Партисииативность: вовлечение работников в управление

Напомним, что вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении — с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией (развитие у работников чувства вовлеченности и компетентности)¹.

Такое участие в управлении может происходить на нескольких уровнях (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Уровни вовлеченности сотрудников в управление

Однако отрицательным результатом участия может стать меньшая склонность работников к инновациям, принятие менее рисковых решений, размывание ответственности в процессе выработки коллективных решений, осуществление руководителями популистских действий. Важным является не столько то, работают ли данные программы вовлеченности, а условия, при которых они будут наиболее эффективными. Кроме того, как отмечает Р. М. Кантер, партисипативный процесс требует сбалансированного подхода и терпения: «Чтобы сплотить людей, требуется больше времени, чем для командования ими»^[1].

Таким образом, на трудовую мотивацию работников можно воздействовать с помощью четырех основных методов. Это подкрепление эффективного поведения, правильная постановка целей, обогащение труда и вовлечение работников в управление.

Примеры практики Уровень вовлеченности россиян в рабочий процесс обратно пропорционален стажу работы на одном месте — к такому выводу пришли специалисты международной консалтинговой компании Hewitt в результате исследования, завершенного в августе 2010 г. В исследовании приняли участие 28 429 сотрудников из 12 российских компаний из совершенно разных отраслей, с разными формами собственности. Поэтому результаты исследования дают представление о ситуации у значительного большего числа российских работодателей.

Компании, где уровень вовлеченности сотрудников менее 25%, попадают в так называемую зону разрушения. В ситуации, когда три четверти сотрудников не вовлечены, достижение бизнес-целей компании невозможно, пишут консультанты. В зону неопределенности (вовлеченность — от 25 до 40%) попадают около 25% компаний мира. Им необходимы кардинальные изменения в области мотивации. 40% всех компаний пребывают в так называемой зоне безразличия (вовлеченность — от 40 до 60%).

В них около половины сотрудников не готовы напрягаться ради успеха организации. И, наконец, в зону результативности (вовлеченность — от 60 до 100%) удается попасть не более четверти работодателей мира.

В процессе трехкратного исследования в России начиная с 2007 г. консультанты Hewitt зарегистрировали стабильное снижение этого показателя (с 59% в 2007 г. до 58% в 2008 г. и 56% в 2010 г.). Примерно на таком же уровне находится вовлеченность в Азии (57% в 2010 г.), в Европе показатели ниже (в среднем 49%), а в Северной и Латинской Америке — выше (62 и 76% соответственно). А начиная с 2010 г. это снижение усилилось. Во II квартале 2010 г. вовлеченность снизилась в 46% организаций. Это самое большое значение за 15 лет исследований. Сотрудники устали от стресса и неопределенности, считают консультанты. Работодатели не до конца оправились от кризиса и не могут стабилизировать ситуацию, отмечают они.

В России вовлеченность у руководителей выше, чем у рядовых сотрудников, а у женщин выше, чем у мужчин, отмечают консультанты. Такие же закономерности прослеживаются и в других странах мира. Но вот зависимость вовлеченности российских сотрудников от стажа работы удивила даже консультантов. Чем дольше человек работает в компании, тем ниже его вовлеченность, а значит, тем меньше его интересы совпадают с интересами работодателя. В других с транах такой закономерности не прослеживается. Как правило, вовлеченность достигает минимума к третьему — пятому году работы сотрудника в компании, но после этого опять начинает расти. Постоянное снижение вовлеченности сотрудников в зависимости от стажа в российских компаниях наблюдают и специалисты консалтинговой компании Hay Group. Примерно через три года после начала работы в компании менеджеры сталкиваются с последствиями собственных решений. Те, кому удается сделать выводы из допущенных ошибок, становятся более мотивированными. Большинство же никаких выводов сделать просто не успевают: среднее время работы российского менеджера в компании не превышает трех лет. А это значит, что на новом месте менеджер повторит допущенные однажды ошибки. Эта российская особенность ограничивает не только менеджеров, но и работодателей. Ни те ни другие так и не раскрывают собственного потенциала за три года.

На первый взгляд, эту закономерность можно объяснить двумя причинами: либо системы управления персоналом в российских компаниях не работают, либо работники не способны подолгу трудиться на одном месте. И обе причины имеют право на существование. В отечественных компаниях мало руководителей, способных повести за собой тех, с кем интересно работать. А сотрудникам нужна новизна, новые впечатления, а если у них не получается на одном месте, они легко ищут новые возможности на другом. Российские руководители слишком легко дают подчиненным негативные отзывы и злоупотребляют командными методами руководства. Подчиненные привыкают выполнять приказы и оказываются в зоне комфорта: можно не думать, не принимать решений. Если приказы прекратятся, работа во многих российских компаниях просто встанет. Получается замкнутый круг: менеджеры не обладают лидерскими навыками, не умеют вести за собой, но продолжают получать приказы сверху, а значит, лидерских навыков так и не приобретают.

В АФК «Система» вовлеченностью сотрудников интересуются с 2008 г. Первый раз в опросе приняли участие офисные сотрудники управляющей компании (АФК) — порядка 300 человек. Правда, сначала в компании интересовались зависимостью вовлеченности не от стажа, а от уровня иерархии. В 2010 г. рамки опроса были расширены па все головные компании корпорации. Участники — все офисные сотрудники 11 компаний и АФК, всего порядка 5000 человек. О тенденции снижения вовлеченности работников со стажем речь нс шла. В кризисный год вовлеченность даже возросла, корпорация показала устойчивость и выполнила все свои обязательства перед сотрудниками. В компании «Вымпелком» вовлеченность считают одним из двух важнейших показателей эффективности сотрудников. Согласно методике, принятой в компании, вовлеченность — комплексный показатель, сочетающий преданность компании

и желание прикладывать дополнительные усилия для достижения общего результата. В 2010 г. в «Вымпелкоме» измерили вовлеченность более чем в 350 подразделениях разного уровня и численности. По результатам этого исследования в «Вымпелкоме» планируют корректировать ситуацию там, где улучшения необходимы. Для этого каждое подразделение разрабатывает план действий и в течение года проводит конкретные измеримые изменения. Такой же план создается и для всей компании в целом^[2].

• [1] См.: Камерон Э. Управление изменениями / Э. Камерон, М. Грин. М.: Добрая книга, 2006.
• [2] Вовлеченность персонала в рабочий процесс // Е-Профессионал.ру. 2010. 14.09.