Мотивация лояльности. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

К числу факторов, детерминирующих и усиливающих механизмы внутренней мотивации, также можно отнести лояльность работника компании. Термин «лояльность» (от франц. или англ, loyal — верный) в словарях определяется как: 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); 2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо. Смысл второго значения для нас более важен с точки зрения выделения лояльности как фактора мотивации работников.

Лояльность — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту. Например, персонал может быть лоялен к руководству компании. Основой лояльности работника является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить компании, и здесь включается внутренняя мотивированность на эффективный труд и оптимальный результат.

Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия не являются синонимами. Благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе, некая законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности. А лояльность все-таки ближе к мотивационной сфере.

Понятия «преданность», «верность» или «приверженность» являются близкими по значению понятию «лояльность» и могут использоваться как синонимы. Вместе с тем правильнее было бы их рассматривать в разрезе уровней лояльности. Так, например, преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

Определенную шкалу уровней лояльности предложил эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса российский тренер-консультант К. В. Харский^[1]. Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего на работу, но не информированного об особенностях корпоративной культуры компании. Выше нулевой отметки на данной шкале расположены уровни лояльности, а ниже — нелояльности.

Различаются два уровня нелояльности — скрытая (тайная) и демонстративная {открытая). Скрытая нелояльность проявляется, когда люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но только из опасения наказания или ожидания вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

• • ложь, обман;
• • сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
• • потребительское отношение, преимущество личных интересов;
• • нарушение достигнутых договоренностей и т.и.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Выше нулевой точки представлены четыре уровня лояльности. Это лояльность на уровне внешних атрибутов, когда человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании, и воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Лояльность на уровне поступков и поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании, как, например, формальные и неформальные собрания, приемы обращения с клиентами, вечеринки и др. Для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, но не следует от них ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию. Вместе с тем для высшего руководства и при осуществлении функций контроля деятельности других сотрудников такой уровень лояльности создаст немало проблем и, возможно, принесет ущерб компании. Лояльность на уровне действия связана с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность не из-за опасности наказания, а в силу отношения сотрудников к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10—15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния па профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность можно назвать преданностью, верностью, приверженностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Лояльность в этом случае слабо зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Лояльность на уровне приверженности сотрудников своему руководству, компании и общему делу дает существенное усиление желательных для организации мотивов работника, помогающих в управлении им. Недостаточное внимание к повышению лояльности сотрудников приводит к тому, что компания, вложив денежные средства в выращивание какоголибо сотрудника, теряет его, не получив должный доход от таких вложений, из-за того что такого сотрудника «перекупит» либо посторонняя компания, либо прямой конкурент.

Как показывает опыт работы со студентами НИУ ВШЭ, на первый план при выборе места деятельности молодые люди часто ставят возможность получения высокого дохода, а потом уже интерес к самой работе. То есть для сотрудников до 30 лет роль взаимоотношений с сослуживцами не представляется значительной. У людей старших возрастных групп (например, слушатели программ MBA) интерес к содержанию труда и микроклимат в коллективе остаются определяющими мотивами.

Иными словами, часть работников ориентированы на коллективные формы организации труда и коллективный менталитет. В большинстве своем это «ведомые» люди, ориентированные на лидеров. Если посмотреть набор внешних стимулов, действующих на их мотивационную сферу, то здесь преобладают дополнительные выплаты и бенефиты, включающие льготные и долгосрочные ссуды на приобретение жилья, оплату лечения и отдыха, обучение детей, получение земельных участков на льготных условиях, возможность покупать продукцию «своего» предприятия по льготным ценам, а также обучение сотрудника за счет предприятия. Такие работники чаще всего ориентированы на длительную систему найма, они болезненно воспринимают существенный разрыв в заработной плате и индивидуальные формы поощрения. Все эти стимуляторы «привязывают» человека к организации, развивают у него чувство лояльности. На первый план выходит уже не высокая заработная плата, а чувство защищенности и услуги, которые он может получить по месту работы^[2].

Чем выше уровень лояльности, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника, т. е. тех мотивационных факторов, о которых речь впереди.

По мнению К. В. Харского^[3], лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны, но собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании в целом и к руководству в частности секретарь, сотрудники службы безопасности, отдела связей с общественностью, управления персоналом, руководители всех уровней управления.

Конечно, вопрос повышения лояльности сотрудников чрезвычайно многогранен, но в данной главе мы бы хотели взглянуть на него сквозь призму мотивации труда, выявить закономерности и учесть их при разработке системы мотивации.

Высокий уровень лояльности может возникать у сотрудников по нескольким причинам:

• • во-первых, это его отношение с непосредственным руководителем и личность фактического руководителя;
• • во-вторых, лояльность может рассматриваться как благодарность в ответ на определенные действия, благодарность, что ранее в работника поверили или вкладывали деньги в обучение и развитие, или за оказанное доверие;
• • в-третьих, лояльность как видение возможности: если сотрудник видит для себя большие возможности в компании, как материальные, так и нематериальные, то его лояльность будет достаточно высокой, пока возможности будут соответствовать его амбициям;
• • в-четвертых, это лояльность как стремление к стабильности хороших условий: если гигиенические факторы Герцберга находятся на достаточно высоком уровне, а сотрудник удовлетворен хорошими условиями труда, он будет бояться уходить в другое место, где, возможно, условия труда будут хуже, чем на текущем месте.

Таким образом, если все четыре аспекта повышения лояльности будут на высоком уровне, то и сама лояльность будет высокой, если же сотрудника в компании ничто не держит, условия труда далеки от идеальных и компания не представляет ему серьезных возможностей, то такой сотрудник вряд ли останется в ней работать^[4].

Из этого можно сделать несколько выводов.

• 1. Высокий уровень гигиенических факторов ведет к увеличению лояльности.
• 2. Повышенный уровень доверия, обучения и развития закладывает фундамент для будущей лояльности.
• 3. Возможность удовлетворения личных потребностей в процессе труда также увеличивает лояльность сотрудников.

Анализируя современные тенденции в работе с персоналом, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей^[5]. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы новой категории наемных работников, которых стали называть knowledge workers — знающими, или вооруженными (обладающими) знаниями работниками. Такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Обобщение современных публикаций на тему «Как повысить лояльность» позволяет добавить к вышесказанному как минимум три составляющие лояльности:

• • доверие персонала к руководству компании;
• • справедливость отношений, складывающихся у работника с руководством;
• • удовлетворенность работой.

Развитие лояльности как фактора мотивации, следовательно, состоит в увеличении всех этих составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Обычно она начинается с диагностики, изучения уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы также важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

• [1] См.: Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.
• [2] См.: Лобанова Т. Н. Системы рыночной мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 12. С. 62—68.
• [3] См.: Харскый К. В. Ценностное управление для бизнеса. М.: Политехника-Сервис, 2010.
• [4] См.: Ворошилова О. И. Повышение лояльности сотрудников черев мотивацию // Управление человеческим потенциалом. 2008. № 3 (15).
• [5] URL: http://www.hr-portal.ru/article/loyalnost-personala-kak-uslovie-professionalnoi-motivatsii.