Значение мотивации труда в управлении организацией

• Введение
• 1. Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации
• 1.1 Сущность мотивации труда и его значение в управлении организацией
• 1.2 Содержательные и процессуальные теории стимулирования
• 1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала организации
• 2. Анализ состояния мотивации труда в организации
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации
• 2.2 Оценка состояния материального стимулирования работников в организации
• 2.3 Оценка состояния нематериального стимулирования работников в организации
• 3. Пути совершенствования мотивации труда работников в организации в современных условиях
• 3.1 Оценка эффективности мотивации труда персонала организации
• 3.2 Основные направления совершенствования мотивации труда работников в организации на современном этапе развития экономики
• Заключение
• Список использованных источников

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности деятельности, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами организаций встает ряд вопросов:

— какой должна быть стратегия и тактика современной организации;

— как рационально организовать финансовую деятельность организации;

— как максимально повысить эффективность управления работниками и др.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в производстве — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис социальной сферы привел к деформированному поведению персонала. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

мотивация труд стимулирование управление Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема материального стимулирования трудовой деятельности.

Целью работы является исследование и выработка направлений совершенствования системы материального стимулирования персонала на конкретном предприятии.

Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной проблеме стимулирования персонала и его ответственности за вверенные ему материальные ценности на современном предприятии в формирующейся рыночной экономики.

В процессе написания курсовой работы были поставлены следующие задачи:

раскрыть понятие мотивации персонала предприятия в результатах деятельности;

рассмотреть современные формы проявления мотивации персонала;

провести анализ организации мотивации труда на конкретном предприятии;

предложить направления совершенствования организации материальной заинтересованности на рассматриваемом предприятии.

Предметом исследования в данной курсовой работе выступает мотивация и стимулирование персонала на предприятии.

Объектом курсовой работы выступает Жлобинское районное потребительское общество (Жлобинское райпо).

В процессе написания курсовой работы были использованы нормативно-правовые акты Республики Беларусь, учебники зарубежных и отечественных авторов, а так же статьи из периодических журналов для специалистов в области менеджмента и экономики.

1. Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации

1.1 Сущность мотивации труда и его значение в управлении организацией

Деятельность любого предприятия на принципах полного хозяйственного (коммерческого) расчета предполагает использование целой системы материальной заинтересованности каждого работника.

Мотивация — это сознательно организуемая предприятием система поощрений и взысканий, обеспечивающая зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада и капитала.

Под системой мотивации понимается совокупность экономических рычагов, с помощью которых государство или предпринимательская структура воздействуют на интересы участников производства в нужном для них направлении. Чем выше мотивация, тем лучше удовлетворяется интерес. Следовательно, материальная заинтересованность есть отношение между участниками производства по поводу размеров или степени удовлетворения объективных потребностей и интересов.

Стимулирование труда — это прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Материальное стимулирование в основном выполняет следующие функции:

— экономическую;

— социальную;

— нравственную.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности). [7; c.28]

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Материальная заинтересованность персонала имеет два основных вида:

материальная заинтересованность денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.);

материальная заинтересованность различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д. р.).

Как было отмечено ранее, материальная заинтересованность направлена на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. [7; c.32]

Заработная плата — часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале. [16; c.87]

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование:

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. [17; c.36]

Надбавка к заработной плате — это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда. Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей. [17; c.42]

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства. [17; c.45]

При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции:

Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

Эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном.

Если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению. [25; c.27]

Составляющими премирования являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования — определяет трудовые показатели, которые подлежат специальному поощрению, т. е. премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Эффективность применяемой системы премирования наниматель видит в увеличении эффективности труда рабочих, работник в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в относительном и абсолютном выражении. [25; c.29]

Подводя итог данному разделу можно заключить, что основным стимулом, побуждающим работника к эффективному труду, является его материальная заинтересованность, реализующаяся посредствам заработной платы. Заработная плата — часть системы оплаты и стимулирования труда. Однако, немаловажными составляющими этой системы являются доплаты, премии и бонусы, которые могут составлять более 70% от совокупных доходов работника. Следует так же отметить, что при материальном стимулировании необходимо так же учитывать и психологические аспекты, влияющие на мотивацию сотрудников.

Далее, для полного раскрытия исследуемого вопроса представляется необходимым рассмотреть формы проявления и виды материальной заинтересованности сотрудников организации.

1.2 Содержательные и процессуальные теории стимулирования

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные — основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

— теория потребностей Маслоу;

— теория существования, связи и роста Альдерфера;

— теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

— теория двух факторов Герцберга.

Рассмотрим вышеназванные теории более подробно.

1. Теория потребностей Маслоу.

Маслоу — один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

— неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

— если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

— потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности;

потребность безопасности;

потребность принадлежать к социальной группе;

потребность признания и уважения;

потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

2. Теория существования, связи и роста Альдерфера.

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

— потребности существования;

— потребности связи;

— потребности роста.

3. Теория приобретённых потребностей МакКлелланда.

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

потребность достижения;

потребность соучастия;

потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

4. Теория двух факторов Герцберга.

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

— политика фирмы;

— условия работы;

— заработная плата;

— межличностные отношения в коллективе;

— степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

— успех;

— продвижение по службе;

— признание и одобрение результатов работы;

— высокая степень ответственности;

— возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожидания Врума:

теория справедливости Адамса;

модель мотивации Портера — Лоулера.

1. Теория ожидания Врума.

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

2. Теория справедливости Адамса.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

3. Модель мотивации Портера — Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера — Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое — либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что — то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга» .

1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала организации

В мире существуют различные модели мотивации персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Вместе с тем имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Основные особенности общей японской модели менеджмента заключаются в следующем.

1. Образование является ключевым фактором успеха японского менеджмента. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия.

2. Конкурентоспособность, к решению вопросов которой японские менеджеры подошли с точки зрения комплексных идей качества и последовательного изучения запросов потребителя и воспитания уважения к его требованиям.

Государство также оказало влияние на повышение качества, контролируя обязательную сертификацию продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Другая составляющая конкурентоспособности японских фирм заключалась в том, что стратегия управления для победы, коренящаяся в философии боевых искусств, формировалась промышленниками и могущественными кланами этой страны с древних времен.

3. Важной особенностью японского менеджмента является система пожизненного найма, истоки которой лежат в национальных традициях. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя и свои интересы с интересами фирмы.

4. Система принятия решений «рингисэй». Система «рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. В итоге ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главное достоинство данной системы — в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов.

5. Методы японского искусства управления. Основное своеобразие японского менеджмента заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление. Один из высокоэффективных методов японского менеджмента — интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частых и неформальных связей. Особое место в японском искусстве управления занимает патернализм, или своеобразная система «фирма — одна семья» («система сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора.

6. Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Основным принципом японской системы мотивации является периодическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей. Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте). Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности («оплата по заслугам»). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США.

Особенности американской модели менеджмента изначально были обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое лидерство и индивидуализм. Во многом это было связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США, около сорока процентов зарплаты. В практике американских фирм используются различные методы мотивации и гуманизации труда, связанные с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. Определение приоритетов позволяет установить законность требований к непосредственным исполнителям и исключить безосновательные претензии [2, c.152]. Например, достаточно популярна так называемая «система грейдов», которую, несомненно, можно порекомендовать к внедрению в современной России. Сущность грейдирования (от англ. grade — степень, класс) такова: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т. д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот.

Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой. Очень трудно найти такой универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а тот, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также решить комплекс проблем, связанных с мотивацией персонала. Внедрение этой системы делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» организации для инвесторов и, следовательно, увеличивается капитализация. По нашему мнению, система грейдирования своими корнями уходит в теорию справедливости Джона Стэйси Адамса и является ее логическим продолжением. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: оценку своего вклада в достижение целей организации и оценку получаемого вознаграждения, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу. При проведении этих двух оценок человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой. Сотрудник сравнивает свой доход с доходом остальных членов организации и понимает, за что он получает свои деньги. Он понимает, как можно увеличить свою заработную плату, и видит, откуда берется размер заработной платы коллег. Это уменьшает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой заработной плате других сотрудников, что, в целом, улучшает морально-психологический климат в коллективе и удовлетворенность персонала условиями труда. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.

Но, безусловно, данная система не лишена недостатков. К ним необходимо отнести трудоемкость и затратность внедрения и составления данной системы мотивации, так как она требует достаточно большого периода времени для прописывания всей системы и значительных денежных ресурсов. Также система является сложной, поэтому возникает необходимость в стороннем консультанте для того, чтобы построить и внедрить ее профессионально. Для эффективной работы системы необходимо внедрение в организации процедуры оценивания персонала, и осуществлять ее нужно не реже одного раза в год [7, c.52]. По результатам процедуры у работника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, увеличивающая его доход.

Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве их внутреннего развития и стимулирует появление новых полезных инициатив. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов.

В каком объеме будет реализована оценка персонала, — это уже зависит от возможностей и особенностей организации. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Также известно, что большинство нововведений наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются.

2. Анализ состояния мотивации труда в организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

Жлобинское районное потребительское общество — добровольное объединение граждан, создано в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения членам имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Жлобинское райпо является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать организации, штампы.

В своей деятельности Жлобинское райпо руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления и органов контроля потребительской кооперации и Уставом.

Жлобинское райпо на добровольной основе входит в Гомельский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

Место нахождения: г. Жлобин, ул. Козлова, 23.

Форма собственности частная, все имущество Жлобинского райпо принадлежит ему на праве собственности.

В таблице 2.1 представлены основные показатели экономической деятельности предприятия за 2011;2013 гг.

Таблица 2.1 — Анализ показателей деятельности Жлобинское райпо за 2011;2013 гг.

Из представленной таблицы видно, что в анализируемом периоде по Жлобинскому райпо наблюдается рост выручки от реализации продукции, работ, услуг. В 2012 году выручка от реализации увеличилась в сравнении с 2011 годом на 11 346 млн руб. (или на 23,4%), а в 2013 году рост выручки относительно предшествующего периода составил 24%, а в абсолютном выражении 14 398 млн руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2012 году увеличилась в сравнении с 2011 годом на 5012 млн руб. или на 14,1%. В 2013 году себестоимость реализованной продукции увеличилась в сравнении с уровнем 2012 годом на 14 737 млн руб. или в 1,36 раза.

В 2012 году прибыль от реализации продукции выросла на 6334 млн руб. или на 49,3% в сравнении с 2011 годом. Однако, в 2013 году прибыль от реализации продукции снизилась на 339 млн руб. или на 1,8% в сравнении с уровнем 2012 года.

Чистая прибыль Жлобинского райпо в 2012 году в сравнении с 2011 годом выросла на 1834 млн руб. (темп роста составил 117,4%), а в 2013 году ее увеличение составило 2,9% к уровню 2012 года или 357 млн руб.

Рентабельность реализованной продукции в 2012 году выросла в сравнении с 2011 годом на 5,6 процентных пункта, а в 2013 году ее снижение составило 6,7 процентных пункта. На конец анализируемого периода рентабельность реализованной продукции составляла 25,4%.

Среднесписочная численность работников Жлобинского райпо в 2012 году увеличилась на 6 человек и составила 128 человек, а в 2013 году среднесписочная численность по предприятию увеличилась еще на 4 человека.

В 2012 году увеличение производительности труда одного работника составило 70 млн руб. или на 17,6%. В 2013 году прирост среднегодовой производительности труда одного работающего составил 20,3% (или 94,9 млн руб.

Среднемесячная заработная плата в 2012 году в сравнении с 2011 годом выросла на 780,2 тыс. руб. или на 22,8%. В 2013 году наблюдается рост среднемесячной заработной платы в размере 1131,8 тыс. руб. (26,9%).

Отрицательным моментом в деятельности предприятия является то обстоятельство, что в анализируемом периоде наблюдается превышение темпов роста оплаты труда над темпами роста производительности труда.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2012 году снизилась на 1037 млн руб. или на 9%. В 2013 году прирост среднегодовой стоимость основных производственных фондов составил 397,9% или 41 724 млн руб. В следствии вышеуказанной динамики, в 2012 году фондоотдача основных средств увеличилась относительно уровня 2011 года на 1,5 руб. (или на 35,6%), а в 2013 году ее снижение составило 4,29 руб. (или 74,1%) относительно уровня предшествующего периода и составила 1,42 руб. /руб.

В целом, деятельность предприятия в анализируемом периоде можно охарактеризовать как удовлетворительную.

Для анализа платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия воспользуемся показателями, определенными Инструкцией «О порядке расчета коэффициентов платежеспособности и проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов хозяйствования», утвержденной Постановление Министерства финансов Республики Беларусь от 27.12.2011 № 140/206:

коэффициент текущей ликвидности;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами.

В таблице 2.2 представлен анализ указанных показателей, рассчитанных согласно Инструкции на основании бухгалтерской отчетности предприятия.

Таблица 2.2 — Анализ платежеспособности Жлобинского райпо в 2013 г.

Из представленной таблицы видно, что в 2013 году снижение коэффициента текущей ликвидности составило 3,7 относительные единицы — на конец года значение коэффициента текущей ликвидности составляло 2,1, что на 0,6 относительные единицы выше нормативного значения.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец 2013 года в сравнении с началом 2013 года снизился на 0,5 относительные единицы и был выше нормативного значения на такую же величину.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами в анализируемом периоде имел положительную тенденцию изменения. Так, в 2013 году снижение данного показателя составило 0,7 относительных единиц и было ниже своего порогового значения на 0,75 относительные единицы.

В таблице 2.3 представлен анализ финансовой устойчивости Жлобинского райпо в 2011;2013 гг., проведенный на основе трехкомпонентного анализа.

Таблица 2.3 — Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости Жлобинского райпо в 2011;2013 гг.

Из представленного расчета видно, что финансовое состояние Жлобинского райпо в анализируемом периоде было устойчивым. Так, если в 2011 году у предприятия была нормальная финансовая устойчивость, гарантирующая платежеспособность (группа оценки S = {0; 1; 1}), то в последующих годах не наблюдается кризисных явлений в финансовой деятельности организации, при которых предприятие являлось бы неплатежеспособным и находилось на грани банкротства, так как основной элемент оборотного капитала — запасы обеспечены источниками их покрытия (то есть на протяжении 2012;2013 гг. предприятие попадало в группу оценки, соответствующую критерию S = {0; 1; 1}).

Таким образом, можно заключить, что в анализируемом периоде структура бухгалтерского баланса Жлобинского райпо была удовлетворительной, предприятие являлось платежеспособным, о чем говорит достаточность источников покрытия основных оборотных средств предприятия.

2.2 Оценка состояния материального стимулирования работников в организации

На первом этапе проведения анализа системы материальной заинтересованности сотрудников Жлобинского райпо необходимо проанализировать Положение об оплате труда и премировании на предприятии. Однако, на предприятии фактически не существует такого положения — заработная плата работникам устанавливается индивидуально, по договоренности с руководством и прописывается в контракте.

Основными локальными нормативными актами, регулирующими материальное стимулирование работников является Коллективный договор Жлобинского райпо и Положение об оплате труда.

Оплата труда руководителей, специалистов, других служащих и рабочих производится по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам на основе месячных или часовых тарифных ставок (окладов) рабочих.

Оплата труда работников, выполняющих функции инструкторов производственного обучения, не освобождённых от основной работы по занимаемой должности (профессии), производится ежемесячно в процентах от тарифной ставки первого разряда, действующей в организации, за каждого обучаемого в размерах:

— за обучение 1 работника — 25%;

— за обучение одновременно 2−3 работников — 20%;

— за обучение одновременно 4 и более работников — 15%;

Наниматель вправе повышать тарифные ставки (сдельные расценки) с учётом Рекомендаций о порядке применения ЕТС и приложений к ним, а также:

работникам наиболее крупных и образцово-показательных предприятий розничной торговли и общественного питания — за сложность управления торгово-технологическим процессом, высокое качество и культуру торгового обслуживания в условиях повышенной интенсивности труда — до 30%;

продавцам, контролёрам-кассирам, контролёрам, кассирам торгового зала, поварам, официантам, буфетчикам и другим производственным рабочим предприятий розничной торговли и общественного питания, непосредственно обслуживающих население в областных центрах и г. Минске в условиях высокой интенсивности труда — на 10%;

заведующим производством, начальникам кондитерских цехов и их заместителям, поварам и кондитерам предприятий общественного питания, которым в установленном порядке присвоено звание «Мастер-повар» или «Мастер-кондитер» — на 75%.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатах работы на основе профессионального мастерства, выполнения работ меньшей численностью работающих, обеспечения должной компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда, закрепления кадров в системе потребкооперации, могут устанавливаться следующие виды доплат и надбавок:

Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объёма выполняемых работ, устанавливаются работникам, относящимся к одной или разным категориям персонала, в размере не более 50% на одного работника.

Доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, устанавливаются рабочим в пределах тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, не должна превышать 50% должностного оклада (тарифной ставке) по основной работе.

Доплаты за работу в ночное время или в ночную смену устанавливаются работникам в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время (с 10 часов вечера до 6 часов утра) или ночную смену при сменном режиме работы.

Для работников, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда, устанавливаются доплаты в размере 0,10 — 0,31 процента от тарифной ставки первого разряда, действующей в организации за каждый час работы в условиях труда, соответствующих классу:

— 3-й класс (вредные условия труда):

— (1-й степени) — 0,10

— (2-й степени) — 0,14

— (3-й степени) — 0, 20

— (4-й степени) — 0,25

— 4-й класс (опасные условия труда) — 0,31

Надбавки за высокие творческие (внедрение новых технологий), производственные (обеспечение стабильной и рентабельной работы предприятия, цеха) достижения в работе, сложность и напряжённость труда, а также за выполнение особо важных (срочных) работ на период их выполнения устанавливаются руководителям, специалистам и служащим в размере до 50 процентов должностного оклада.

Надбавки могут уменьшаться или отменяться полностью при ухудшении работы конкретного работника.

В райпо рекомендуется устанавливать надбавки рабочим, тарифицируемым по разрядам за профессиональное мастерство: 3−4 разряд — 15%, 5 разряд — 20%, 6 разряд — 25%, 7 разряд — 30%.

Премирование в Жлобинском райпо является важнейшим средством материального стимулирования работников к достижению высоких конечных результатов работы, улучшению качества обслуживания населения, экономному ведению хозяйства, повышению доходности организаций, увеличению объёмов деятельности, производительности труда.

Основными показателями премирования в организации являются:

обеспечение прироста розничного товарооборота, заготовок сельхозпродукции и сырья у населения, экспорта, производства потребительских товаров, доходов и т. д. за отчётный период к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах;

рентабельная работа организации (за месяц и нарастающим итогом с начала года).

Для основных производственных рабочих премирование осуществляется за увеличение выработки продукции, услуг, улучшение качества продукции, выполнение плановых заданий, экономию топливно — энергетических ресурсов и т. д.

Для руководителей, специалистов и других служащих основные показатели премирования должны отражать как результаты работы внутрипроизводственных подразделений, так и организации в целом.

Размер премий составляет не менее 50 процентов общего размера предусмотренной к начислению премии. При убыточной работе организации за отчётный месяц премия руководящим работникам и специалистам не выплачивается.

Что касается системы премирования, то она полностью зависит от воли руководства Жлобинского райпо, которое на свое усмотрение ежемесячно устанавливает процент премии каждому сотруднику.

Таким образом можно заключить, что материальная заинтересованность персонала предприятия находится на низком уровне, так как не зависит напрямую от результатов их труда.

На следующем этапе необходимо рассмотреть систему оплаты труда с выделением переменной и постоянной части.

Заработная плата зиждется на двух китах — постоянной и переменной части. В частном случае заработная плата может включать только постоянные выплаты или только переменные, однако в классическом варианте должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.

К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это, своего рода, гарантированная часть заработной платы: оклады, бонусы за стаж, за квалификацию. Также к постоянной части заработной платы можно отнести компенсационные выплаты, обусловленные условиями труда, например, доплаты за вредность, а также связанные с затратами персонала — проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, наоборот, завязана на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком — в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности.

Исходной информацией для проведения анализа послужат оборотно-сальдовые ведомости по счету 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» за 2011;2013 гг.

Результаты расчетов представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ соотношения постоянной и переменной части заработной платы в Жлобинском райпо в 2011;2013 гг.

Из представленных данных видно, что в 2011 году доля постоянной части заработной платы составляла 86,3%, а переменной всего лишь 13,7%. В 2012 году доля переменной части заработной платы увеличилась практически вдвое и составила 26,5% против 73,5% постоянной части. Подобное увеличение произошло благодаря опережающему росту переменной части заработной платы над постоянной (39 979,2 тыс. руб., против 22 599,2 тыс. руб.).

В 2013 году соотношение постоянной и переменной части практически достигло равновесия — доля переменных выплат составила 46,7%.

Рисунок 2.1 — Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в 2011 — 2013 гг. в Жлобинском райпо На рисунке 2.1 представлена диаграмма, отражающая соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в анализируемом периоде в Жлобинском райпо.

В целом, наметившаяся тенденция в соотношении постоянной и переменной частей заработной платы является положительной, однако, все же недостаточной. Для более эффективного стимулирования труда работника и заинтересованности его в конечных результатах, переменная часть заработной платы должна составлять порядка 70% от общей зарплаты. Поэтому руководству предприятия предстоит осуществить ряд мер, с целью повышения материальной заинтересованности персонала в результатах труда.

2.3 Оценка состояния нематериального стимулирования работников в организации

Учитывая тот факт, что в условиях финансового кризиса у многих субъектов хозяйствования сложное финансовое положение, следует больше внимания уделить нематериальному стимулированию работников. Кроме того, публичная похвала очень хорошо оценивается людьми и стимулирует их к активной и более качественной деятельности, что благоприятно сказывает на положении организации.

Именно поэтому в Жлобинском райпо достаточно немалое внимание уделяется нематериальному стимулированию.

Так, например, в обществе существует моральное поощрение и премирование лучших работников (занесение на Доску Почёта, награждение Почётной грамотой, Грамотой, объявление Благодарности). Данное поощрение вводилось в целях усиления морального стимулирования работников и повышения их заинтересованности в выполнении плановых показателей, достижении экономической эффективности, изысканий резервов повышения рентабельности предприятия, улучшения качества оказываемых услуг.

Важное место в системе нематериального стимулирования работников отводится конкурсам профессионального мастерства. В них, как правило, принимают участие молодые продавцы, повара. Таким конкурсам предшествует большая подготовительная работа. Конкурсанты знакомятся с опытом работы других предприятий по вопросам качества обслуживания покупателей, демонстрации товаров, манерам поведения продавцов и т. д. Команда молодых продавцов Жлобинского райпо приняла участие в конкурсе, продавцов среди предприятий торговли города в 2013 году. Правление райпо практикует повышать квалификационную категорию тем сотрудникам, которые занимают призовые места в конкурсах.

Известно, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования останавливают своё внимание руководители Жлобинского райпо. Наниматели стараются создать благоприятные условия для работы персонала, а также старается поощрять тех работников, которые проявили себя с положительной стороны.