Олвин Тоффлер. 
Управление персоналом: исследование, оценка, обучение

подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на новые требования времени. Практически в то же время известный ученый Олвин Тоффлер был вовлечен в консалтинговый проект для компании AT&T (Америкэн Телефон энд Телеграф), который привел к аналогичным выводам. Однако в силу условий конфиденциальности результаты Тоффлеру удалось опубликовать только в 1985 г. в книге «Адаптивная корпорация», когда AT&T уже более 10 лет работала по-новому.

Сердцевину наблюдений Тоффлера составило сравнение различий в мировосприятии рынка, характерных для индустриальной и супериндустриальной эпох.

При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия была машиной для «штамповки» стандартных решений. Бюрократия базировалась на машинонодобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикальной иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она стала доминантной формой человеческих организаций и отношений в индустриальную эпоху.

Однако в супериндустриальную эпоху развития общества бюрократия начала постепенно замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствие с изменениями среды, окружающей организацию.

Такое развитие управления распространено во многих отраслях и выражается в росте числа временных организаций — проблемных групп, проектных команд и т. п.

Адхократии завтрашнего дня востребуют совершенно другой набор человеческих характеристик. Они потребуют людей, способных к быстрому обучению в соответствие с новыми обстоятельствами и проблемами и наделенных воображением для открытия новых решений.

Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалист в адаптивной корпорации должен перестать быть похожим на книгу рецептов. Он должен быть способен к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к исполнению механически распоряжений, присланных со стороны.

У него должно проявиться желание прокладывать путь через множество документов и заседаний, учиться работе в постоянно изменяющихся группах и в сотрудничестве с разными коллегами.

Сегодня возрастающее число проблем не может решаться исключительно одним компонентом организации — ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.

На уровне подразделений ускорение изменений — потребительских потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т. п. — означает, что корпорация сталкивается лицом к лицу со все ускоряющимся потоком одноразовых проблем и возможностей.

Одноразовые или временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Очевидно, что было бы неэффективно строить полноценную структуру, чтобы иметь дело с проблемой, которая через определенное время исчезнет. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие же только несколько дней.

Основным персонажем книги О. Тоффлера, с которым постоянно осуществлялась дискуссия, был Теодор Вейл, основатель и руководитель А Г& Т.

Теодор Вейл был уверен в нескольких вещах и знал наверняка следующее:

• — большинство людей желают одного и того же, и для большинства экономический успех безусловная ценность. Это значит, что их надо мотивировать с помощью экономического вознаграждения;
• — чем компания больше, тем она должна быть лучше, сильнее и прибыльнее;
• — труд, материалы и капитал, а не земля являются первичными факторами, определяющими производство;
• — производство стандартизированных товаров и услуг более эффективно, чем ремесленная продукция, в которой каждая следующая единица отличается от предыдущей;
• — наиболее эффективная организация это бюрократия, в которой каждая субединица имеет сквозную, четко определенную роль в иерархии. В результате это создает организационную машину для принятия стандартизированных решений;
• — технический прогресс помогает стандартизировать производство и обеспечивает «прогресс»;
• — труд большинства людей не может не быть рутинным, повторяющимся и стандартизированным.

Вейл, однако, даже не подозревал, что:

• — удовлетворив свои базовые потребности, люди перестают нуждаться в одинаковых вещах, а экономическое вознаграждение становится недостаточным для их мотивации;
• — существует верхняя граница экономии как для корпорации, так и для государственной организации;
• — информация не менее, а может и более важна, чем земля, труд, капитал и материалы;
• — мы продвинулись от массового заводского производства к новой системе ручного или интеллектуального производства, основанного на информации и супер-технологии. Продуктом этого производства больше не являются миллионы стандартизированных единиц, это ориентированные на потребителя товары и услуги;
• — лучший способ организации уже не бюрократия, а адхократия; теперь каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, а решения как и товары и услуги — скорее уникальны, чем стандартны;
• — развитие технологии не обязательно приносит прогресс и может, если ее не контролировать, разрушить тот прогресс, который уже достигнут;
• — труд большинства людей может быть изменчивым, неповторяющимся и реактивным, обязывающим человеческий потенциал к творчеству, развитию и оценке.

Адаптивность организации предполагала немедленное реагирование, но известно, что самым эффективным реагированием с минимальным временным зазором или даже опережением является изменение, основанное на предвидении и верном прогнозе, присущем, как известно, только живым организмам. Поэтому дальнейшая логика развития концепции поведения организации начала все более реализовываться на иоле органических или даже психологических моделей и свойств — обучаемости, креативности, целеполагании, коммуникации.

Из-за изменений в обществе, на рынке и в самих организациях, которые постоянно нарастают, интенсивно распространяется личностная дезадаптация у сотрудников. Это сказывается не только на личностном, но и на производственном уровне. Поэтому расширенным вариантом программы обучения в организации должно стать обучение совладанию с ситуацией неопределенности посредством ситуационных групп, кризисных центров, профилакториев и других инструментов, помогающих сотрудникам справляться с изменениями в жизни, которые продуцируют стрессы, — повышением по службе, переводами, сменой места жительства, рождениями, смертями, женитьбами, разводами. Это вполне экономически оправдано, так как большинство таких изменений влияют на производительность труда. Подобные услуги идут гораздо дальше того, что предлагается индустриальной психологией, базирующейся на статичном представлении о работнике. Они предполагают рассмотрение проблем, волнующих человека, борющегося с частыми изменениями на работе и вне ее.

По указанным причинам специалисты по организационному поведению должны сконцентрировать внимание и ресурсы на исследованиях и экспериментах по теории обучения, производственной психотерапии, кросскультурных коммуникациях и педагогической методологии.