Технология управления персоналом организации

В индустрии сервиса эффективность работы компании во многом зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между работниками. В связи с этим потребность в хорошо обученных сотрудниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют необходимость планирования кадров, которое стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования.

Процесс планирования кадров состоит из четырех основных этапов:

• 1) оценка действующего персонала;
• 2) оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;
• 3) прогноз спроса на кадры в планируемый период;
• 4) принятие мер для обеспечения требуемыми кадрами в нужный момент.

Для проведения прогноза спроса на кадры нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

В целом в организациях сервисного типа работа с персоналом включает создание условий, благодаря которым компания может достигать конкурентных преимуществ, опираясь, прежде всего, на свой человеческий потенциал, для чего можно предложить следующие рекомендации:

• — каждый новый сотрудник должен ощущать себя частью компании, знать основные стратегические задачи и финансовое положение своего отдела и компании в целом;
• — для нового сотрудника должна быть подготовлена программа обучения с дальнейшей проверкой его знаний;
• — необходимо обеспечение связи между сотрудниками различных подразделений компании, что позволяет вовлекать их во все сферы деятельности компании, делать их участниками общего дела;
• — в целях предоставления услуг высокого качества должна разрабатываться программа контроля качества (например, карточки опроса гостей или клиентов);
• — можно ввести программы поощрения, которые позволят персоналу почувствовать свою значимость в успешной деятельности всей компании;
• — необходимо внедрить программу, которая включала бы обучение в смежных подразделениях, что позволит при возникновении вакансии в соседнем подразделении отдать предпочтение уже обученному работнику компании;
• — для информирования сотрудников о происходящих изменениях следует регулярно проводить собрания персонала, вывешивать на доске объявлений информацию о планируемых мероприятиях;
• — рекомендуется установить ящик для сбора предложений и замечаний, поступающих от сотрудников компании, проводить собрания, где бы руководитель выслушивал сотрудников; причем сотрудники, выступившие с предложениями, которые могут повысить качество обслуживания клиентов или способствовать улучшению условий труда, должны поощряться;
• — целесообразно ввести в традицию поздравления к дням рождения, Новому году и т. д., организовывать общие обеды или пикники, детские вечера; болезни также не должны проходить незамеченными для руководителя.

Предложенные рекомендации могут быть использованы на любом предприятии (в том числе и фрагментарно) в зависимости от конкретной ситуации и стратегии руководства в целом. Однако все они так или иначе благоприятно влияют на формирование мотивации сотрудников и на эффективность работы всей компании.

В туристских организациях руководство постоянно решает проблемы по набору и сокращению персонала, так как здесь наблюдается высокий уровень текучести кадров, сезонность работ, неполная занятость и т. д.

Для успешного проведения отбора и оценки сотрудников, необходимых организации, можно рекомендовать:

• 1) оптимизировать соотношение внутреннего перемещения (перестановки внутри предприятия) и внешнего привлечения персонала (прием новых сотрудников);
• 2) разработать критерии отбора персонала.

Понимание того, что нужно нанимать хороших работников, тратить на их поиск силы, время и средства в условиях рынка приходит довольно быстро. На начальных этапах развития многие компании комплектовали свой штат родственниками и знакомыми, а также знакомыми родственников и знакомых. Но если компания выживает в условиях конкуренции и развивается, то обычно этот метод подбора кадров довольно быстро перестает быть основным. Приоритетным остается наем новых работников, а не закрепление и рост сотрудников компании, хотя эффективная система работы с персоналом включает в себя оба подхода.

Практически все крупные западные компании, добившиеся серьезных успехов в бизнесе, в том числе туристские, имеют четкую структуру персонала со строго определенными и проработанными должностями. Каждая должность подробно описывается в документе под названием «Должностная инструкция» (Job Description), который включает в себя идентификационные и утверждающие реквизиты (название должности, предприятия, дата, код, сведения об учреждении); общие положения (место в структуре организации, требования по образованию и опыту работы, требуемые знания, порядок назначения и замещения); должностные обязанности, права и ответственность, а также дополнительную информацию (кто разрабатывал инструкцию, с кем согласована, информация об ознакомлении работника с инструкцией и т. д.). Подготовка таких документов результат специальной работы, называемой организационным проектированием. Но даже если в штате турфирмы нет специалистов по организационному проектированию и нет ресурсов, чтобы их нанять, разрабатывать инструкции необходимо.

Отбор сотрудников и комплектование персонала начинают с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы.

Заявления кандидатов по установленной форме и резюме анализируются в отделе трудовых ресурсов, где их просматривают с целью удостовериться, что претендент имеет официальное разрешение или право на работу в данном городе (стране). Рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, потому что в анкетах обычно указываются лишь начало и окончание работы на каждом предприятии.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации, поскольку продвижение по службе своих работников обходится дешевле, к тому же они уже адаптированы к условиям труда в компании. Кроме этого, необходимо учитывать естественное желание сотрудника продвигаться, но карьерной лестнице. Если не предоставлять такую возможность, то лучшие сотрудники могут уйти. Служебный рост повышает заинтересованность и усиливает привязанность работников к компании, что, в свою очередь, улучшает моральный климат в коллективе. Привлечение персонала за счет внутренних резервов вызывает необходимость проведения переподготовки сотрудника, что сопровождается определенными расходами. Однако организация может сэкономить средства на рекламу, объявления о найме работников и т. д. Возможным недостатком рассматриваемого подхода является то, что в компанию не приходят новые люди со свежими взглядами, и это может привести к застою. Кроме того, в ряде случаев нужно учитывать психологическую несовместимость и профессиональную некомпетентность отдельных работников.

Следующим этапом является процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы в зависимости от задач, стоящих перед ним, от самой вакантной должности и количества кандидатов на эту должность.

При соответствии кандидата всем предъявляемым требованиям принимается решение о его приеме на должность и начинается введение нового сотрудника в круг обозначенных этой должностью обязанностей, которое осуществляет его непосредственный руководитель. Это совокупность процедур, призванная ускорить освоение новичком процесса работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с другими работниками компании. В процессе адаптации нового сотрудника можно выделить профессиональную (освоение профессии, технологии деятельности, способов принятия решений и т. д.) и социально-психологическую адаптацию («нахождение общего языка» с коллективом).

Важным компонентом технологии управления персоналом является оценка персонала, которая сопровождает весь трудовой путь сотрудника. Оценка персонала служит разным целям. С одной стороны, результаты оценки дают возможность принять административное решение — повышение по службе, понижение, увольнение, с другой — сотрудник информируется об относительном уровне качества его работы. И наконец, результаты оценки служат важным средством мотивации работников.

Во многих случаях руководители компании убеждаются, что базовые знания сотрудников устарели, поэтому возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежат повышение квалификации и профессиональное развитие персонала, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний сотрудников и мотивацию их желания эффективно трудиться. Такую образовательную работу с персоналом администрация должна проводить постоянно.

Разработку и использование технологических приемов управления персоналом сервисной компании можно рассматривать как один из важнейших элементов эффективной работы организации в целом и достижения конкурентных преимуществ на рынке, хотя следует признать, что в большинстве случаев в компаниях отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер, но ее реализации.