Управление организационной культурой

Управление процессами формирования и развития организационной культуры осуществляется при помощи определенных методов управления.

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации.

При управлении формированием и развитием организационной культуры используются административные, экономические и социальнопсихологические методы.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на мотивации сотрудников и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социально-психологические методы базируются на способах морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Можно использовать следующие административные методы.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность организации. К ним относятся устав организации, корпоративный кодекс, правила трудового распорядка.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей организации, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы организационной культуры в данных параметрах путем прямого административного регулирования. К известным способам распорядительною воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения дисциплинарных правонарушений, регулируемых уставом организации, правилами трудового распорядка. К ним относятся: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение.

Экономические методы управления включают в себя:

• — материальное вознаграждение в виде повышения премии, оклада;
• — повышение по служебной лестнице;
• — предоставление различных льют.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. При помощи данных методов осуществляется психологическое воздействие на сознание людей, их поведение и взаимоотношения в группе. В управлении организационной культурой группа этих методов является основополагающей.

Процесс развития организационной культуры состоит из нескольких этапов:

• — формирование культуры;
• — поддержание культуры;
• — изменение культуры.

Данные этапы необходимо расположить по спирали, так как изменения приводят к формированию культуры уже на новом, более совершенном уровне (рис. 15).

Р и с. 15. Этаны развития организационной культуры Необходимо отметить, что каждый из этапов состоит из таких функций управления, как:

• — планирование данного этана (разработка целей, задач этана и способов их достижений);
• — организация (определение субъектов и объектов этапа и регуляция взаимоотношений между ними);
• — мотивация (способствует достижению целей этого этапа);
• — контроль (оценка достижения целей и задач этапа).

Границы этапов, как правило, размыты, и на практике трудно проследить момент перехода одного этапа в другой. Тем не менее, необходимо выделить их основные признаки. Так, формирование организационной культуры начинается одновременно с формированием либо с реорганизацией предприятия. На данном этапе важно решить, какой будет организация, каковы ее миссия, цели и для решения каких задач она создается. В зависимости от этого и фаюгоров, влияющих на культуру и будет формироваться организация с се уникальной культурой [5, с. 29].

Формирование непосредственно связано с поддержанием и закреплением оптимальной для данной организации культуры. О. С. Виханский предлагает ряд методов, способствующих поддержанию культуры [1, с. 435].

Метод 1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даст знать работникам, что является важным, и что ожидается от них.

Метод 2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее не представляют. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления организационной культуры, либо проведения изменения.

Метод 3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам или умение слушать других, что помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Метод 4. Критерии определения вознаграждения и статусов. Система наград и привилегий обычно привязана к определенным образцам поведения. Таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

Метод 5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит руководство организации, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно се членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Метод 6. Организационные символы и обрядность. Верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через легенды о героях, обряды, ритуалы. Даже определенные управленческие решения могут становиться определенными обрядами. Соблюдение всех церемоний усиливает самоопределение работников.

Поддержание организационной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления, но в наш скоростной век, когда внешнее окружение меняется очень быстро, жизнеспособность организации зависит от се умения адаптироваться к происходящим переменам. Поэтому, управление изменениями является основным этапом в процессе управления организационной культурой.

Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

Все изменения, влияющие на деятельность организации, можно разделить на три группы:

• 1) изменения в окружающей среде;
• 2) организационные изменения;
• 3) изменения в людях.

Конечно, ни одна организация не является достаточно крупной и многоотраслевой, чтобы на нее непосредственно влияли все изменения окружающей среды. Поэтому, необходимо учитывать изменения, которые непосредственно относятся к деятельности организации.

Изменения в организационной культуре относятся к организационным изменениям. При этом, именно культура может способствовать или препятствовать проведению организационных изменений.

М. Кубр отмечает следующие характеристики организационной культуры, которые создают благоприятные условия для планируемых изменений [5, с. 31].

• 1. Принятие необходимого темпа изменений.
• 2. Изменения на основе творческой активности людей.
• 3. Ориентация изменений на приоритетные идеи.
• 4. Поощрение за рационализаторство и изменения.

Если культура организации не отвечает вышеизложенным требованиям, а также, если в организации происходят такие изменения, как смена руководства, обновление персонала, изменение стратегии развития, технологий, реструктуризация всей организации или отдельных подразделений, требуется проведение изменений организационной культуры.

При планировании изменений в организационной культуре следует ориентироваться на формирование нс «идеальной», а оптимальной организационной культуры, то есть культуры наилучшим образом влияющей на достижение постеленных целей. Как утверждает М. А. Павлова, «один из эффективных способов культурной модификации заключается в изменении поведения сотрудников предприятия». Однако, изменение в поведении не всегда приводит к изменению в культуре и наоборот. В. Сатс предложил матрицу на основе сочетания изменений поведения сотрудников и культуры (рис. 16).

Р и с. 16. Возможные сочетания взаимодействия поведения сотрудников и культуры.

Как видно из рисунка 16, возможны три варианта сочетания изменений в поведении и культуре. В первом случае изменения в культуре происходят без изменений в поведении. Меняется одно или несколько верований сотрудников, но изменить поведение они не могут. Так, сотрудники могут верить, что необходимо соблюдать инструкции по использованию оборудования для их личной безопасности.

но для быстроты и удобства пренебрегают некоторыми ее пунктами.

Второе сочетание — наиболее благоприятное для изменений в организационной культуре, когда происходят изменения в двух направлениях: изменения в верованиях, ценностях меняет поведение сотрудников.

И третье сочетание представляет собой изменение поведения сотрудников без изменений в культуре. Человека можно заставить действовать подругому, но нельзя изменить его убеждения. В подобной ситуации трудно оценить, произошло ли изменение в культуре. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода лидера новой культуры, люди продолжают работать по-новому.

Осуществление изменений в организационной культуре — трудоемкий и длительный процесс. Мри подготовке проведения изменений организационной культуры, необходимо разработать стратегию изменений и систему мер, информирующих работников о том, что важно для организации, и почему это важно.

Реализация изменений практически всегда вызывает сопротивление им. Сила сопротивления зависит от силы культуры и от уровня проведения изменений. Можно выделить несколько стандартных причин того, почему люди сопротивляются изменениям:

• — отсутствие убежденности в необходимости изменений;
• — недовольство переменами, насаждаемыми сверху;
• — недовольство неожиданностями;
• — страх перед неизвестностью;
• — страх перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей;
• — нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений;
• — отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений.

Замечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

После того, как определены цели изменений, выбрана стратегия и разработаны мероприятия по преодолению сопротивления, проводятся сами изменения. В зависимости от масштаба изменений этот этан может растянуться на несколько лет.

Для оценки результатов изменений определяются соответствующие параметры, применительно к каждому уровню изменений. Это могут быть основные показатели эффективности деятельности организации, реализация выбранной стратегии, достижение поставленных целей и т. д. Параметры оценки каждая организация выбирает сама, сопоставляет их с поставленными целями изменений организационной культуры.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что этап управления изменениями организационной культуры является основополагающим в процессе управления культурой.

Регулирование отношений между сотрудниками и регламентация правил и норм поведения определяется различными кодексами (этическими, профессиональными, корпоративными) [2, с. 77].

Кодекс (лат. codex — «книга, систематизированный свод законов») можно рассматривать как:

• — форму коллективного договора;
• — добровольное принятие обязательств, обеспечивающих достижение доверия, согласия, успеха;
• — инструмент прояснения стратегии ценностей организации;
• — механизм внедрения хорошего (надлежащего) управления и стандартов деловой этики.

Этический кодекс организации, или корпоративный кодекс, представляет собой руководство по профессиональному поведению, в котором устанавливаются обязанности должностных лиц и работников компании перед заинтересованными лицами, в том числе перед коллегами, клиентами, деловыми партнерами (например, поставщиками), государственными органами и обществом в целом. Организация может счесть целесообразным принять кодекс этики, поскольку он выполняет следующие функции:

• — улучшает корпоративную репутацию и имидж организации;
• — улучшает управление рисками и антикризисное управление;
• — совершенствует корпоративную культуру и подчеркивает значимость корпоративных ценностей;
• — содействует эффективному взаимодействию с заинтересованными лицами;
• — позволяет избегать судебных разбирательств.

У каждой организации есть свои особенности, определяемые ее размером, сферой деятельности, деловой культурой, системой ценностей, а также те области, которые требуют особой щепетильности в решении возникающих вопросов этического характера.

Разработку кодекса целесообразно начинать с исследования внутреннего психологического климата коллектива организации, объема и характера этических правил, которые должны быть установлены для работников и руководителей компании, а также рисков, которым компания подвергается при отсутствии такого кодекса.

Необходимо обеспечить участие в процессе разработки кодекса как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. В противном случае кодекс не будет оказывать реального влияния на соблюдение норм в практике деятельности организации. Кодекс должен содержать практические рекомендации, адресованные руководителям и сотрудникам предприятия. Позиция руководства и менеджеров высшего звена организации должна содержать явно выраженное ценностное отношение к принимаемому кодексу.