Стратегия построения. 
Корпоративная культура

Наблюдение за успешно функционирующими в течение достаточно долгого периода времени компаниями позволяет предположить, что одним из условий их эффективности и способности изменяться под воздействием факторов внешней среды является баланс между КК и долгосрочными планами. Отсутствие противоречий между стратегией и хорошо формализованной, сильной КК с лояльно относящимся к ней персоналом позволяет повышать конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе. В то же время расхождение между системой ценностей, реализуемой в практической деятельности, и планами компании может нейтрализовать все усилия менеджмента, но реализации стратегии. Сильная КК, дополняющая процесс реализации стратегии компании, выступает эффективным инструментом менеджмента, способствует качественному управлению и развитию человеческих ресурсов.

В преуспевающих компаниях КК выступает в качестве важного стратегического инструмента, ориентирующего структурные подразделения на достижение общих целей и реализацию миссии компании. Следовательно, организациям необходимо периодически осуществлять оценку соответствия стратегии развития бизнеса с существующей системой организационных ценностей и приоритетов. В идеале уже на стадии формулирования стратегических планов развития необходимо добиваться баланса долгосрочных целей и сложившейся совокупности внутрифирменных отношений. Далее, по мере реализации стратегии менеджмента, следует постоянно оценивать состояние КК на предмет ее соответствия миссии фирмы и системе планов, рассчитанных на длительное время. Особую значимость процесс гармонизации КК и стратегии приобретает на этапах реструктуризации бизнеса, когда руководство под влиянием бизнес-окружения прибегает к мерам радикального обновления и смены долгосрочных приоритетов.

Следуя заявленной ранее идее практико-ориентированности настоящего материала, рассмотрим матрицу оценки культурного риска, предложенную Говардом Шварцем и Стенли Дэвисом. Данная методика, проиллюстрированная на рис. 3.3, позволяет идентифицировать степень соответствия КК и реализуемой компанией стратегии^[1].

Рис. 3.3. Матрица оценки культурного риска Г. Шварца и С. Дэвиса.

Авторы, рассматривая стратегию как совокупность взаимосвязанных задач, условно разделяют их по степени небольшой, средней и высокой важности и откладывают по одной из осей матрицы. Другой осью матрицы выступают высокая, средняя и низкая степени совместимости КК и стратегии организации. В результате этих построений образуются три зоны риска реализации стратегии компании в условиях существующей КК: незначительного, управляемого и недопустимого. Применение матрицы позволяет руководству на основе экспертных оценок позиционировать составляющие стратегию задачи и делать выводы о возможности их решения в рамках достижения стратегии.

Так, нахождение компании в зоне незначительного риска свидетельствует о высокой совместимости стратегии и КК и возможности спокойно и безболезненно принимать управленческие решения, не выходящие за пределы стратегического курса. Напротив, низкая совместимость между реализуемой стратегией и сложившейся КК требует внимательного отношения к воплощению в жизнь радикальных управленческих решений. Это объясняется тем, что персонал в условиях разбалансированной КК, столкнувшись с решениями, имеющими большое значение для реализации долгосрочных планов, может проявить неготовность их реализовать, что создаст, в свою очередь, препятствия для развития компании.

Основываясь на приведенной матрице, руководство компании может сформулировать четыре позиции к устранению проблемы дисбаланса стратегии и КК:

• — позиция игнорирования культуры, когда концептуальные управленческие решения воплощаются в жизнь вопреки сложившейся КК, что приводит к сопротивлению персонала изменениям, организационным конфликтам и кризисам;
• — позиция адаптации стратегии, заключающаяся в признании существующих создаваемой КК барьеров для реализации принятых управленческих решений и поиска альтернативных мер без существенной коррекции стратегии;
• — позиция изменения культуры, основывающаяся на радикальной смене параметров внутрикорпоративной системы ценностей под существующую стратегию, что является трудоемким и ресурсозатратным мероприятием, требует значительных усилий всего коллектива и много времени, но иногда является единственно возможным сценарием дальнейшего развития компании;
• — позиция изменения стратегии, выражающаяся в формулировании новой стратегии под сложившиеся в компании параметры внутрифирменных отношений.

В любом случае деятельность руководства компании должна быть направлена на минимизацию культурного риска, поскольку в результате баланса КК и стратегии организация получает мощный инструмент воздействия на персонал. Отсутствие культурных рисков формирует единое социально-информационное пространство фирмы, способствующее снижению коммуникационных барьеров и экономии времени в процессе делового общения персонала на основе разделяемых и одобряемых работниками ценностей и нормы поведения. Дополняющая и поддерживающая стратегию КК кроме обеспечения лояльности сотрудников и их вовлеченности в трудовой процесс способствует превращению работы в образ жизни, нацеленный на достижение долгосрочных целей.

Приступая к формированию согласованной и непротиворечивой культуры, необходимо прежде всего добиться единого понимания философии компании. Когда философия становится связующим элементом КК и стратегии, в организации начинает складываться стройная последовательность морально-этических и деловых правил, норм и принципов, регулирующих поведение персонала и находящих свое отражение, прежде всего в миссии фирмы.

Грамотно сформулированная и четко артикулированная миссия фирмы в сжатой, лаконичной и удобной для восприятия форме отражает стратегическую цель и задает вектор формирования основных параметров КК. С письменной фиксации миссии должны начинаться все локальные внутрифирменные нормативные акты, формализующие КК.

Следующим этапом работы по синхронизации КК и стратегии является определение ценностей компании, в качестве которых выступают устойчивые убеждения о предпочтении одной морально-этической нормы по отношению к другой. Однако, чтобы ценности не оставались пустыми декларациями, их следует переводить в принципы, под которыми понимаются основные правила жизнедеятельности организации. Именно принципы наполняют сформулированные ценности конкретным содержанием, способствуют их реализации в практической деятельности и формируют нормы поведения персонала.

На завершающем этапе совмещения основных параметров стратегии и КК необходимо провести работу по формированию определенных поведенческих ритуалов, организационных церемоний, установить правила использования внешней атрибутики и т. п. Подобная работа может включать показательные мероприятия по трансформации культуры через создания образцов организационно-одобряемого поведения, поощрения работников, чья деятельность соответствует сформулированным нормам и стандартам взаимодействия.

• [1] Schwartz II., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy. M.:AMACOM, a division of American Management Associations, 1981.