассматривает проявление феномена нарциссизма у мужчин и женщин-лидеров норвежский психотерапевт Я. Джорстад. Он разделяет явления нормального нарциссизма, отражающего универсальную потребность человека в любви и поддержке, и патологического. Признаками последнего являются явно выраженные эгоцентризм, тревога (малейшая фрустрационная ситуация вызывает гнев), проективная тенденция (неспособность признавать свои слабости и ошибки — всегда виноваты другие), а также недостаток эмпатии и фантазии грандиозности (проявляющиеся в форме высокомерия, доминантности и в обесценивании других людей). По данным Я. Джорстад а, многие лидеры организаций демонстрировали признаки нарциссической тревоги. При этом мужчины были более склонны к нарциссической грандиозности. Причины этого автор видит как в их анатомии, более «заметной» по сравнению с женщинами, так и в поощряемом западной культурой стремлении чрезмерно преувеличивать свой имидж, а женщины-лидеры либо отказывались от этой роли (до назначения или спустя некоторое время после него, несмотря на то что обладали рядом качеств, безусловно, полезных для лидерства), либо старались уменьшить свою женственность, подражая мужчинам-лидерам.

Хотя были обнаружены данные о нездоровой идентичности тех женщин, что предпочитали карьеру семье, но были и другие результаты: женщины-менеджеры легко интегрировали в своей личности женственность и лидерство. А отказ женщин от него был связан не обязательно с боязнью утратить женственность, как постулировал психоанализ, но и с другими факторами, в частности, с нежеланием женщин играть в политические игры мужчин и с отношением общества к женскому лидерству. В то же время достаточно часто встречаются работы, авторы которых связывают здоровую гендерную идентичность лидеров с влиянием мужчин — отцов (для обоих полов) и мужей (для женщин).

ДОМИНИРОВАНИЕ ЛИДЕРСКОЙ ПОЗИЦИИ НАД ГЕНДЕРНЫМ ФАКТОРОМ

1. Ситуационно-должностной подход (Р. Хауз; Дж. Хант) на первое место ставит позицию человека в официальной структуре, должность, которую он занимает в организации, а не пол. Постулируется, что мужчины и женщины, выполняющие одни и те же лидерские роли, занимающие одни и те же менеджерские должности, не будут отличаться друг от друга ни по поведению, ни по лидерской эффективности. Однако ситуативные переменные могут способствовать тому, что гендер становится значимым фактором, и женщины-лидеры (с их меньшей властью, влиянием и ресурсами) в этом плане проигрывают по сравнению с мужчинами. В частности, речь женщин, с позиций этого подхода, является «речью безвластных», а женщины, занимающие должность, дающую им формальную власть, будут говорить подобно мужчинам, подражая их доминантности. Точно так же и мужчины-подчиненные будут по своим речевым характеристикам похожими на женщин. Результаты, полученные Катрин Джонсон, частично подтвердили действие формальной позиции на вербальное, а тендера — на невербальное поведение. По мнению Элис Игли с соавт., этот подход недооценивает роль стереотипов в восприятии лидеров разного пола .

2. Статусная теория (или теория ранговых ожиданий), созданная Дж. Бергером с коллегами, имеет много приверженцев: М. Локхид и К. Холл; Линда Карли; Б. Меккер и П. Ветцель-0'Нейл, Элис Игли. Поведение человека в деловых ситуациях в малых группах объясняется его статусом в больших группах и обществе в целом: поскольку статус в обществе не равен для разных полов или рас, то и в деловом мире мужчина, согласно стереотипам, изначально воспринимается как высокостатусный, а женщина — как низкостатусный индивиды. Чтобы стать лидером в группе, женщине приходится преодолевать больше препятствий по сравнению с мужчиной, даже если она обладает большими знаниями и способностями, чем кто-либо еще в группе; это было установлено при изучении детских групп, состоящих из представителей разных рас, в отношении черных детей. По мнению Элен Мэккоби и Кэрол Жаклин, дело обстоит аналогично и с женским лидерством.

Высокостатусного индивида оценивают как более компетентного и имеющего более желательные атрибуты по сравнению с низкостатусным, поэтому первому предоставляют более благоприятные возможности для того, чтобы хорошо выполнять работу и влиять на других людей. В результате он действительно становится более влиятельными. Будучи низкостатусными, женщины вынуждены демонстрировать с помощью экспрессивного поведения поддержки и согласия с высокостатусными индивидами, что они не стремятся узурпировать власть. Однако повышение статуса (благодаря своей компетентности или же благодаря официальной должности) позволяет женщине-лидеру проявлять поведение лица с более высоким статусом (мужчины), в частности, стиль, ориентированный на задачу.

Эта теория объясняет множество эмпирических данных, обнаруживающих как сходство, так и различие лидеров разного пола по эффективности, стилям, речевому поведению в деловых ситуациях, причем, в отличие от других направлений, она предсказывает действие гендерного эффекта и в лабораторных, и в полевых условиях. Учитывает она и стереотипы, однако не объясняет гендерные различия в социальном поведении за пределами деловых групп, и некоторые другие факты, в частности, то, почему женщины (в том числе и лидеры) демонстрируют более явно выраженное социо-эмоциональное поведение в чисто женских группах по сравнению со смешанными по полу: в соответствии с теорией в первых женщины должны проявлять большую ориентацию на задачу, чем в последних, где они имеют низкий статус.

3. Одной из наиболее распространенных зарубежных теорий лидерства остается бихевиористская динамическая модель обмена в диаде «лидер — исследователь» («leader — member exchance» — LМХ) Г. Граена с соавторами: лидер формирует уникальные взаимоотношения с каждым подчиненным (как систему обменов). Эти отношения могут быть хорошими (с взаимным доверием и поддержкой, высокой продуктивностью работы и удовлетворенностью подчиненных), средними или плохими (с простым выполнением служебных обязанностей) и носят название высокого, среднего и низкого LМХ соответственно. В последнее время изучается влияние тендера на LМХ[18].

Считается, что женщинам-лидерам труднее формировать отношения высокого LМХ с мужчинами, чем их коллегам противоположного пола, поскольку симпатия возникает скорее между индивидами, имеющими сходство между собой. Однако в исследованиях такие женщины оказались способными устанавливать отношения высокого LМХ, в частности, с мужчинами-подчиненными.

Концепция LMX тесно связана с представлением о высоко трансформационном лидере (Б. Басе, Дж. Хант и другие), который обладает способностью преобразовывать (совершать трансформацию) своих подчиненных и мотивировать их на сверхдостижения. Было установлено, что мужчины и женщины имели равную способность быть высоко трансформационными лидерами.

4. Вероятностная модель лидерства, разрабатываемая Ф. Фидлером и его последователями, хотя и редко обращается к половым различиям, постулирует, что женщины и мужчины будут отличаться по лидерской эффективности лишь в том случае, если будут использовать различный лидерский стиль. В самом деле, в своем исследовании К. Шнейер не обнаружил у лидеров тендерных различий по стилю: все они были значительно более ориентированы на задачу, чем нелидеры.

РАВНОЦЕННОСТЬ ГЕНДЕРНОГО ФАКТОРА И ЛИДЕРСКОЙ ПОЗИЦИИ

1. Концепция информационной обработки Д. Гамильтона и связанная с ней теория схемы С. Тейлора и Дж. Крокера разрабатываются в рамках когнитивного подхода. Человек стремится упорядочить свое знание об окружающем мире и прибегает при этом к схемам (стереотипизированным стимулам). При обработке социальной информации используется три типа схем:

а) личностные, б) ситуационные в) ролевые.

Последние могут быть связаны с полом (гендерная роль) или с должностью, позицией в группе (к примеру, лидерская роль). Схема позволяет быстро опознать стимул и предсказать его поведение. Так рождаются стереотипы в восприятии окружающих: о том, как должны вести себя мужчины и женщины (гендерный стереотип), и о том, каким должен быть лидер, менеджер (лидерский стереотип).

Множество исследований посвящено изучению влияния стереотипов на восприятие различных аспектов поведения мужчин и женщин в роли лидеров. При этом выясняется, что лидеры не соответствуют либо тендерному, либо лидерскому стереотипу. Чтобы устранить встречающееся рассогласование между прогнозируемым по стереотипу и реальным поведением другого человека, индивид прибегает к следующим приемам:

а) каузальной атрибуции (к примеру, достижение успеха женщинами объясняется удачей, а не способностями);

б) игнорированию рассогласования;

в) ролевому выравниванию (поведение индивида подгоняют к ролевому стереотипу);

г) навешиванию девиантного ярлыка (женщину, делающую карьеру, называют «синим чулком», «бесплодной» — «libber»);

д) вытеснению из группы (женщинам-менеджерам к примеру, дают меньше информации, слишком короткие сроки для выполнения задания).

Кэтрин Бэртол и Д. Мартин объясняют противоречивость эмпирических данных, полученных в лабораторных и полевых исследованиях, с помощью указанной теории. В лабораторных условиях проявляется гендерная схема: женщина считается непригодной для роли лидера и сама отказывается от этой роли в присутствии мужчин; в организациях же в отношении женщины-лидера действует скорее лидерская, чем гендерная, схема и окружающие оценивают ее одинаково с мужчиной.

2. Социально-ролевая теория гендерных различий лидеров разрабатывается известной американской исследовательницей Элис Игли с 1987 г. Чтобы быть принятыми обществом, мужчиныи женщины-лидеры должны вести себя конгруэнтно их гендерной роли и в своем поведении и мотивации соответствовать гендерному стереотипу. С другой стороны, роль лидера также предъявляет свои требования к индивиду. И поскольку, согласно стереотипам, эта роль является маскулинной, женщины-лидеры будут испытывать конфликт между гендерной и лидерской ролями. Негативные предубеждения против женщин-лидеров могут вызывать у них снижение самооценки, неуверенность в себе и, соответственно, ухудшение продуктивности работы. И хотя компетентные женщины способны преодолеть эти сложности, мужчины получают преимущество при сравнении их с женщинами в роли лидера, так как подобных барьеров для них не существует. Э. Игли считает, что смягчение ролевого конфликта у женщин-лидеров приведет к росту их достижений. Этому смягчению могут способствовать:

а) реальные успехи женщин;

б) выбор ими той области занятий и должности в тех организациях, где лидерская роль по стереотипу не слишком маскулинизирована, а, скорее, андрогинна (к примеру, руководитель детского образовательного учреждения, а не военного ведомства или бизнес-компании);

в) демонстрация относительно фемининного лидерского стиля — демократического и ориентированного на взаимоотношения .

Хотя эта теория достаточно популярна, она не способна объяснить те результаты, когда женщины и мужчины ведут себя одинаково, занимая одни и те же лидерские позиции. И все же именно она, как и статусная теория, представляются нам наиболее перспективными. Однако пока не появилось теории, объясняющей все экспериментальные факты.

2.2 Перспективы женского лидерства Сторонники этого направления изучают препятствия, которые общество выставляет перед женщинами на пути к лидерству.

Очень популярна метафора о «стеклянном потолке» («glass ceiling»): невидимой, но реальной преграде, на которую наталкивается женщина-лидер, когда пытается достичь вершин успеха; для мужчин такой преграды не существует. Исследования подтвердили, что женщины имели больше препятствий для служебного роста, чем мужчины.

Чтобы изменить эту ситуацию, многие организации в США и Западной Европе под давлением общественного мнения проводят так называемую политику равных возможностей. Однако, как выяснилось, эта политика скорее декларируется, чем осуществляется на деле, и встречает сопротивление со стороны мужского персонала.

Среди объективных факторов, препятствующих успеху женщин-лидеров, называется лишение их доступа к информации, а также меньшая по сравнению с мужчинами возможность поучиться у менеджеров своего пола, занимающих более высокие должности, — считается, что процесс наставничества протекает успешнее при сходстве его участников.

Но главное препятствие заключается в отношении окружающих. Несмотря на то, что по ряду качеств женщины-лидеры не отличаются от своих коллег-мужчин, представление об их непригодности для лидерской роли является устойчивым. Оно проявляется в осуждении близких и друзей, в предпочтении подчиненными мужчины в роли босса и в скептицизме мужчин-администраторов по отношению к женщинам-лидерам. Причем в большей психологической изоляции оказываются успешные женщины-менеджеры.

Недостаток власти, дефицит лидерства заставляют женщин прибегать к защитным стратегиям:

а) сверхфункционированию на работе (по времени и усилиям);

б) использованию специфически женских способов деловых переговоров с мужчинами (кокетства, принижения своих способностей);

в) применению «маски» — стремлению скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не по лучить ярлык неэффективных работников и т. п., что может составлять угрозу их психическому здоровью.

И все же женское лидерство все чаще становится реальностью, выполняя в том числе и социальный заказ. Многие компании озабочены царящими в ним отчуждением и цинизмом и ищут гуманистические подходы к управлению, возлагая надежды на женскую модель лидерства; они обучают женщин-менеджеров по специальным лидерским программам, и некоторые фирмы заслужили репутацию «лучших компаний для женщин» .

Главной заслугой гендерной психологии лидерства является постановка задачи сравнительного изучения лидеров разного пола. Возможно, гендерный эффект найдет свое место среди других феноменов лидерства, и в этом плане эта область имеет большой исследовательский потенциал: многие эксперименты, повторенные при учете пола, могут дать другие результаты и стимулировать новые теории. Однако необходимо уже сейчас устранить смещение акцентов и изучать гендерную роль лидеров — не только женщин, но и мужчин. Отсутствие теории, объясняющей все экспериментальные факты, может свидетельствовать о «кризисе роста» этой области.

В настоящее время развитие данной проблемы отмечено и в отечественной психологии, что подтверждается рядом эмпирических исследований гендерной специфики лидерства в разных социальных группах (В.В. Абраменкова, 1987, Л. В. Бабаева, A.C. Кочарян, И. Н. Логвинов, Т. В. Бендас, Е. С. Соколова, О. Г. Лопухова, В. И. Румянцева, И. В. Ходырева, А. Е. Чирикова, Е. Балабанова, И. Н. Тартаковская, Е. Гвоздева, В. Герчиков, Н. Д. Стрекалова, O.K. Самарцева, Т. А. Фомина, СЮ. Барсукова и др.

Отечественные исследователи больше внимания уделяют деловым женщинам — менеджерам в крупных компаниях и предпринимательницам, которые давно в бизнесе и известны в своих городах, регионах.

Различная ориентация у руководителей разного пола была выявлена в работе Ф. Н. Портнова и Э. С. Чугуновой: мужчины по сравнению с женщинами более высоко выше ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности и организации взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения.

Замечено, что мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.

А.Л Журавлевым был предложен подход к определению стилей — выделение директивного, коллегиального и попустительского компонентов стиля руководства. Выводы, сделанные исследователем, состоят в том, что фактор пола определяет различную выраженность основных компонентов и типов индивидуального стиля руководства, тем самым, обусловливая его эффективность. Выявлены различия в способах взаимодействия руководителей разного пола с коллективами: у женщин преобладают комбинированный и промежуточный стили. Комбинированный стиль руководства, сочетающий в себе директивный, коллегиальный и попустительский компоненты, обеспечивает женщинам-руководителям большую, по сравнению с мужчинами, социально-психологическую эффективность. К формированию директивности и попустительства в стиле руководства женщин приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных качеств личности; высокий уровень развития этих качеств определяет развитие коллегиального компонента стиля лидерства.

2.3 Психологические особенности женщины руководителя, отличающие ее от мужчины-руководителя

" Женщины-менеджеры лучше мужчин, потому что они умеют думать и как мужчины и как женщины, а мужчинам нужно этому учиться"

Литература

для студентов

1. Бабаева Л. В., Чирикова А. Е. Женщины в бизнесе // Социол.исслед. 1997. № 3 С.76−77.

2. Самарцева О. Фомина Т. Особенности женского менеджмента. // Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент. М.:ИСИ РАН. 2000.

3. Чирикова А. Е. Женщина во главе фирмы. М Институт Социологии РАН. 1998 С. 119. Чирикова А. Е. Женщина во главе фирмы. М. Институт Социологии РАН. 1998

Исследования самарских социологов базировались на концептуальной идее, предложенной В.Радаевым. Согласно предложенному автором подходу для анализа отношений между руководителями и подчиненными использовались 4 концептуальные переменные: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство. Для построения основных стратегий выделялись следующие переменные: определение дистанции с подчиненными, характер принятия решений, технология проведения принятых решений, организация текущего контроля за ходом исполнения решений, способ организации труда, форма ответственности за принятые решения, степень формальности отношений, вовлеченность в проблемы подчиненных.

Согласно концептуальной схеме, предложенной В. В. Радаевым,. основой взаимодействия в рамках бюрократизма является административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности. Отлаженная процедура текущих проверок призвана осуществлять контроль за работой. В силу четкого разделения сфер ответственности за провалы отвечает конкретный исполнитель. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов.

В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению к руководителю, который поддерживает единство в организации через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы — общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

Стратегия фратернализма предполагает большую степень сглаживания иерархии в отношениях, принятие решений происходит коллегиально, с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненным. Подчиненным предоставляется значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя и других участников. Неуспех — это общая беда для всего коллектива. Отношения подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на «рабочие» и «нерабочие» .

В рамках партнерства иерархия явно не выражена. Решения принимаются на основе общего обсуждения, в котором каждый работник участвует в соответствии со своей квалификацией и вносит предложения, исходя из своей компетенции. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается, и текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность за определенную работу возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, считается, что, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.

В бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль «начальника», в патерналистских ведет себя скорее как «хозяин», при реализации фратерналистских стратегий претендует на роль «лидера», а в отношениях партнерства становится «координатором» .

Разработанные на основе сформулированного В. Радаевым подхода, О. Самарцева и Т. Фомина получили в ходе своего исследования частных предпринимателей, результаты, подтверждающие тот факт, что среди женщин-руководителей в проявляемых стилях управления отмечается смещение в сторону фратернализма (лидер) и партнерства (координатор), которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник). Но партнерству в «женском» варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму — неформальные. Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии, такие как «координатор-начальник», «координатор-лидер» и «хозяин-лидер». Исследование мужских стилей управления с использованием той же методики показало, что мужчины склонны придерживаться одной стратегии в поведении. Демонстрация смешанных стилей была зафиксирована лишь в одном случае из десяти.

Анализ результатов измерения по отдельным параметрам в рамках выделенных выше четырех стилей управления показал, что при определении дистанции с подчиненными женщины-руководители склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского стиля поведения, что предполагает два варианта поведения: либо обозначение четкой дистанции власти, либо отсутствие акцента на иерархической структуре в построении отношений с подчиненными вообще. Мужчины в этой ситуации придерживаются преимущественно патерналистского стиля поведения, или реже — фратерналисткого.

Процедура принятия решений женщинами, в основном, проводится с ориентацией на фратерналистские нормы поведения, т. е. сопровождается процессом активного обсуждения предлагаемых решений совместно с подчиненными. Одновременно, женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями — мужчинами при принятии решений.

Способ организации труда в «женском» варианте выглядит, в большинстве случаев, как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться в случае необходимости. Даже руководитель иногда может помочь в исполнении какого-либо задания. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины.

Как показывают материалы интервью, женщина эффективно реализует не только «стратегии выживания», но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком «рисковых» стратегий. Однако это не означает, что женщина не умеет рисковать. На вопрос о том, как часто директору приходится рисковать в своей работе, характер ответов относительно частоты риска существенно не отличался у директоров разного пола.

Свыше 50% опрошенных мужчин — менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления. Более 40% опрошенных менеджеров — мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жесткость, а совсем не мягкость, как это принято считать. Правомерность подобных оценок, вероятно, вполне вероятно имеет под собой некоторые основания, что особенно отчетливо будет видно при анализе восприятия женщин-руководителей менеджерами и персоналом предприятий.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет говорить о том, что женщины-директора иногда действуют более успешно, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия.

Анализ материалов интервью дает возможность заключить, что женщинам более присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей. Однако ни те, ни другие не являются явными последователями одностороннего лидерства: или того, или другого. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно комбинированные или смешанные стратегии лидерства.

Серьезные различия, по мнению исследователей, проявляются в оценках, которые дают мужчины и женщины своей руководящей роли. Мужчины рассматривают свою деятельность как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу или применение наказания за неадекватное исполнение задания. Мужчины чаще, чем женщины, используют власть, которую дает им положение или формальный авторитет. Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общие цели рабочего коллектива. Они приписывают свою власть таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность в большей степени, нежели официальному положению. Психологически женщина больше склонна заниматься ежедневным доказательством своего «права на лидерство», по сравнению с мужчиной Женщины-руководители, в отличие от мужчин, охотней делятся информацией и властью, считая, что такой обмен создает обстановку доверия в коллективе. Они чаще склонны отказываться от привилегий, даваемых служебным положением; чаще подчеркивают ведущую роль вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая собственную роль. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение основные характеристики женского менеджмента, которые помогают достижению целей в собственном деле.

В условиях кризиса, по мнению многих руководителей, ключевыми управленческими умениями становятся техника ведения переговоров, установка на консолидацию сотрудников, умение избегать давления со стороны персонала, применение «мягких» конфликтных стратегий, постоянная готовность к изменениям и риску, этическая толерантность, «легкий психологический вес» .

Усложнение экономического положения, кризис и резкое обострение проблем внутри самих фирм, по мнению большинства женщин-руководителей, приводят к необходимости коррекции традиционных технологий осуществления управления, переориентации этих технологий на преимущественно «сенситивные» модели управления (управления по «слабым» сигналам), направленные прежде всего на консолидацию усилий управленческой команды и персонала фирм.

На основе исследований отечественных психологов можно составить перечень отличительных характеристик женщин и мужчин — лидеров — руководителей.

Гендерные отличия в управленческой деятельности

Характерные для женщин особенности руководства:

1. Отличие в мотивации трудовой деятельности;

Пятиуровневая пирамида потребностей Маслоу в гендерном разрезе претерпевает изменения. Женщины имеют подвижную мотивационную структуру. Если она чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке она не стремится к лидерству. Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости.

2. Высокая эмоциональность женского стиля управления;

Реакция женщины-руководителя отличается от реакции мужчины: эмоционально она более ярче и богаче. При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику. Однако, эмоциональность имеет и другую сторону: женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость, оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной. Излишнюю эмоциональность считают серьезным недостатком женской модели управления.

3. Гибкость, ситуативность, умение адаптироваться;

Это в сочетании с настойчивостью позволяет женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами. Женщина умеет оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что треть нервных расстройств женщин происходит именно от столкновения ее социальных ролей.

4. Терпеливость женщины-менеджера;

Стиль женского управления отличается последовательными, постепенными преобразованиями без ориентации на сиюминутный результат. Такая стратегия «маленьких шагов» весьма оправдана в ситуациях неопределенности и приносит свои плоды в сложившихся экономических условиях.

5. Демократичность стиля руководства женщины-менеджера;

Это предполагает готовностью женщины-менеджера к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений. Для реализации принятых решений характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости.

6. Особенности контроля;

Превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок. Несмотря на мягкость стиля управления, женщина-руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля и к принятию жестких мер к провинившимся.

7. Склонность к наставлениям, поучениям, назиданиям женщины-менеджера;

Нередко эта черта не нравится окружающим, особенно мужчинам.

8. Любознательность женщины-руководителя;

Любознательность реализуется в позитивном направлении как стремление расширять свой кругозор через общение, установление новых контактов. Однако нередко эта черта приводит к сбору недостоверных сведений (слухов, сплетен) и их использованию при принятии решений, что неизбежно снижает их качество.

9. В экстремальных ситуациях женщина демонстрирует не стратегию страха и избегания, а активного противостояния;

Внутреннее чутье помогает женщине весьма успешно действовать в кризисных ситуациях. Меньшая амбициозность и нежелание достигать победы «любой ценой» позволяют женщине действовать в сложных обстоятельствах даже более эффективно, чем мужчине.

Рассмотренные особенности поведения женщины-руководителя, являясь далеко не полным перечнем, позволяют опровергнуть традиционное представление об ограниченных возможностях женщины-менеджера и мнение о меньшей эффективности «мягкого» женского менеджмента по сравнению с «жесткой» мужской моделью управления. Женщины-менеджеры достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих только женщине черт и качеств.

2.4 Вопросы студентам:

1. Вспомните, чем отличается руководитель от лидера?

2. Что больше присуще мужчинам — руководителям: руководство или лидерство?

3. Что больше присуще женщинам — руководителям: руководство или лидерство?

4. Приведите примеры сочетания у женщин — руководителей функций руководителя и лидера. Каким образом им удается сочетать в себе качества лидера и руководителя? Насколько успешно руководство?

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Таблица Отличия лидерства и руководства

Приложение 2

Тест для начинающего предпринимателя Дайте ответы на следующие вопросы.

1. Каким образом вы предполагаете разбогатеть в ближайшее время?

а) сделать карьеру, поднявшись вверх по руководящей лестнице;

б) вкладывать имеющиеся деньги в дело с выгодой, рисковать;

в) попытать счастья в лотерее.

2. Если вам представилась возможность выступить в качестве актера, то какую роль вы смогли бы сыграть лучше всего?

а) Остапа Бендера;

б) Левина из «Анны Карениной» ;

в) Штирлица из кинофильма «Семнадцать мгновений весны» .

3. Представьте себе, что вы заработали миллион. Что бы вы сделали дальше?

а) вложу деньги в банк и буду жить на проценты от вклада;

б) рискну вложить в прибыльное дело;

в) часть денег вложу в новое дело, а часть положу для надежности в солидный банк.

4. Что, на ваш взгляд, могут принести вам деньги?

а) власть;

б) жизнь в свое удовольствие;

в) много новых забот и зависти.

5. Если вы разбогатеете, то хотели бы, чтобы об этом написали в газетах?

а) нет;

б) да;

б) обо мне и так иногда пишут.

6. Какая из 3 групп профессий вам более всего подходит?

а) писатель, художник, композитор;

б) адвокат, врач, политик;

в) глава фирмы, руководитель института, директор издательства.

7. При создании своей фирмы будете ли вы принимать на работу лиц, ранее бывших вам друзьями?

а) да;

б) нет;

в) ответ на этот вопрос следует основательно продумать.

8. Представьте себе, что вы заработали миллион. Как бы вы себя вели?

а) в моей жизни изменились бы лишь квартира, машина, мебель и прочая обстановка;

б) я позволил бы себе больше путешествовать;

в) я бы кардинально изменил бы свой образ жизни.

9. Представим себе, что вы стали директором фирмы. С чего вы начнете свою деятельность?

а) с изучения людей, с которыми вам предстоит работать;

б) определили бы основные направления работы фирмы;

в) занялись бы набором надежных помощников.

10. Какое из приведенных утверждений вы считаете более привлекательным, если вы получили повышение и стали директором фирмы?

а) в моей работе снизилась значимость профессионально технических навыков и повысилась роль концептуальных знаний;

б) чем выше ранг управления, тем более значимы коммуникативные умения и способности по сравнению с профессионально техническими;

в) изменились в равной степени требования практически ко всем качествам личности.

11. В вашей фирме в одной из бригад возникла конфликтная ситуация. Каковы будут ваши действия как директора фирмы?

а) нужно выслушать мнения конфликтующих сторон и убедить их найти компромиссное решение;

б) нужно выслушать мнение всех, но окончательное решение конфликта поручить бригаде;

в) сделать все возможное, чтобы не дать разрастись малому конфликту до больших размеров.

12. Насколько сильно вы испытываете потребность иметь большие деньги?

а) постоянно;

б) периодически;

в) скорее всего нет.

13. Если бы вы имели миллион и вам представилась возможность заключить новую сделку, то какую бы вы предпочли? Ту, которая даст прибыль:

а) в четверть миллиона;

б) в полмиллиона;

в) в миллион.

Далее на отдельном листе вы должны записать номера вопросов и выбранные вами ответы. После этого вы сможете подсчитать суммарное число баллов, которое набрали. Баллы оцениваются следующим образом:

Далее сложите все набранные вами баллы и определите по 9 балльной шкале уровень своих способностей к риску в коммерческой деятельности.

1- й. Очень низкий уровень (от 0 до 11 баллов).

2- й. Низкий уровень (от 12 до 19 баллов).

3- й. Значительно ниже среднего (от 20 до 27 баллов).

4- й. Чуть ниже среднего (от 28 до 25 баллов).

5- й. Средний (от 36 до 43 баллов).

6- й. Чуть выше среднего (от 44 до 51 баллов).

7- й. Выше среднего (от 52 до 59 баллов).

8- й. Высокий уровень (от 60 до 67 баллов).

9- й. Очень высокий уровень (от 68 до 78 баллов).

Интерпретация результатов. Если вы определили, что у вас способности к риску в коммерческой деятельности находятся на 1—3-м уровнях, то лучший способ разбогатеть для вас —это упорно работать, избегая карьеры менеджера, руководителя. Если вы находитесь на 4—6-м уровне, то шансы разбогатеть у вас есть, но вам необходимо активнейшим образом развивать в себе способности коммерсанта. Если вы находитесь на 7—8-м уровне, то у вас есть шанс овладеть профессией менеджера. А если же вы набрали от 68 до 78 баллов, то есть находитесь на 9-м уровне, то у вас есть реальные шансы стать миллионером, если вы им уже не стали!

Приложение 3

Психогеометирический тест

Инструкция. Посмотрите на пять фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг, изображенных на листе бумаги. Выберите из них ту, которая первой привлекла Вас. Запишите ее название под № 1. Теперь проранжируйте оставшиеся четыре фигуры в порядке вашего предпочтения и запишите их названия под соответствующими номерами. Итак, самый трудный этап работы закончен. Какую бы фигуру Вы не поместили на первое место, это Ваша основная фигура или субъективная форма. Она дает возможность определить Ваши главные, доминирующие черты характера и особенности поведения. Остальные четыре фигуры — это своеобразные модуляторы, которые могут окрашивать ведущую мелодию Вашего поведения. Однако может оказаться, что ни одна фигура Вам полностью не подходит. Тогда Вас можно описать комбинацией из двух или даже трех форм.

Краткая психологическая характеристика основных типов личности

Квадрат

Если Вашей основной формой оказался Квадрат, то вы — неутомимый труженик! Трудолюбие, усердие, позволяющее добиваться завершения работы, — вот чем, прежде всего, знамениты истинные Квадраты. Выносливость, терпение и методичность обычно делают Квадрата высококлассным специалистом в своей области. Этому способствует и неутолимая потребность в информации.

Квадраты — коллекционеры всевозможных данных. Все сведения систематизированы, разложены по полочкам. Поэтому Квадраты заслуженно слывут эрудитами, по крайней мере, в своей области. Мыслительный анализ — сильная сторона Квадрата. Если вы твердо выбрали для себя Квадрат — фигуру линейную, то, вероятнее всего, вы относитесь к «левополушарным» мыслителям, т. е. к тем, кто перерабатывает данные, говоря языком информатики, в последовательном формате: а-б-в-г и т. д.

Квадраты скорее «вычисляют» результат, чем догадываются о нем. Квадраты чрезвычайно внимательны к деталям, подробностям. Квадраты любят раз и навсегда заведенный порядок. Идеал Квадрата — распланированная, предсказуемая жизнь, и ему не по душе «сюрпризы» и изменения привычного хода событий. Он постоянно «упорядочивает», организует людей и вещи вокруг себя. Все эти качества способствуют тому, что Квадраты могут стать (и становятся!) отличными администраторами, исполнителями, но… увы, редко бывают хорошими распорядителями, менеджерами.

Чрезмерное пристрастие к деталям, потребность в дополнительной, уточняющей информации для принятия решения лишает Квадрата оперативности. Аккуратность, порядок, соблюдение правил и приличий могут развиться до парализующей крайности. И когда приходит время принимать решение, особенно связанное с риском, с возможной потерей статус-кво, Квадраты вольно или невольно затягивают его принятие. Кроме того, рациональность, эмоциональная сухость и холодность мешают Квадратам быстро устанавливать контакты с разными лицами. Квадрат неэффективно действует в аморфной ситуации.

Треугольник Это форма символизирует лидерство, и многие Треугольники ощущают в этом свое предназначение. Самая характерная особенность истинного Треугольника — способность концентрироваться на главной цели. Треугольники — энергичные, неудержимые, сильные личности, которые ставят ясные цели и, как правило, достигают их!

Они, как родственники — Квадраты, относятся к линейным формам и в тенденции также являются «левополушарными» мыслителями, способными глубоко и быстро анализировать ситуацию. Однако в противоположность Квадратам, ориентированным на детали, Треугольники сосредотачиваются на главном, на сути проблемы. Их сильная прагматическая ориентация направляет мыслительный анализ и ограничивает его поиском эффективного (и часто эффектного) в данных условиях решения проблемы.

Треугольник — это очень уверенный человек, который хочет быть правым во всем! Сильная потребность быть правым и управлять положением дел, решать не только за себя, но и, по возможности, за других делает Треугольника личностью, постоянно соперничающей, конкурирующей с другими. Доминирующая установка в любом деле — это установка на победу, выигрыш, успех! Он часто рискует, бывает нетерпеливым и нетерпимым к тем, кто колеблется в принятии решений.