Основные факторы, определяющие культуру организации

Фирмы, приглашающие сегодня на отдельные должности профессионалов, которые занимаются разработкой корпоративной культуры, находятся изначально в более выгодном положении относительно тех, которые не задумываются об этом, или сознательно игнорируют данный вопрос. Конечно, разработка и внедрение корпоративной культуры требует отдельных средств, усилий и времени, но для долгожительства фирмы нет ничего лучше, чем просеивание золотых крупиц ценностного достояния корпорации и переплавления их в золотые слитки, составляющие надежный капитал и гарантию доверия общества.

Работа над корпоративной культурой — многосложная и долгосрочная задача, которая требует вложений усилий со стороны руководства компании и каждого ее представителя. Придя в организацию, человек надеется занять в ней определенное место, надеется на соответствие принципов компании своим ожиданиям.

Если компания не считает себя однодневкой, то работу над созданием корпоративной культуры необходимо начинать как можно раньше. Ее могут проводить специально обученные люди — руководители HR отделов, психологи компании, тренеры, оргконсультанты, менеджеры по корпоративной культуре.

В промышленно развитых странах забота о внутреннем благополучии человека, и прежде всего делового человека — политической и экономической опоры общества — поставлена широко. К его услугам — свой врач, массажист, наконец, психотерапевт или психолог, который в любой момент объяснит состояние и порекомендует средства, как быстро прийти в себя. У нас же по-прежнему считается геройством выходить на работу больным, забросить семью, а обращение к врачупсихологу в состоянии стресса представляется недопустимой блажью или как минимум странностью. Важно не выжимать из своих подопечных сегодня все силы, как того требуют внешние обстоятельства, а разумно использовать потенциал и бесценные человеческие ресурсы. В нашей стране многие работники еще преодолевают то, что раньше называлось советским образом жизни, а также те преграды, которые стоят на пути их вхождения в деловой мир. Избавление от трудогольной зависимости — сложный процесс, требующий высококвалифицированной профессиональной помощи.

Для фирмы отклонения от решения этого вопроса может быть чревато потерей ключевых сотрудников, поскольку работники при наличии возможности выбора предпочитают среду, в которой для них будут создаваться все необходимые условия для комфортного обитания и успешной работы. Каждый из нас может ответить на вопросы: как относятся в его фирме к работнику, клиенту, партнеру? Каждый ощущает это на себе, в своей работе, при решении проблем, возникающих у клиентов.

Очевидно, что каждая компания в чем-то уникальна; поэтому каждая компания должна разработать и реализовать уникальную корпоративную культуру. Представления об особенностях корпоративной культуры и отношении к персоналу формируются на основании впечатлений от первых посещений офиса организации, от общения с ее сотрудниками и руководством. Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отношении к работникам. Бескультурье может дорого обойтись компании.

Несмотря на то, является ли культура организации предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. Это история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, люди.

История и собственность. Новые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, либо гибкими и легко приспосабливающимися, а иногда и тем, и другим вместе. Централизованная собственность будет стремиться к культуре с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию власти, которая основана на других источниках силы.

Размер организации. В целом большие организации более формализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают методики, процедуры и создают специализированную власть.

Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но некоторые соответствия можно выделить:

• — рутинные программируемые операции больше подходят для ролевой культуры, чем для какой-либо другой;
• — дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Это больше подходит к ролевой культуре;
• — технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или большим капитальным вложениям, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;
• — разрывные, отдельные операции — единичное производство и одноразовая работа — подходят для культуры власти или задачи;
• — быстроменяющиеся технологии также требуют культуру власти или культуру задачи;
• — задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.

Цели и задачи. Эффективность организации во многом зависит от четкого представления ее менеджерами о смысле их каждодневной деятельности. Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, легче всего реализуются при наличии культуры власти или задачи, но, конечно, не во всех случаях. Цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием.

Окружение. Основной характеристикой окружения сегодня является его бурный характер. Изменения, происходящие в окружении организации, требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Люди. Разным культурам соответствуют различные психологические контакты, определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет. Развивая эту тему, можно выдвинуть следующие гипотезы.

• 1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.
• 2. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти и задачи.
• 3. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре власти и задачи.
• 4. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И, наоборот, потребности людей с высокими качествами приведут организацию к культуре власти или задачи.

Многое зависит от личных взглядов руководителя и ключевых сотрудников организации, их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.

Очень важно отметить, что люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора¹. Г. Хофстеде сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.

По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств.

По уровню мужественности (УМ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная; со слабым — женственная.

Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В — высокая; С — средняя; Н — низкая).

¹ Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М., 1999; Хофстеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами. СПб., 2002.

Культура организации проявляется в двух, с одной стороны, параллельных процессах, а, с другой стороны, — процессах, взаимопроникающих и обогащающих друг друга, среди них можно выделить формальный и неформальный. Формальный процесс как и формальная культура организации, проявляющаяся прежде всего в ее структуре, реализуется в организационной культуре, а неформальный процесс как неформальная культура организации, системы взращивания внутренних коммуникаций реализуется в системе ее корпоративной культуры.