Маркетинг, ориентированный на продукт (на изделие или услугу)

Если ваше предприятие выпустило прекрасный продукт или может предоставить потребителям превосходнейший по качеству вид услуг, то можно считать работу сделанной лишь наполовину, но не более того. Внедрение нововведения на рынок можно считать завершенным только в том случае, когда кто-то другой, за пределами вашего предприятия, высоко оценит сделанное вами, посчитает изготовленный товар или услугу ценной и значимой для своих нужд. Такое отношение к вашей работе может проявиться только в том, что этот кто-то купит изделие вашей фирмы. Купить же можно только то, о чем, по крайней мере, знаешь; только то, в чем разбираешься, чьи достоинства тебе известны; только то, что ты знаешь, как можно применить или использовать; только то, отчего ты получишь удовлетворение, сможешь отблагодарить самого себя.

Чем новее, технически совершеннее ваше детище, чем больше нововведение, заложенное в нем, тем большему риску подвергается ваше предприятие, реализуя свое изделие, продвигая его на рынке. Выпуск принципиально нового изделия, не имеющего близких аналогов, требует и принципиально нового подхода к маркетингу.

В этом заключается сегодня одна из самых главных проблем для обеспечения конкурентоспособности предприятия.

После выхода со своим продуктом на рынок, вы сразу почувствуете, что это такое. Вы узнаете не только, что в действительности представляет ваше изделие, но и каким образом техническое нововведение должно дополняться еще нововведениями в области маркетинга, в формах работы с потребителем, в методах рекламы и т. п. Часто для нового вида изделий непригодными оказываются все подготовленные ранее обследования рынка. Ведь очень трудно узнать у людей, сколь страстно они желают покупать то, чего никогда прежде не видели и в чем до сих нор не нуждались.

Например, американская компания «ЗМ», после множества внутренних передряг, разработала, изготовила и начала реализовывать продукт «Post-it notes» (представляющий собой пачку листков для заметок и сообщений, снабженных на одной стороне сверху тонкой полоской клея. Эти листки удобно крепить на любую поверхность. Вещь, полезная в конторском труде). Однако по-настоящему оценить этот продукт потребитель может, только открыв пачку небольших листков бумаги.

В нашей стране поначалу в ходе конверсии оборонной промышленности многие имеющие безусловное технологическое превосходство предприятия начинали выпуск товаров народного потребления, часто даже не анализируя, купит ли их потребитель, нужны ли ему те высокие технические характеристики, которые предлагает им отечественный военно-промышленный комплекс. Может быть, потенциальному потребителю были нужны изделия проще, меньше, дешевле. В итоге даже крупные хозяйства в складчину неохотно покупали мини-заводы по производству макарон или колбасного фарша. В итоге в тех областях России, где удалось хоть как-то развить перерабатывающие мощности, мини-заводы оснащены чаще всего немецким или итальянским оборудованием. Пренебрежение маркетингом,.

изучением реальных нужд и запросов потребителей, отсутствие серьезных усилий по анализу рынка явились одним из крупных просчетов в ходе конверсии нашей оборонной промышленности.

Между тем за рубежом самые известные фирмы не стесняются поинтересоваться мнением потребителей даже тогда, когда абсолютно уверены и в своей репутации на рынке, и в достоинствах нового изделия. А главное, они стремятся извлекать уроки из ошибок и просчетов в маркетинге.

Так, американская корпорация «DuPont», как и большинство крупных компаний индустриальной эры, также придерживается в маркетинге концепции, ориентированной на новое изделие. В течение 25 лет, затратив 700 млн долл., она разрабатывала «кевлар», волокно прочнее стали и обладающее в то же время большей гибкостью. И только создав этот замечательный продукт, от которого все потребители по идее должны были быть без ума, компания занялась поиском заказчиков, определением путей того, как и где можно его использовать.

Руководство компании искренне верило, что такой подход, базирующийся на крупных инвестициях и технологических прорывах, нацеленный на длительную перспективу, позволит компании преуспеть в конкурентной борьбе и занять видное положение на рынке. В начале 1980;х гг. председатель правления «DuPont» Р. Хсксрт, подумал, что может быть и другой путь для достижения такой цели. Он назначил группу экспертов, которые занялись поиском в университетах и в промышленности по всему миру идей о том, как лучше организовать маркетинг. Из подготовленного группой исследования родился документ руководства «DuPont», озаглавленный «Стратегический маркетинг», в котором второй вид маркетинга, ориентированный на потребителя, был признан более важным.

Руководитель проекта, но международному маркетингу для «кевлара» У. Смит отмечал: «Мы привыкли изобретать изделие, которое считаем превосходным, и взывать: „Эй, вот оно! Весь мир, спешите покупать!“ Другими словами, мы привыкли говорить людям: „Вот наш ответ. Какие будут вопросы?“ Теперь же мы говорим: „Дорогой потребитель, в чем Вы нуждаетесь?“ Мы теперь делаем то, что мы можем продать. Стратегический маркетинг позволяет людям работать в тесном контакте с потребителем, привносить его запросы и нужды в существующую в „DuPont“ систему управления. Подход, применяемый в рамках стратегического маркетинга, позволяет нашим специалистам, но маркетингу работать с управляющими фирмы в одной упряжке, как одна команда».

«Данный подход помог нам и с „кевларом“, — продолжал он, — Когда мы уже имели на руках продукт, наше обращение к потребителям „Что желаете, чего угодно?“ означало радикальную перемену тона общения и целиком изменило отношение к нам на рынке. Такой подход самым непосредственным образом проявился и на производстве».

Сегодня вы должны всегда знать запросы и чаяния потребителей только из первых рук, встречаясь лицом к лицу с вашими клиентами, каждый из которых — неповторимая личность, со своими, только ему присущими чертами характера, темпераментом, вкусами, привычками и г. и. Главная сложность здесь заключается в том, что маркетинг — трудно осязаемая категория. Если у вас есть продукт, изделие, вы или потребитель могут его пощупать, понюхать, измерить, оценить каким-то иным образом. Когда речь идет о маркетинге, об изучении нужд и запросов потребителей, мы имеем дело с тем, что не поддается измерению или оценке традиционными, всем известными способами. Тем не менее с этим придется мириться и учиться использовать экспертные и вероятностные методы.

На рис. 2.7 показаны основные различия в процессе разработки, производства и реализации продукта в рамках двух видов маркетинга.

Традиционно принято считать, что для качественного изучения рынка, прежде всего, стоит нанять консультанта по маркетингу, провести многочисленные обследования и таким образом поставить маркетинг в центр хозяйственной деятельности. Поставить можно, но создать маркетинговоориентированную компанию — вряд ли. Кроме того, очень немногие малые и средние предприятия располагают достаточными ресурсами, чтобы поступить предложенным способом. При этом они не могут позволить себе ошибиться. В противоположность такому подходу существует другая стратегия проведения маркетинга, ориентированного на потребителя, которая во многих случаях оказывается более продуктивной. Она включает ряд неброских на первый взгляд видов деятельности, таких как разговоры с людьми, посещение коммерческих выставок и шоу, публичной библиотеки, привлечение на работу специалистов, прекрасно разбирающихся именно в той сфере, которая более всего интересует ваше предприятие.

Рис. 2.7. Различия в производстве и реализации продукта в компании традиционного типа и в маркетингово-ориентированной компании.

Главный руководитель американской корпорации «Graham Field» (штат НьюЙорк) И. Шелингер за свою жизнь основал две преуспевающие фирмы по производству медицинского оборудования. Первая его фирма «Sergicot» возникла как результат маркетинга, ориентированного на потребителя. И. Шелингер рассказывает: «Я шесть месяцев проработал в качестве добровольца в медицинском центре больницы „Montefiorv“, что находится в Бронксе (район г. Нью-Йорк). Я все время стремился увидеть и понять, в чем мы нуждаемся, какого рода изделие можно поставить на поток. И нашел. Мы разработали систему индикации при стерилизации инструмента. Ничего похожего на рынке не было. Наша фирма выросла практически с нуля до компании с оборотом в 25 млн долл. Затем мы ее продали более крупной фирме».

Вторая компания, созданная И. Шелингером, выпускает изделия, которые до сих пор пользуются спросом у потребителей. Электронное диагностическое оборудование поступает заказчикам с отпечатанным на продукте телефонным номером, по которому любой потребитель может оперативно сообщить фирме о своих пожеланиях, обратиться с вопросом: «А не могли бы Вы сделать.?» «Несколько лет тому назад, — рассказывает И. Шелингер, — зимы выдавались особенно холодными. Мы получили несколько звонков от медсестер, работающих в приемном покое больниц. Они просили: „Хотим, чтобы ваши термометры имели шкалу, позволяющую измерять более низкую температуру у человека, чем обычно. В эти холодные дни к нам поступают бездомные, у которых температура опускается много ниже обычной“. Теперь мы выпускаем термометры, которые позволяют определить температуру тела даже у окоченевших людей».

По пути выяснения того, в чем действительно нуждаются потребители, пошла в своем бизнесе и московская компания «Executive service». Ее продуктом стала универсальная система «Executive service» — принципиально новая на российском рынке технология предоставления услуг, обеспечивающая для потребителей четкие ориентиры на рынке услуг, индивидуальное консультирование и планирование досуга и быта, а также гарантированное высокое качество широкого ассортимента услуг. В условиях переходного периода потребители с деньгами стали остро нуждаться в спасательном круге, гарантирующим их от различного рода проходимцев и мошенников, заполонивших наш рынок. «Executive sendee» попросту предложила им такой «спасательный круг».

Система «Executive service» была создана в 1996 г. Сегодня она объединяет около 300 лучших компаний во всех областях сервиса. Координатором всей деятельности этой системы стало Московское Бюро «Executive service», зарегистрированное в марте 1996 г. Комплекс услуг высокого качества включал медицинское и бытовое обслуживание, автосервис, правовую поддержку, туризм, финансовые услуги, платное обучение и т. д. Они предоставлялись тем категориям потребителей, которые более всего ценят время, конфиденциальность, надежность и безопасность при пользовании такого рода услугами, а также располагают необходимыми для этого средствами.

Реализация услуг осуществляется в рамках специальных программ фирмы, когда абонент вносит плату за абонентное обслуживание и депозит, получая взамен возможность быстрого и приоритетного получения услуг гарантированно высокого качества. Заказы принимались через диспетчерскую службу Московского Бюро «Executive service», работающую в круглосуточном режиме. Система успешно развивалась в течение 1996 г., обслуживая сначала 150 семей в г. Москве, и к началу 1997 г. вышла на самоокупаемость.

Доходы московского бюро «Executive service» образовывались за счет реализации программ и дополнительных услуг. Стоимость программ включала стоимость информационного обслуживания (информация о надежных фирмах, предоставляющих товары и услуги), абонентного обслуживания (включая консультирование,.

индивидуальное сопровождение клиента при оказании услуг), прямое предоставление определенного набора дополнительных услуг специалистами Бюро. В настоящее время объем продаж в рамках Универсальной системы услуг составляет около 200 тыс. долл, в месяц (не включая стоимость дополнительных услуг).

В России, в отличие от зарубежных стран, нет развитой сферы обслуживания руководителей высокого уровня, направленной на предоставление широкого ассортимента услуг надежных и проверенных предприятий и фирм, на экономию времени и обеспечение должного уровня безопасности и конфиденциальности. Создание такого рода системы в конце 1990;х гг. было актуальным и коммерчески выгодным.

битель может узнать и оценить, что, собственно, продается? В конечном счете такой подход оборачивается большими первоначальными капиталовложениями, затратами времени и средств, сделать которые нужно до того, как на рынке начнется продвижение вашего изделия. При этом предполагается, что вы определенно знаете, чего, собственно, хотят и в чем нуждаются потребители, даже если сами потребители об этом еще и не догадываются. Вы, в сущности, решаете за них. При такой логике продукт рассматривается в качестве первопричины, а потребительский спрос — лишь как закономерный результат появления на свет продукта.

В индустриальную эру такое мышление действительно было весьма надежным и срабатывало безотказно. Существовало множество фирм, целые отрасли промышленности, исповедующие такой подход к маркетингу и прекрасно себя при этом чувствующие. Эффект следовал за причиной. Предприятие, которое вновь появлялось на рынке, могло рассчитывать на подобный же результат. Более того, потребности и запросы людей тогда не сильно менялись из года в год. Не столь изощренной была и конкуренция. Но все это уже осталось в прошлом. Современный рынок уже ни в одной стране не похож на рынок эпохи массового производства с присущими ему атрибутами в виде регулярного менеджмента и маркетингом, ориентированным на продукт.

Стабильный мир крупных предприятий и производств, выпускающих массовую, стандартизированную продукцию, мир компаний, конкурирующих только внутри своих отраслей, мир единообразных и предсказуемых нужд и запросов потребителей — этот мир улетучился, испарился. Если потребители становятся все более непохожими друг на друга, то изделия должны постоянно претерпевать десятки изменений и доработок, прежде чем они начинают соответствовать запросам таких потребителей. Каждый год должны выпускаться новые модели с одной целью — удовлетворять тех, кого что-то не устраивает в предлагаемом ассортименте изделий и услуг. Сегодня и в будущем на рынке будут все более преуспевать только те фирмы, для которых потребитель стал первопричиной их бизнеса (см. рис. 2.7).

Логика современного бизнеса движется между поиском причинно-следственных связей и умением видеть все многообразие взаимодействующих здесь, часто разнонаправленных факторов.

Маркетингово-ориентированная компания сегодня просто обязана чутко реагировать на все, что происходит на рынке, видеть неудовлетворенную пока еще потребность, знать, что нужно выпускать, с какими модификациями, как разворачивать новое производство. В сегодняшнем мире быстрых изменений традиционная логика пресловутого здравого смысла («причина — следствие», «причина — результат») не является столь же полезной как прежде, а чаще всего вообще неприемлема. Идеология действительно маркетингово-ориентированной компании — это вообще мышление парадоксами, когда причина и следствие могут постоянно и неоднократно меняться местами.

Здесь достижение одного результата может быть само явиться причиной для получения какого-то другого результата. Все здесь переплетается. Каждый элемент постоянно находится в динамике, развитии. «А» может быть причиной «Б», но и «Б», в свою очередь, может выступать причиной «А». Главное, такую связь обнаружить и помнить, что продукт и потребительский спрос на него могут и должны создаваться в одно и то же время. Потребитель должен получать продукцию для удовлетворения даже тех своих нужд, которые он сам еще не успел в полной мере осознать. В этом сущность концепции интегрированного маркетинга.

Одна специализированная инжиниринговая фирма на западном побережье США превосходно реализовала эту концепцию следующим образом. Инженер фирмы, сидя за чашкой кофе с клиентом, может прямо на салфетке сделать грубый карандашный набросок изделия. Затем он отправляется к себе в офис, делает чертеж этого изделия по грубому наброску и возвращается к заказчику, чтобы узнать его мнение (получить обратную связь). Далее может потребоваться изготовление грубого прототипа изделия с учетом полученных от заказчика рекомендаций, ознакомление потребителя с этим прототипом и получением от него новых замечаний и предложений. Потребитель может пойти даже на то, чтобы финансировать создание настоящего прототипа (еще один цикл обратной связи между разработчиком и заказчиком). Наконец, когда производитель и потребитель согласились, что они получили то, что хотели, заказчик подписывает контракт на выпуск готового изделия. Шесть месяцев спустя другая чашка кофе и еще одна салфетка могут положить начато разработки нового сложного продукта, изначально ориентированного на существующие и будущие (неосознанные до конца) запросы потребителя^[1].

В нашей стране еще 10 лет назад такой подход казался просто немыслимым. Сегодня фирмы, торгующие импортными кухнями или шкафами-купе, своими успехами во многом обязаны подобному подходу в маркетинге.

Оба вида маркетинга (см. рис. 2.7), взятые отдельно, сегодня в большинстве видов бизнеса уже являются пережитками прошлого.

В рамках интегрированного маркетинга функции, прямо или косвенно связанные с изучением рынка, выполняются всеми структурными подразделениями на всех уровнях управления. Соответственно меняется и организация самого управления.

Во времена, когда успешный бизнес означал быстрое развертывание массового производства для типичного, среднестатистического потребителя, для компании вполне оправданным было все поручать узким специалистам в той или иной области управления, «сколачивать» из них управленческие команды по функциональному признаку, ставить во главе таких служб вице-президента, отвечающего отдельно за производство или сбыт, технологическую подготовку или финансы, подчинив его главному управляющему, который оказывался единственным так называемым менеджером-дженералистом, т. е. руководителем широкого профиля. В компаниях с такими линейно-функциональными оргструктурами управления обычно выделялись четыре основные сферы деятельности: производство, сбыт, финансы и инженерные разработки. Подобное разделение функций управления вполне соответствовало задачам, которые предстояло решать компаниям: разработать продукт, изготовить его и продать с прибылью. Когда же возникала проблема, для решения которой требовались усилия работников из двух функциональных сфер, вмешивался вечно перегруженный текучкой главный управляющий.

По мере того как в современных условиях жизненный цикл продукции и видов услуг становился все короче, от линейно-функциональных организационных структур управления в компаниях требовалось быть все более гибкими и динамичными. Функциональное разделение труда в сфере управления этому препятствовало. Собственно маркетинг родился именно в месте разрыва в строгом разграничении функций управления между узкими специалистами. Проблема в том, что функции маркетинга должно выполнять в компании не одно специально выделенное структурное подразделение или служба, а все. Если этого нет, об удовлетворении потребителя сегодня не может быть и речи.

Некоторые компании, например, американская IBM, стали замечать, что персонал сбытовых подразделений больше ориентируется на потребности людей, в то время как инженерные подразделения — на чисто технические вопросы. Проблема была в том, чтобы заставить работников обоих подразделений в равной мере заниматься и изучением запросов потребителей, и повышением технического уровня продукции. Эта комбинация компетентности в технической области и человеческой психологии, в умении работать с людьми, клиентами мало свойственна человеческой натуре. Поэтому компании стали объединять вместе инженеров и торговых работников в команды, занимающиеся маркетингом. Было установлено, что такие структуры весьма эффективно работают по удовлетворению запросов потребителей. В итоге от такой организации дела выигрывали все. Деятельность персонала становилась творческой, созидательной и междисциплинарной.

При интегрированном маркетинге нельзя ограничиваться созданием команд управляющих и специалистов, которые бы соединяли в одно целое таланты и способности инженеров-разработчиков и продавцов товара. В условиях быстрых перемен, когда умение быстро и точно реагировать на изменяющуюся хозяйственную ситуацию играет все более важную роль, в маркетинге нужно задействовать куда больший спектр человеческих талантов, знаний и квалификаций. Вот почему мышление категориями маркетинга должно быть присуще и финансовым, и производственным службам.

Таким образом, изменяется вся концепция организационного устройства компании. На место линейно-функциональных организационных структур управления приходят дивизиональные оргструктуры управления. Производственные отделения (дивизионы), организованные по продуктовому, региональному или проектному принципу, объединяют команды руководителей и специалистов, ориентированных на решение конкретной задачи, создание и продвижение конкретного продукта, способных, к тому же, нести всю полноту ответственности за доходы и расходы, движение денежных средств, другие финансовые результаты.

Интегрированный маркетинг — это продвижение продукта на рынке, основанное на предвидении будущих нужд и предпочтений потребителей, изменений в структуре потребительских предпочтений и заблаговременной адаптации продукта в соответствии с этими запросами при одновременном учете в высшей степени индивидуализированных запросов различных групп потребителей (сегментов рынка) в различных регионах.

Конкуренция или кооперация? Одним из наиболее значительных изменений, произошедших в информационную эру, является изменение в характере конкуренции. Сам процесс конкуренции производителей сегодня нуждается в глубоком переосмыслении.

В условиях информационного взрыва, когда все больше внимания уделяется в бизнесе разнообразию товаров и услуг, способности фирм удовлетворять самые изысканные и непредсказуемые запросы потребителей, когда все больше раскрывается творческий созидательный потенциал сотрудников различных специальностей, совместно работающих на общий результат, когда растет понимание, что честные сделки в бизнесе — вещь гораздо более выгодная для каждой из сторон, чем любые махинации, естественно задать вопрос: «Почему бы не сотрудничать, вместо того чтобы конкурировать друг с другом?».

В индустриальную эру компании стремятся насытить огромные рынки товаров массового спроса, где все нужды и запросы потребителей предсказуемы и непритязательны. Например, потребитель может заявить: «Мне нужна соль. Где бы я мог купить ее дешевле?» В целом же вопрос потребителя на рынке товаров массового спроса будет звучать так: «Где бы я мог купить то, что есть у каждого, но по самой низкой цене?».

В информационную эру вопрос потребителя в противоположность этому будет, вероятно, звучать уже следующим образом: «Какой сегодня на рынке имеется продукт, который в наилучшей степени соответствует моим специфическим нуждам, по цене, которую я готов заплатить?»

Когда две какие-то компании предлагают одинаковые изделия, они вступают в конкуренцию друг с другом за тех потребителей, которые хотят именно это изделие. Эта ситуация типична для рынка индустриальной эры. Но в мире быстрых перемен и возрастающего числа вариантов выбора два предприятия редко предлагают потребителям одно и то же изделие продолжительный период времени. Если же они делают это, то, по крайней мере, одно из них теряет свои возможности по увеличению прибыли, по созданию изделий с более высокими потребительскими свойствами. Какое же значение имеет конкуренция производителей, когда каждая компания выпускает отличное от другой изделие или услугу?

В индустриальную эру компания рассматривала себя как закрытую систему. Недружественная для нее внешняя среда состояла из других компаний, которые открыто выражают свою враждебность, оптовых фирм, которые скупали изделия для продажи их на рынке, открытом для конкуренции, по самым низким ценам, потребителей, которых интересовала лишь цена изделий. Все вокруг было проникнуто духом конкурентной борьбы. Производители конкурировали между собой и одновременно боролись с оптовыми фирмами за более выгодные условия реализации своей продукции, потребители также конкурировали между собой за более выгодные условия приобретения изделий и одновременно стремились сталкивать производителей и оптовиков друг с другом, чтобы добиться новой уступки в цене.

Компания в информационную эру является открытой системой. Она уже рассматривает другие фирмы (в том числе в той же отрасли) не столько как противников, сколько как возможных партнеров для создания совместных предприятий и альянсов. Она рассматривает оптовиков как помощников в реализации новых, улучшенных изделий, а потребителей — как людей или фирмы, с которыми нужно построить долговременные хорошие взаимоотношения. В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В индустриальную эру компания оперирует на конкурентной основе в рамках одной отрасли, в условиях ограниченного рынка, раз и навсегда определенной структурой. Ее всегда можно точно отнести к какой-либо отрасли или подотрасли по коду в соответствии с установленной правительством официальной классификацией. Умение агентов по закупкам и сбыту или продавцов вести переговоры о реализации изделий здесь является ключевым фактором успеха. Одно это может изменить долю рынка в пользу вашего предприятия.

Компании индустриальной эры нацелены па снижение издержек производства и цен на свою продукцию, концентрируют свое внимание на отдельных сегментах рынка и куда меньше внимания уделяют увеличению разнообразия ассортимента своей продукции или услуг с тем, чтобы она удовлетворяла любым запросам потребителей.

В современной, более динамичной внешней среде компания по одному изделию или виду услуг может быть отнесена к одной, а по другому — к другой отрасли. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может положить начало и совершенно новой отрасли промышленности.

Вместо того чтобы торговаться с потребителями или оптовыми фирмами о цене, творчески поразмыслив, вы могли бы найти пути, как повысить ценность и значимость сделки, а значит, увеличить прибыль для каждой из участвующих в ней сторон.

Возможными стратегиями для компаний информационной эры скорее всего могут быть следующие:

• • увеличение ценности, потребительских свойств продукции при одновременно неизменной или незначительно меняющейся цены на нее, при неизменных или сокращающихся издержках ее производства;
• • концентрация усилий на создании новых сегментов и новых ниш рынка, на увеличении общей емкости рынка как средства увеличения объемов продаж вместо борьбы за долю рынка;
• • стремление к максимально возможному разнообразию ассортимента выпускаемых изделий и предоставляемых услуг;
• • ориентация на постоянные изменения в запросах потребителей, и умение предвидеть и предвосхищать в своей хозяйственной практике эти изменения;
• • постоянные изменения в продукте (его конструкции, дизайне, надежности, технических и функциональных параметрах, ассортименте, наборе дополнительных услуг) в соответствии с изменением системы потребительских предпочтений;
• • понимание сделки исключительно как способа повышения благосостояния потребителя, а нс средства увеличения собственной прибыли (какие выгоды, какую «внутреннюю» прибыль получит потребитель от приобретения ваших изделий или услуг);
• • постоянное видоизменение самого предприятия (применяемой технологии, хозяйственной стратегии, систем и структур управления и форм организации производства);
• • умение избегать прямой конкуренции (особенно войны цен).

В индустриальную эру вы могли бы, взглянув на себя и на своих потребителей, задаться вопросом: «Как бы нам сделать это лучше (дешевле, качественнее), чем кто-либо еще?» В информационную эру ваш вопрос должен быть сформулирован уже следующим образом: «Как сделать, чтобы наша продукция как можно более выделялась на рынке, отличалась от той, что производит кто-то еще, причем в лучшую сторону?» По-другому решается и вопрос о доле рынка сбыта.

Сегодня идея борьбы за долю рынка становится анахронизмом. В идеале вашим потенциальным рынком будет любой, кто хочет что-то купить или нуждается в какой-то услуге и у кого есть что-то ценное, что вам необходимо взамен.

В информационную эру наибольший энтузиазм может порождать разве что конкуренция человека с самим собой. Сможете ли вы превзойти свои достижения вчерашнего дня или нет? Самые преуспевающие компании и организации сегодня — это те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. И в то же время, как это ни парадоксально звучит: быть может лучший способ вести конкуренцию сегодня — это налаживать сотрудничество.

В целом маркетинг открытой системы, какой бы ни была внешняя среда фирмы, которая его использует, показывает, что сегодня компании должны добиваться разнообразия своей продукции, диверсификации своего производственного потенциала и хозяйственной структуры и куда меньше уделять внимание разделению потребителей по демографическому или по какому-то еще признаку, предполагая, что в рамках таких групп, созданных часто чисто статистическими методами, имеется какое-то единообразие потребительских нужд и предпочтений.

Признаки маркетингово-ориентированной компании:

• • все управленческие решения (особенно инвестиционные) принимаются только по результатам комплексного исследования рынка и, соответственно, визируются в первую очередь должностным лицом, отвечающим за исследование рынка;
• • планирование хозяйственной деятельности базируется па всесторонне обоснованных прогнозах сбыта, составление которых входит в компетенцию службы исследования рынка, а не отделов сбыта (бюджеты продаж согласовываются с отделами сбыта);
• • наличие полноценной, организационно обособленной от отдела сбыта службы исследования рынка, подотчетной высшему должностному лицу компании, не отвечающему непосредственно за сбыт (не коммерческому директору, а вице-президенту или заместителю генерального директора по маркетингу, как у ведущих мировых компаний, или хотя бы заместителю генерального директора по стратегии или развитию бизнеса);
• • наличие интегрированного плана маркетинга;
• • главным в исследовании продукта является выявление его сравнительных преимуществ перед конкурентами;
• • выбор целевого сегмента рынка;
• • постоянное совершенствование продукта и технологии его производства на основе отслеживания изменений в структуре потребительских предпочтений;
• • способность максимально точно определить свои сравнительные преимущества и ключевую компетентность.

Обоснование и выбор вида маркетинга, подходящего для вашего типа бизнеса, можно провести с помощью табл. 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительный анализ видов маркетинга.

К каким бы выводам в результате вы ни пришли, всегда нужно иметь в виду следующее: если в информационную эру остались еще рынки, пригодные для массового производства, то их становится все меньше. Для все большего числа компаний маркетинг означает формирование круга постоянных потребителей, а не метод ведения конкуренции на стабильном рынке с ясной и предсказуемой отраслевой и производственной структурой.

• [1] Mobly L., McKeown К. Beyond IBM. Р. 122.