Кадровая политика и управление талантами

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Кадровая политика и управление талантами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Для эффективной работы компании в непрерывно меняющейся рыночной среде жизненно важными чертами являются гибкость, адаптивность, готовность к изменениям, умение преодолевать сложные ситуации. Работа с персоналом, безусловно, должна отвечать этим требованиям. В противном случае персонал компании не будет готов к адекватному взаимодействию с внешней рыночной средой.

Особую роль в позиционировании компании на рынке труда играет сформированность бренда работодателя. Не каждая компания целенаправленно занимается своей репутацией работодателя, но у каждой компании эта репутация есть. Поэтому лучше ее создавать, чем запоздало реагировать на слухи или устоявшееся мнение, которое не радует ни компанию, ни ее сотрудников. Бренд работодателя тесно связан с корпоративным брендом компании, является его отражением, и должен нести в себе информацию о ценностях компании, ее миссии, стратегии и быть адресован целевой группе — будущим кандидатам. Компания должна быть узнаваема, необходимо соблюдение единого корпоративного (фирменного) стиля. Образ ее должен отвечать ожиданиям и ценностям интересных для компании кандидатов. Для имиджевых рекламных кампаний необходимо разрабатывать адресные слоганы, участвовать в выставках по кадровой тематике, днях карьеры, публиковать статьи в профессиональных журналах. Проще говоря, все, что было сказано ранее о брендинге, в равной мере относится и к созданию и продвижению бренда работодателя.

Работа HR по созданию и продвижению бренда работодателя должна быть тесно связана с деятельностью PR-подразделений. Но даже опытный пиарщик и маркетолог не сможет оказать поддержку в продвижении бренда, если нет четкой концепции кадровой политики. Поэтому прежде чем создавать слоганы или плакаты, необходимо проанализировать ситуацию в компании и ее возможности, стратегию поведения на рынке, ценности компании и стиль управления, и сформировать образ «идеального работника», его профессиональную направленность, уровень образования, личные качества. Первые 2 пункта определяют, ГДЕ надо размещать информацию о компании, а третий определяет, КАК выглядит информация и ЧТО мы сообщаем о себе в первую очередь.

При этом чрезвычайно важно, чтобы слова не расходились с делом. Например, компания позиционирует себя как технологически продвинутая, а на самом деле там 1 компьютер на отдел и тот плохо работает. Или в рекламной статье сообщается о равных возможностях карьеры для всех сотрудников, а на деле реальные возможности отсутствуют… Обещать надо только то, что можешь выполнить. В противном случае репутация компании погибнет, даже не успев сформироваться. Надо говорить правду. Вернее, ту ее часть, которая полезна для будущих кандидатов и способствует принятию решения о выборе будущего работодателя. Поскольку «мы выбираем, нас выбирают» относится и к взаимоотношениям «работник — работодатель». Выбор всегда взаимен, и для любой компании наиболее важно, чтобы сотрудники и кандидаты сознательно делали выбор в ее пользу, а не были околдованы ложными обещаниями.

Рынок труда становится все более насыщенным. Профессионалы своего дела становятся все более востребованы. Поэтому одаренных сотрудников надо уметь выявлять и удерживать, а поиск талантов вне компании надо начинать как можно раньше. Внимание компаний вернулось в вузы, поскольку именно сегодняшним выпускникам предстоят великие свершения завтрашнего дня. Борьба за таланты начинается именно здесь. Важная составляющая формирования образа компании — получение обратной связи от целевой группы. Наиболее надежным способом является проведение специальных исследований с использованием традиционных маркетинговых методов: опросы, анкетирования, фокус-группы. Результаты проведенных исследований позволят создать соответствующий имидж работодателя и завоевать популярность, повысить известность марки и улучшить отношение к компании. Для успеха компании необходимо стать привлекательной на рынке труда для своих целевых кандидатов.

Наиболее актуальный девиз кадровой политики сегодняшнего дня «Поиск, развитие и удержание талантов». Это значит, что компании, ориентированные на успех, должны научиться создавать условия для выявления и развития лучших качеств своих сотрудников и привлечения необходимых ресурсов извне. Прежде всего, важно понять, кто такие таланты. Талант — это одаренность плюс труд. Для реализации таланта необходимы желание и настойчивость со стороны сотрудника и адекватная поддержка со стороны компании. Для разных компаний подходящими талантами, как правило, являются разные люди, поскольку для различных видов деятельности необходима разная одаренность. Для реализации способностей важно совпадение ценностей компании и сотрудника и соответствие корпоративной культуры.

Для реализации любой стратегии компании необходимы соответствующие ресурсы. И важнейший из них — человеческий потенциал.

Чем сложнее задачи, тем более значимой является верная кадровая политика. Если работодатель считает, что ему нужны особые люди для решения задач, стоит учесть, что привлекательность для таких людей на рынке труда означает следующее:

1) привлекательные финансовые условия:
- — конкурентоспособная система оплаты труда, премиальная система и бонусы, компенсационный пакет;
2) возможности для развития:
- — планирование карьеры, поддержка и продвижение, приобретение нового опыта;
3) внутреннее соответствие:
- — интересная работа, амбициозные задачи или вызов (Challenge), удовольствие от работы (Fun), отношения, ценности;
4) признание:
- — оценка, уважение, вознаграждение за результаты, статус, престиж.

В зависимости от стратегии и возможностей компании каждый из этих пунктов может выглядеть по-разному, но суть от этого не меняется. Особые люди нуждаются в соответствующих условиях. Эти условия формируются и выстраиваются с учетом потребностей и мотивации необходимого для компании персонала (настоящего и будущего).

Иногда при формировании кадровой политики возникают странные «сбои». Например, компания пытается позиционировать себя как инновационная, прогрессивная, ориентированная на свободу творчества и стремительное развитие. Казалось бы, вся система должна соответствовать этим идеям и привлекать молодых, креативных, ярких личностей. На деле сотрудниками компании в основном становятся люди, не готовые к переработкам и разъездам, ориентированные на стабильный, пусть даже небольшой, доход и на стабильность вообще. В наше время последствия такой позиции фактически граничат со стагнацией. Почему возникает такое опасное противоречие? Просто система мотивации компании реализует прежде всего потребность в стабильности, гарантируя постоянный (не очень высокий) доход, страховку для всех членов семьи, бесплатные обеды, забывая о стимулировании творчества и создавая эффект полностью закрытого безопасного пространства. Вопрос к руководству такой компании и специалистам по персоналу: не пора ли приблизиться к правде вещей? Или отказаться от модного позиционирования и сказать «Мы стабильны, мы не спешим и в этом наша особенность», или сменить политику по мотивации и приблизиться к желаемому образу, изменив «фильтр отбора», каким является принятая в компании культура и связанная с ней система мотивации. Это потребует от руководства компании и HR серьезных усилий, в том числе и над собой. Потому что для изменения политики компании надо сначала начать жить в соответствии с новыми идеями. Внутренне, ментально, сформировать у себя готовность к переменам. Те же самые расходы на персонал можно перераспределить таким образом, чтобы сама система мотивации (монетарной и немонетарной) привлекала необходимых людей. Например, снизить бесплатные льготы, оставить только необходимые, а высвободившиеся средства использовать для создания эффективной премиальной системы, при которой есть возможность получать существенные премии за результат, яркой открытой кадровой политики, начать активно работать с вузами, готовить будущих звезд…

Выявление талантов внутри компании требует тщательной и кропотливой работы HR-служб совместно с линейными и топ-менеджерами. Поиск их вне компании еще более сложен, поэтому в последнее время разработка методов управления наиболее перспективными сотрудниками находится в центре внимания всех экспертов в области HR. Для достижения существенных результатов необходимо изменить отношение к персоналу в принципе. Сместить фокус внимания внутрь компании и осознать ценность человеческого потенциала, дать персоналу возможность проявить себя. Только при таком подходе возможен поиск талантов внутри компании. Ведь талантом может оказаться каждый, поэтому внедрение соответствующих персонал-технологий должно происходить на всех уровнях компании — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников технических и вспомогательных служб. Это не дань идее равенства всех со всеми. Это стремление не пропустить необходимый для компании потенциал, который в будущем принесет успех. И лишь после выявления такого потенциала наступает фаза дифференциации, когда талантливые менеджеры и высококлассные специалисты получают необходимые программы для развития своих возможностей и карьерного роста.

Именно для такого поиска потенциала существуют целенаправленные методы оценки потенциала и результативности сотрудников. По результатам оценки, как правило, формируются несколько групп сотрудников:

— «звезды» — особые таланты, которым необходим переход на следующий уровень (или даже через один);
— сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо расширение ответственности или обязанностей, карьерный рост;
— «отличные работники» — люди на своем месте. Развитие и обучение в рамках должности и специальности;
— сотрудники со сниженной результативностью при наличии необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах ситуации и дать сотруднику возможность улучшить показатели;
— «проблемные случаи» — кандидаты на выход из компании.

Для всех этих групп необходим дифференцированный подход к обучению, развитию, повышению зарплаты. Максимально индивидуализированный при максимальном потенциале. В прилагаемой таблице, данной на рис. 6.1, — пример построения дифференцированной системы обучения, которая основана на дифференцированных инвестициях в развитие.

Рис. 6.1. Дифференцированный подход к инвестициям в персонал.

Талант с точки зрения менеджмента — это эффективность^[1]. Его легко увидеть, но гораздо труднее понять, как эта эффективность достигается. Прежде чем управлять талантами, необходимо понять, кто эти люди. Безусловно, многое зависит от ситуации. Но, по мнению А. Робертсона и Г. Эбби, есть все же особые отличительные черты: высокая способность к адаптации, широкий кругозор, определенная степень гибкости, неизменная любознательность, постоянная потребность в образовании; талант стремится к самоанализу и активной деятельности. Талантливые люди всегда найдут чем заняться, пытаются наладить обратную связь и находят способ добиться этого. Настоящий талант работает в тандеме с предприятием. Это не только индивидуальные свойства характера, но и разумная адаптация.

Мотивация персонала. Для того чтобы грамотно сформировать систему мотивации, необходимо четко представлять себе, кто является ключевым ресурсом компании сегодня и необходимым ресурсом будущего. Какие это люди? Каковы их ключевые компетенции, в чем состоят их особенности. Каковы самые яркие черты той или иной профессии, того или иного возраста. Исходя из этих позиций, можно спланировать и реализовать систему стимулирования и мотивации. Это то, что не должно складываться стихийно, под воздействием обстоятельств.

В последнее время все чаще говорят о монетарных и немонетарных системах мотивации, фактически отказавшись от использования понятия «стимулирование». С одной стороны, это кажется необоснованным, с другой — на это есть определенные причины, обусловленные требованиями сегодняшнего дня. Рассмотрим ситуацию более подробно.

В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло понятие материального и нематериального стимулирования. При этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или негативным (наказание). Таким образом исторически сложились 4 вида стимулирования и соответствующие им методы:

— материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т. п.;
— материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;
— нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;
— нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, общественное порицание и др.

Сформировавшаяся технология стимулирования строилась на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности-неуспешности и правильностинеправильности деятельности работников. В образной форме эта идея была выражена Макгрегором в принципе горячей печи, согласно которому организация стимулирования уподобляется действию горячей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как бы предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования должно быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких поощрение, а также в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования призвана быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение — получи наказание, добился успеха — получай поощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время.

Практика сегодняшнего дня демонстрирует нам неэффективность такой политики кнута и пряника, поскольку подобного рода управление скорее подходит для тейолоровских конвейеров, чем для компаний, ориентированных на интенсивное развитие и привлечение человеческих ресурсов для решения стратегических задач при помощи всей команды. И уж точно не подходит для политики под девизом «Поиск, развитие и удержание талантов». И дело здесь не в том, что метод устарел или стал неадекватным. Он по-прежнему работает в тех компаниях, где к персоналу компании относятся как к материалу, который может быть отработан и выброшен, где сотрудники получают черную или серую зарплату, «неофициальная» часть которой может быть использована для штрафных вычетов, где в основе управления лежит принуждение и страх наказания. Этот метод формирует мотивацию избегания-избегания неудач, ошибок, страх наказания вместо мотивации достижения успеха. Он просто не подходит для одаренных и талантливых людей, о которых мечтает каждый работодатель. Таким образом, пока компании будут строить управление персоналом на политике кнута и пряника, талантливые и инициативные люди будут трудиться там, где соблюдаются нормы трудового законодательства, уважается человеческое достоинство и есть перспектива личностного и карьерного роста. Для современного инициативного и творческого сотрудника важна адекватная оценка его вклада в дело компании, реализация чувства причастности и востребованности. При этом материальная составляющая не теряет своей значимости, но приобретает новое значение, находясь в прямой зависимости от вклада работника и его результативности и потенциала.

Уровень заработной платы, как ни странно, не является центральным компонентом лояльности сотрудника. Вполне возможен вариант нелояльного работника с высоким заработком. И, с другой стороны, реальна ситуация, когда работник увольняется из компании по причине низкого дохода, но уходит, сохраняя в душе самые светлые о ней воспоминания. Необходимо создать условия для включения сотрудника в корпоративные процессы, в реализацию корпоративных ценностей, а также механизм проверки, работают ли правила или же являются обычным перечнем требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Важно, чтобы декларируемые положения и нормы обязательно соответствовали действительности.

Традиционное стимулирование основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Однако между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости: эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, намерений и мотивов людей, к которым это стимулирование применяется. В работе с персоналом материальное стимулирование оказывается вторичным по отношению к определению и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система организации заработной платы и премирования окажется мертворожденной и неэффективной, поскольку не будет отвечать конкретным потребностям и мотивационным картам сотрудников.

Мотивация — это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Поэтому смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человек не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы (поэтому неэффективна стимуляция кнутом и пряником, вернее, условно эффективна). Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к саморазвитию и самоорганизации.

В теории и практике менеджмента широкую известность приобрела упоминавшаяся ранее модель А. Маслоу, основанная на уровневом представлении человеческих потребностей.

Развитием концепции Маслоу стала концепция Макклеланда, в которой особый акцент делается на высшие потребности, особенно выделяя потребности власти (влияния на других, в том числе и через конфронтацию), успеха (в том числе и идя на риск с полной ответственностью за результат) и причастности (общения, дружеских отношений и т. п.).

Еще больший интерес для целей менеджмента представляет модель Ф. Герцберга, основная идея которой состоит в том, что состоянием, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. Аналогично состоянием, обратным неудовлетворенности, является не удовлетворение, а отсутствие неудовлетворенности. В этой связи Ф. Герцберг предложил различать две группы потребностей: факторы условий и факторы роста. Факторы условий способны вызывать неудовлетворение, но удовлетворения их действие не вызывает. К ним относятся, например, политика администрации, условия труда, заработная плата (которой, сколько бы ее ни было, все равно будет недостаточно), межличностные отношения с коллегами и руководством, режим труда и т. п. Факторы роста — собственно мотивы — не ведут к неудовлетворенности, но их наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности творческого и делового роста, интересная работа и т. д.

С этой точки зрения, создание благоприятных условий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необходимы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда и т. д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику мотивации. Например, удовлетворение трудом не обязательно связано с производством — человек может ориентироваться на дружеское общение в коллективе и инициирование творчества и ответственности не приведет к росту заинтересованности в производительном труде.

Таким образом, исключительно потребностное понимание мотивации оказывается недостаточным. Кроме того, в этом случае имеется опасность превращения классификации потребностей в самодовлеющую проблему. Так Маслоу насчитывал 15 потребностей, Макдугал — 18, Меррей — 20, а К. Обуховский — более 100. Представляется весьма справедливым мнение П. В. Симонова, что потребности динамичны и зависят от культурно-цивилизационного контекста.

Более важным поэтому является выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана. Любая мотивация определяется жизненным дискомфортом, напряжением, испытываемым личностью и вызванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального. Поэтому структура мотивации может иллюстрироваться схемой, данной на рис. 6.2:

Рис. 6.2. Структура мотивации.

Отсюда видно, что к мотивации относятся не только намерения и возможности, но также и возможность их соотнесения, принятия решения, а также воля, способствующая реализации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний, возможностей их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только к демотивации, но и к развитию неврозов, конфликтов.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества, самой личности, и тем самым, сама оценка выступает важным компонентом мотивации (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Оценка как компонент мотивации.

С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Показательно трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата является способом удовлетворения различных (практически всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно развиваемой точке зрения, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать заработной плате особо повышенное значение (зарплата как ценность, как символ) и работник должен верить в связь между заработной платой и результативностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на составные части: за выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексированную инфляцию; по результатам конкретной деятельности. Первые две части выплачиваются гарантированно, третья — с учетом конечных результатов. (Эта схема сейчас чрезвычайно популярна в России в связи с высокой инфляцией и недостаточной стабильностью рынка).

Для современных концепций мотивации, таким образом, характерно все нарастающая роль субъективно-социальных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, продолжении рода и т. д.), оставить только собственно человеческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя и по-своему интегральная. Потребность быть чему-то сопричастным, тому, что придает смысл существованию (идея, вера, дело, дети… — дом души у каждого свой). И в этой сопричастности не быть забытым, потерянным, быть замеченным, именованным, окликнутым.

Фактически речь идет о том, ЧТО личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психологии управления в том числе. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и мотивируемых преимущественно стремлением избежать неудачи. Разработаны и используются добротные методики и тесты, позволяющие выявить степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.). Были даже предложены культурологические обобщения, согласно которым западный человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% — избеганием неудачи, а восточный (например, японец), наоборот, — на 25% стремлением к успеху и на 75% избеганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше держат удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а успех относят на обстоятельства и поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих, но при этом более подвержены воздействию стресса. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.

Можно говорить о нескольких видах успеха и соответствующих основных видах мотивации, а значит, о следующих характерных особенностях личности.

1. Успех-признание (популярность, известность). Этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.
2. Успех-признание у «значимых других». У того социального окружения, на которое ориентируется личность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профессионалы и т. д.).
3. Успех-преодоление — способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы (такое поведение чревато опасным профессиональным поведением, а то и жизненным каскадерством).
4. Успех-самопреодоление, стремление к совершенству — одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.
5. Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность заниматься любимым делом, а не внешние оценки результата.

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности: успех-признание, успех-признание у значимых других, успехпреодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит, ответственность.

Для работы с персоналом в менеджменте такая шкала принципиально важна. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключается в своевременном признании достигнутых результатов. Что значит вовремя пришедшее признание, хорошо знают хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры, родители. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать, кто для сотрудника является авторитетом (значимыми другими), и по возможности не препятствовать в соотнесении личности с ним. «Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разрешению проблем, надо только вовремя такие проблемы предлагать.

Но уже с мастеров начинаются трудности, достигающие пика в отношении призванных. Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами себе поднимают планку оценок. Учить их, давать задание — действие, заведомо лишенное смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже важен не результат, а сама возможность это делать. Для окружающих, близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе только средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Единственно конструктивная возможность — общность интересов. Если ее нет, в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть, фирма получит мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет духовных, интеллектуальных и физических сил этих людей.

Можно ли способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) в этом плане оказываются не только неэффективными, но и приводят к порождению эффекта диаметрально противоположного — демотивации.

Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. При этом необходимо в случае ошибок не искать виноватых, а стремиться общими усилиями исправить ситуацию. Существуют правила, позволяющие дать позитивную обратную связь максимально своевременно и результативно. Формула похвалы, названная БИКЛПИ, означает «как можно более быстро, искренне и конкретно, лично, позитивно и инициативно».

Быстро. Время очень важно, потому что похвала должна следовать немедленно, а не когда менеджер наконец до нее доберется.

Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит фальшиво и может быть расценена работником как желание им манипулировать.

Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Если менеджер хвалит кого-то публично, конкретно утверждая, что именно сделано хорошо, то это создает предмет для подражаний и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете внимание и за что вознаграждаете.

Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно исходить лично от менеджера лицом к лицу. Слишком многие менеджеры недооценивают силы их личного присутствия. Сильнейшим мотиватором для сотрудников является время, которое они проводят с руководителем, с менеджером. Людей действительно мотивирует любое время, проведенное с менеджером: чашка кофе, приглашение на обед или на собрание.

Позитивно. Не делайте ошибку, завершая похвалу на критической ноте. Необходимо критицизм оставить для другого случая.

Инициативно. Ищите поведения, которое можно закрепить похвалой. Не стремитесь реагировать только на плохое выполнение работы.

Признанию не обязательно быть дорогостоящим, чтобы оно было эффективным.

К созданию мотивационных условий относятся все условия, оговоренные в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договоренности руководства с конкретным работником, создающие систему доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора и особые договоренности должны являться частью продуманной и целенаправленной мотивационной политики компании, выраженной в системе мотивации персонала.

Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд инструментов^[2]:

1) материальная мотивация:
- — компенсационный пакет: фиксированная часть оплаты труда (оклад, постоянные доплаты) и переменная часть (премии, бонусы, надбавки),
- — возможно использование системы грейдов, популярной в нашей стране в последнее время,
- — при формировании компенсационного пакета необходимо учесть, что чем больше вклад сотрудника (в силу специфики должности) в получение прибыли компанией, тем больше должна быть переменная часть,
- — выплата переменной части должна напрямую зависеть от результатов работы: от достижения поставленных целей (если внедрена система МВО — Management by Objectives) или от выполнения заданных ключевых показателей деятельности (если внедрена система KPI — Key Performance Indicators),
- — возможно использование индивидуальных и (или) коллективных показателей (результатов),
- — изменение размера компенсации должно строиться на результатах оценки персонала или быть связано с изменением должности (продвижением или перемещением);
2) социальная мотивация:
- — унифицированный набор льгот — все сотрудники получают одинаковые льготы, но их величина может варьироваться в зависимости от должности,
- — cafeteria Plan — льготы по выбору — сотрудник получает соответствующий его уровню/должности список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям,
- — часто используемые льготы: медицинское страхование, страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное страхование, предоставление автотранспорта, мобильная связь, корпоративное питание или компенсация, мероприятия для детей сотрудников, организация или оплата занятий спортом, гибкий график рабочего времени, материальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды на приобретение жилья, автомобиля;
3) корпоративная мотивация:
- — проведение соревнований (Лучший работник, Лучший руководитель),
- — спортивные турниры,
- — корпоративные мероприятия,
- — подарки к праздничным датам, юбилеям,
- — специальное место для парковки автомобиля,
- — размещение фотографий на информационном стенде или в корпоративной газете,
- — приоритеты при планировании графиков отпусков,
- — обеды лучших работников с руководителями компании,
- — подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или объединениях.

Выбор элементов и составляющих мотивационной системы богат. Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и получение обратной связи о своих успехах/неудачах, индивидуальное управление по результатам оценки и программы дополнительного образования, участие в процессах улучшения и развития компании, возможность участия в проектах. Для точного определения составляющих и построения службой по персоналу эффективной мотивационной системы необходимо выполнить ряд правил.

Прежде всего, необходимо определить те цели, которые планируется достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направлении. Если это направление неизвестно, система не будет эффективной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии компании и плохо информирован о предстоящих задачах.

Кроме этого, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников. Это важно для того, чтобы учесть все нюансы и особенности разных подразделений.

Обязателен так называемый испытательный срок — это необходимо для адаптации и проверки новой системы. Как и у новых сотрудников, в случае непрохождения испытания, систему необходимо отменить и отправить на доработку.

После прохождения испытания и окончательного внедрения важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для определения эффективности системы. Показательны снижение/повышение текучести кадров, удовлетворенности, результативности общих показателей.

Построение системы мотивации — задача комплексная, многосторонняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок^[3]:

• заимствование мотивационных систем из других компаний;
• слишком сложная система вознаграждения;
• показатели не увязаны с целями бизнеса;
• отсутствует количественная оценка показателей результативности;
• сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач;
• стимулирование проектной деятельности по принципам текущей;
• выплата премии-приза, внезапно и неизвестно за что;
• гарантированные (фиксированные) премии. Воспринимаются как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник воспринимает как несправедливое депремирование;
• недостижимые цели: они просто не мотивируют.

Подводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опирающейся на ценности и философию компании, быть прозрачной и понятной для сотрудников и ориентированной на будущее. Стоит заметить также, что единожды созданная система мотивации не является монументальным произведением на века. Она зависит от развития компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру по необходимости.

[1] А. Робертсон, Г. Эбби. Управление талантами. Pearson Education Limited, 2003.
[2] Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библиотека персонал-технологий. 2006.
[3] Организация работы службы персонала: методическое пособие. Библиотека персонал-технологий. 2006.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой