Выбор мер по повышению конкурентоспособности

Основными вопросами, на которые необходимо найти ответы при поиске мер по повышению конкурентоспособности, являются следующие.

• 1. Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?
• 2. На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?
• 3. В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственнохозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?
• 4. В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?
• 5. Какие действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?
• 6. Какие ответные или защитные меры следует предпринять в случае атаки конкурентов?
• 7. Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами? Какие меры могут быть приняты в таком случае?
• 8. В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

Существует большое разнообразие стратегий конкурентной борьбы, начиная с общих и заканчивая формулированием стратегий для отдельных функциональных направлений повышения конкурентоспособности.

Победа в конкурентной борьбе без прямой конфронтации. Самый предпочтительный вид победы в данном случае — это покорение врага путем превращения его в союзника.

Следующий предпочтительный вид победы — это покорение врага путем стратегического мышления.

Далее, победу можно одержать путем вступления в битву с противником.

Наихудший способ добиться победы — э го осада укрепленного города противника.

Это сказал один из китайских военных стратегов 3000 лет назад. Он же сказал следующее: «Каждый может увидеть тактику, с помощью которой достигнута победа. Однако редко кто может увидеть стратегию, которая привела к этой победе».

Конкурентные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики рынка, внутренних возможностей, характера конкурентной борьбы, целей повышения конкурентоспособности, а также различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно отличаться. Однако можно сказать, что все эти стратегии формируются на основе так называемых базовых стратегий. Изложенное находит отражение в известной матрице завоевания преимуществ в конкурентной борьбе М. Портера (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной.

борьбе по М. Портеру.

Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже, чем у конкурентов.

В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Данная стратегия подразумевает ориентацию деятельности организации на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем продажи продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по высоким ценам. Атрибуты, по которым проводится дифференциация, должны отличаться от атрибутов конкурентов. Организация концентрирует свои усилия на создании новых продуктов, по характеристикам превосходящих продукты конкурентов, и на выборе таких направлений и содержания своей деятельности, которые обеспечат ей преимущества в конкурентной борьбе. Это дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов. В зависимости от особенностей и возможностей организации она может реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

До недавнего времени, как правило, считалось, что возрастание степени адаптации атрибутов продукта к достаточно индивидуализированным запросам потребителей приводит к росту издержек, а следовательно, цены на конкретный продукт, и наоборот. Поэтому при позиционировании продуктов по данным критериям выбирали стратегии или ориентации на индивидуальные запросы потребителей, или выпуск однотипных продуктов, но продаваемых по низким ценам. Считалось, что эти две стратегии являются альтернативными и одновременно реализованы быть не могут. Однако рыночная деятельность последних десятилетий показала, что успеха в современных условиях чаще добивается организация, реализующая продукты, обладающие одновременно высокими значениями одного или нескольких атрибутов, признанным имиджем, имеющие приемлемые цены и достаточно высокий уровень сервиса. Это касается, например, производителей радиоэлектронной продукции и автомобилей.

Из рис. 5.4 следует, что существует два базовых направления обеспечения конкурентного преимущества: дифференциация и снижение издержек. Рассмотрим их более детально.

Для определения источников уникальности в каждом виде деятельности, на основе которых выбираются направления дифференциации, можно использовать модель цепочки ценностей Портера. Согласно этой модели деятельность организации можно подразделить на два типа: основную и вспомогательную.

Типичными источниками дифференциации основных видов деятельности могут быть, например:

• • закупки: качество и надежность материалов и комплектующих;
• • производство: бездефектное производство, возможность производства по спецификациям заказчика;
• • складирование и дистрибуция: быстрая доставка, эффективная обработка заказов, оптимальный объем запасов;
• • продажи и маркетинг: эффективная реклама, высокая организация — конкурент личных продаж, кредитование покупателей;
• • сервисное обслуживание потребителей: монтаж оборудования, обучение, быстрый и надежный ремонт.

Что касается вспомогательных видов деятельности, то здесь источниками дифференциации могут быть:

• • человеческие ресурсы: лучшее обучение персонала, приверженность качественному обслуживанию;
• • НИОКР: быстрая разработка новых продуктов, быстрое использование новых технологий в производстве, современная исследовательская база;
• • инфраструктура: высокая корпоративная структура, восприимчивость к потребностям клиентов.

Для каждого звена цепочки задается вопрос: создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом? Таким образом, каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается.

На основе цепочки ценностей выбираются меры как по получению дифференциальных преимуществ по всем направлениям деятельности, представляющих ценность для потребителей, так и в области снижения издержек. При этом надо учитывать возможность получения синергетического эффекта за счет координации деятельности отдельных СХЕ, включая реализацию совместных проектов.

Снижение издержек осуществляется прежде всего за счет повышения производительности труда и снижения затрат ресурсов, связанных как с материально-техническим снабжением, производством, сбытом и маркетингом конкретного продукта, так и со снижением управленческих затрат для организации в целом.

Можно выделить два основных направления снижения издержек: за счет использования масштабного фактора (экономия от масштабов производства) и кривой накопленного опыта (кривой обучения), говоря другими словами, — закона опыта. Хотя формы кривой обучения и кривой, характеризующей снижение издержек за счет масштабного фактора, очень похожи, природа этих кривых является различной.

Экономия от масштабов производства — экономия издержек при увеличении объема производства. Она возникает мри данном производственном оборудовании вследствие снижения доли постоянных затрат на единицу выпущенной продукции, которые в определенном диапазоне не зависят от объема выпускаемой продукции, например, амортизационные отчисления, арендная плата, расходы на содержание зданий и сооружений и т. д. Постоянные затраты при увеличении объема производства распределяются между большим объемом выпущенной продукции.

Для отраслей, характеризующихся крупным объемом производства и зависимостью производительности труда и производственных издержек от приобретаемого опыта изготовления определенного продукта, появляется возможность снижения издержек за счет рационального использования накопленного опыта. Кривая накопленного опыта отражает взаимосвязь между общим количеством изготовленных продуктов с момента начала их выпуска, определенным нарастающим итогом (кумулятивный объем производства) и затратами на производство единицы продукта. Эти затраты снижаются по причине роста производительности труда, обусловленного приобретением трудовых навыков, совершенствованием технологии, изобретательской деятельностью, повышением квалификации работающих и т. п. Исследованиями Бостонской консультационной группы было доказано, что при удвоении общего числа произведенных продуктов потенциал снижения затрат на изготовление единицы продукта составляет с учетом инфляции от 20 до 30% себестоимости. Типичная качественная кривая накопленного опыта приводится на рис. 5.5. Стратегическая значимость закона опыта, имеющего статистическую природу, обусловлена тем, что он позволяет прогнозировать не только собственные издержки, но и издержки конкурирующих организаций. При этом следует отметить, что издержки должны выражаться в постоянных денежных единицах, т. е. с поправкой на инфляцию. Инфляция может искажать данный закон. С математическим выражением закона опыта можно ознакомиться, например, в работе [7].

Рис. 5.5. Кривая накопленного опыта.

Закон опыта не является универсальным. Он соблюдается главным образом в тех секторах промышленности, где крупный масштаб деятельности обеспечивает экономическое преимущество и где важен процесс обучения.

Данный закон малоприменим в ситуациях, когда: 1) низкий потенциал обучения или добавленные издержки составляют не очень большую часть полной себестоимости изделия; 2) технология меняется быстро и нейтрализует снижение издержек, происходящее благодаря накоплению опыта.

Продукт на рынке может конкурировать как на ценовой, гак и на неценовой основе. Ориентация на снижение издержек может стимулировать ориентацию на ценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция — это конкурентная борьба посредством изменения цен на продукты. Обычно прибегают к снижению цен, стремясь увеличить объем реализации на коротком интервале времени. Эта мера эффективна только в случае, когда спрос эластичен к цене. Кроме того, по сравнению с конкурентами надо иметь более низкие суммарные издержки. Снижение цены может обусловливаться также стремлением выйти на сегмент потребителей с низкими доходами. Прежде чем объявлять «ценовую войну», нужно очень тщательно оценить запас «финансовой устойчивости» у себя и у конкурентов. Иначе возможна ситуация, когда развязавший «ценовую войну» в ней и проигрывает. Поэтому «ценовая война» — дело рискованное, а возможно, и разорительное. Если же конкурирующие организации находятся в примерно равных условиях, то «ценовая война» не просто расточительна, но и бессмысленна.

При неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают свойства продукта, престижность его марки, уровень сервиса, другие факторы окружения продукта. Главным здесь является выбор правильных направлений дифференциации. При неценовой конкуренции весь потенциал организации направлен в созидательное русло и не носит разрушительного характера, как в случае «ценовой войны».

Выбор стратегий по повышению конкурентоспособности тесно связан с принятием решений о повышении сбалансированности продуктового портфеля организации-конкурента. В зависимости от того, какое место в продуктовом портфеле занимает анализируемый продукт, относительно него могут быть приняты разные стратегические подходы (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Матрица «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла».

Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла», требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса. Осторожное, селективное развитие означает избирательный подход к удержанию или улучшению своей позиции на основе избирательного увеличения доли рынка, поиска рыночной ниши.

Матрицу, представленную на рис. 5.6, можно использовать не только в отношении отдельных продуктов, но и на уровне организации в целом, и при определении перспектив развития целых отраслей. Как организации, так и отрасли находятся на разных стадиях своих жизненных циклов и обладают различным уровнем конкурентоспособности.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности и используются для определения возможностей конкурентов: с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу.

После выбора целей и стратегий завоевания конкурентных преимуществ осуществляется разработка плана конкретных мероприятий по повышению конкурентоспособности, включающего также определение исполнителей, ресурсного обеспечения, сроков выполнения, контролеров и сроков проведения контроля.