Интеграция операционных бизнес-процессов страховой компании

Мы рассмотрели реинжиниринг основных бизнес-процессов компании: маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания клиентов. При этом основной наш тезис звучал как разделение функций внутри страховой компании.

Рис. 19. Общая функциональная схема реорганизованной страховой компании

Напомним, что, с точки зрения страховой деятельности мы можем разделить все бизнес-процессы страховой компании на операционные и неоперационные. К операционным видам деятельности можно отнести: маркетинг, продажи, андеррайтинг, перестрахование, сопровождение договоров страхования, урегулирование убытков. К неоперационным видам деятельности относятся: финансы, персонал, IT, материально-техническое обеспечение.

Рис. 20. Виды бизнес-процессов страховой компании

Как мы отметили выше, основу реорганизации страховой компании составляет реинжиниринг бизнес-процессов, или операционный реинжиниринг.

Операционный реинжиниринг направлен на совершенствование основных бизнес-процессов страховой компании. При этом на первом этапе реинжиниринга основное внимание мы уделяли разделению функций самостоятельных структурных подразделений, в которых эти функции реализуются. Без разделения функций и их обособления невозможно вырастить высококвалифицированных андеррайтеров, специалистов по урегулированию убытков и т. д. Поэтому создание специализированных подразделений андеррайтинга, сопровождения договоров страхования и урегулирования убытков — закономерный этап реинжиниринга страховой компании. Однако на этом реинжиниринг не заканчивается. Любое начало имеет конец, а любой конец является началом нового. Диалектика развития страхового бизнеса такова, что после обособления названных функций в рамках операционных бизнес-процессов возникает необходимость их интеграции. Интеграция операционных бизнес-процессов обусловлена следующими обстоятельствами.

Во-первых, по мере развития бизнеса увеличивается количество обслуживаемых клиентов. Чем больше договоров страхования, тем больше становится страховых выплат и пролонгированных договоров. Следовательно, о клиенте нужно знать все: когда заключен договор страхования и когда он заканчивается; были ли раньше страховые выплаты или нет; нужно ли давать скидку при пролонгации договора страхования; рентабелен или убыточен клиент для страховой компании. Нужна консолидация знаний о клиенте в одном месте. Обособленность операционных подразделений создает определенные трудности в этом.

Во-вторых, нарастающая конкуренция на рынке страховых услуг требует быстрого и качественного обслуживания клиента по следующим вопросам: предоставление новых услуг, четкое осуществление страховой выплаты, оперативный андеррайтинг при заключении нового договора и т. д. Если эти вопросы не решать оперативно, клиент уйдет к конкурентам. Наличие нескольких подразделений по обслуживанию клиентов (центр андеррайтинга, управление сопровождения договоров страхования, управление урегулирования убытков) объективно замедляет процесс обслуживания клиента.

В связи с вышеизложенным, возникает вопрос о координации операционных процессов. Она может осуществляться несколькими способами, одним из которых является организационное решение. Суть его заключается в том, что все функции операционной поддержки страхового бизнеса (продаж) сосредотачиваются в одном месте, а именно центре операционной поддержки. Такой центр выполняет следующие основные функции:

• — маркетинг и разработка новых страховых продуктов исходя из требований рынка;
• — андеррайтинг договоров страхования;
• — сопровождение договоров страхования (оформление, пролонгация, архивирование и т. д.);
• — урегулирование убытков по заключенным договорам страхования;
• — контроль рентабельности видов страхования, отдельных договоров страхования и клиентов;
• — разработка и контроль бюджетов по видам страхования и др.

Таким образом, центр операционной поддержки решает все вопросы, связанные с обслуживанием продавцов (внутренних клиентов) и потребителей страховых услуг. В таких центрах формируется единая база знаний о клиентах, позволяющая эффективно работать с ними.

Центры операционной поддержки могут создаваться по видам страхования либо в агрегированном виде. Называться они могут по-разному: центр страхования, центр операционной поддержки, департамент операционного бизнеса. Суть в функциях, а не в названии. В некоторых российских компаниях созданы следующие структуры операционной поддержки страхового бизнеса: центр медицинского страхования, центр имущественного страхования, центр автомобильного страхования, центр страхования жизни.

Итак, с учетом вышеизложенного на втором этапе реинжиниринга происходит объединение операционных бизнес-процессов за исключением продаж в рамках единой структуры — центра операционной поддержки бизнеса, который является мидл-офисом страховой компании. В этих условиях модель реинжиниринговой страховой компании будет включать в себя:

фронт-офис (продающие подразделения);

мидл-офис (центры операционной поддержки);

бэк-офис (обеспечивающие подразделения).

При этом очень важно понять, что в таком центре работают профессиональные андеррайтеры, маркетологи, урегулировщики убытков, подготовленные в ходе первого этапа реинжиниринга.

Рис. 21. Модель реинжиниринговой страховой компании после второго этапа

В рамках такой модели реализуются следующие основные функции.

• 1. Фронт-офис:
  • — поиск клиентов;
  • — заключение договоров страхования с физическими и юридическими лицами с использованием какого-либо канала сбыта (прямые продажи, продажи через агентов, брокеров, Интернет);
  • — получение соответствующей страховой премии или выставление счета.
• 2. Мидл-офис:
  • — андеррайтинг и принятие решения о возможности страхования конкретного объекта;
  • — контроль убыточности страховых операций по видам страхования;
  • — предварительная медэкспертиза;
  • — размещение рисков, принятых на страхование, у платежеспособных и ликвидных перестраховщиков;
  • — принятие в перестрахование рисков, у других страховых компаний;
  • — обеспечение оформления, согласования и утверждения необходимой договорной документации;
  • — введение информации по договорам страхования в базу данных для обеспечения их учета;
  • — контроль очередных платежей и пролонгации договоров страхования;
  • — установление факта, причин и обстоятельств наступления страхового случая и расчет суммы причиненного ущерба и страхового возмещения;
  • — обеспечение выплат страхового возмещения;
  • — организация предоставления услуг в послеаварийном восстановлении поврежденных объектов страхования;
  • — разработка специальных страховых программ;
  • — разработка и лицензирование правил страхования;
  • — исследование и анализ рынков продаж продуктов и предоставления услуг (конкуренты, клиенты, оценка и прогноз развития рыночной ситуации);
  • — создание и поддержание баз данных по рынку, услуг по клиентам, агентам, брокерам, продуктам и т. п.;
  • — разработка и реализация единых «фирменных» стандартов по вопросам страхования.
• 3. Бэк-офис:
  • — бизнес-планирование и бюджетирование;
  • — организация управленческого учета;
  • — инвестирование собственных средств и средств страховых резервов;
  • — расчет страховых резервов по договорам страхования и оценка их достаточности;
  • — подбор, обучение и повышение квалификации (включая консультирование) персонала;
  • — оценка деятельности и мотивация персонала;
  • — информационно-технологическое развитие и поддержка программных продуктов и систем;
  • — формирование и информационная поддержка сайтов организации;
  • — разработка и реализация программ продвижения в сети Интернет организации и ее продуктов;
  • — процесс открытия дополнительных офисов, региональных филиалов, дополнительных офисов и представительств;
  • — взаимодействие с региональными органами управления и власти;
  • — развитие и всестороннее обеспечение функционирования агентской сети;
  • — организация взаимодействия агентов с другими подразделениями;
  • — правовое обеспечение коммерческих операций организации;
  • — обеспечение безопасности компании.

При этом особо следует отметить, что такое построение компании (фронт-, мидли бэк-офис) и функции, реализуемые внутри этих структур создают объективные условия для формирования команд. В нашу задачу не входит подробное раскрытие темы «командообразование», но все же отметим, что для того чтобы создавать команды, менеджеру необходимо уметь различать типы и формы команд.

По типу команды можно разделить на:

• — рабочие (функциональные);
• — межфункциональные;
• — команды, обслуживающие процесс (бизнес-процессные команды);
• — управленческие;
• — проектные;
• — самоуправляющиеся;
• — команды повышения эффективности;
• — интегрирующие и др.

Деление команд на типы, скорее, носит методологический характер нежели практический, так как ниже мы увидим, что некоторые команды, создаваемые в страховой компании, можно отнести к нескольким типам. Рассмотрим некоторые типы команд, которые могут создаваться и внедряться в страховой компании.

Рабочие команды производят продукт или представляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. В самом простом виде рабочие команды могут включать в себя менеджера и его сотрудников, нацеленных на решение определенной задачи: продажи, андеррайтинг, урегулирование убытков. Поскольку в реинжиниринговой страховой компании основу коммуникаций составляют отношения по горизонтали, а главной целью является обслуживание внешнего клиента — потребителя, то командная организация работ внутри подразделения является имманентным условием успешного функционирования страховой компании. Именно от слаженности действий команды продавцов, например, зависит величина дохода (объема страховых премий) компании. Команда продавцов может состоять из видовых команд (команд по видам страхования) либо (что характерно для реинжиниринговой страховой компании) клиентских команд (по типу клиентов). В любом случае, успешные продажи предполагают наличие в команде продавцов взаимодополняемости, поддержки, взаимного обучения. В команде культивируются такие отношения, при которых клиент всегда будет «обслужен», даже если его страховой менеджер заболел или уехал в командировку. Вместо отсутствующего члена команды свое «плечо подставляют» другие продавцы без указания сверху, поскольку все работают на общий результат. Если в компании сформирована команда андеррайтеров, то никогда у продавца страховой компании не возникает проблем с котировкой риска по договору страхования ввиду временного отсутствия андеррайтера по виду страхования, так как всегда есть взаимозаменяемые члены команды, в том числе и ее лидер (хорошо, когда он является и руководителем).

В реинжиниринговой страховой компании рабочие команды могут формироваться в рамках основных (операционных) и вспомогательных (неоперационных) бизнес-процессов. В идеальном случае команды могут совпадать с организационной структурой компании, а, точнее, организационная структура строится из команд.

Таким образом, в операционной деятельности это могут быть команды следующих видов:

• — команда продавцов, включающая в себя «субкоманды» по видам страхования или клиентским группам;
• — команда андеррайтеров;
• — команда перестраховщиков;
• — команда сопровождения договоров страхования;
• — команда «урегулировщиков» (урегулирования убытков).

В неоперационной деятельности различают команды юристов, бухгалтеров, маркетологов и т. д.

Рабочие (функциональные) команды могут объединяться в интегрирующие (бизнес-процессные команды). Мы знаем, что бизнес-процесс «продажи» в реинжиниринговой страховой компании включает в себя в широком смысле слова:

• — поиск клиента разнообразными способами (включая маркетинговые мероприятия);
• — проведение переговоров с клиентом (осуществляют продавцы);
• — оценку риска (андеррайтинг);
• — подготовку договора страхования (юридическое заключение, оформление полиса).

В данном случае формируется бизнес-процессная команда, преследующая единую цель — быстрое обслуживание клиента. От быстроты и слаженности действий всех участников команды зависит результат. Координацию деятельности в бизнес-процессной команде может осуществлять один из лидеров рабочей команды, например руководитель продающего подразделения. При этом он управляет командой не администрируя по вертикали, а координируя по горизонтали. Все участники бизнес-процессной команды воспринимают сигналы координатора и действуют в соответствии с ними.

Кроме описанной выше, могут быть сформированы бизнес-процессные команды по предпродажному и послепродажному обслуживанию клиента. В ее функции будут входить: перезаключение договоров страхования, доведение до клиента новых услуг, урегулирование убытков, выплата страхового возмещения и другие. Такие команды может работать в рамках центра операционной поддержки.

Бизнес-процессная команда «финансы» будет осуществлять бизнес-планирование, формирование бюджета, инвестирование финансовых ресурсов, финансовый учет и контроль, оперативно-финансовую деятельность и другие. Наряду с традиционными формами в такой команде (казначейство, бухгалтерия, планово-экономическое управление) могут быть и инновационные: бюджетный комитет, комитет по управлению ресурсами, кредитный комитет. Такие комитеты могут включать представителей различных структур в целях решения межфункциональных задач. Например, бюджетный комитет решает следующие вопросы: утверждение плана продаж страховой компании, формирование и утверждение бюджета компании, пересмотр бюджета в зависимости от текущей ситуации. В такой комитет могут входить продавцы (реализаторы доходной части), казначейство (исполнители бюджета), бухгалтерия, топ-менеджеры и др. Если в бюджетной команде есть согласие и понимание, то наверняка бюджет страховой компании не будет «завален».

Следующим типом являются команды повышения эффективности.

Ярким примером команды повышения эффективности может быть создание совета по реинжинирингу, если компания решила его осуществлять с целью повышения результативности своей деятельности. Совет по реинжинирингу может решать следующие вопросы:

• — разработка и утверждение концепции реинжиниринга;
• — доведение идей реинжиниринга до всего персонала компании;
• — практическое осуществление реинжиниринга и контроль за его проведением;
• — кураторство членов совета над отдельными бизнес-процессами в целях координации деятельности компании и др.

По завершении реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании такой комитет может прекратить свою деятельность или трансформироваться в новую команду по управлению изменениями в компании.

Таким образом, рассматривая вопросы реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании, мы естественным путем пришли к пониманию того, что он оказывает глубокое воздействие на все сферы деятельности компании.

Реализация лишь одних бизнес-процессов само по себе успеха принести не может, так как в этих процессах участвуют люди. Без изменения сознания, стереотипов, навыков персонала эффект будет незначителен, если будет вообще. Именно непонимание человеческой составляющей реинжиниринга лежит в основе неудачных примеров его осуществления. Измененным бизнес-процессам компании должна соответствовать новая система ценностей, ключевых знаний и навыков персонала. Для этого требуется изменить основы корпоративной культуры, всей системы работы с персоналом: подбор, обучение, мотивация и т. д. Поэтому мы можем говорить о вполне успешном реинжиниринге страховой компании только в том случае, если он охватывает структуру, персонал, процессы и технологии организации в их тесном взаимодействии.