Трансляция корпоративной культуры в новые подразделения

Приведем определения основных видов культуры организации.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Организация живет в социальной среде, ее деятельность направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. При этом, нельзя говорить об организации как таковой, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части корпоративной культуры — ее элементы — могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции^[1]. Какие элементы при этом могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации — определения организацией своего места — можно выделить описание таких параметров:

• 1) цель;
• 2) программа;
• 3) клиенты;
• 4) партнеры организации.
• 1. Цель организации и ее место в социальной среде определяет миссия организации — представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «зачем?». Зачем нужна именно эта организация, для кого важна ее деятельность, какие потребности организация может удовлетворить.
• 2. Программу (перспективы) организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации — представление о результатах развития организации и конкретных шагах, но их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достигнуто будущее?» показывают, что данная организация считает необходимым сделать, а что считается неприемлемым для достижения цели, что такое хорошо и что такое плохо для данной корпоративной культуры.
• 3. Информацию об организации и о принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, с другой — кого организация посчитает удостоить чести назвать своим клиентом. Известно, что представление о клиентах — тех, для кого существует организация, — существенным образом определяет принципы ее функционирования. Если это массовый клиент, то выбираются соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим смыслом. Также меняется представление о ценностях организации: для массового клиента — удовлетворение типовых потребностей, для элитарного — особых, индивидуальных.
• 4. Не менее важен вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму, кто ты! Это утверждение относится и к партнерам организации. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список потенциальных стратегических партнеров: тех персон и организаций, с которыми организация считает возможным взаимодействовать, и тех, кто не может быть удостоен такой чести. Элементами корпоративной политики выступают особое отношение к партнерам, особые требования к ним, своя стратегия работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать:

• 1) специфику деятельности;
• 2) влияние специфики деятельности, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала;
• 3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и вне ее.
• 1. Анализ специфики технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности является базовым для выбранной технологии; чем она отличается от технологий, применяемых другими организациями? Для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Еели это клиент массовый, то и технология должна давать возможность достичь важных для него целей: низкая цена, качество, скорость. Если это клиент эксклюзивный, то и технология должна давать возможность подчеркнуть индивидуальность клиента, уникальность продукта, создаваемого для него.
• 2. Влияние специфики деятельности на особенности персонала. Наиболее важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры: какие сотрудники должны работать в организации; какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать? Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является определение способов их идентификации, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

• 3. Описание правил поведения в организации может включать следующее:
  • • осознание себя и своего места в организации;
  • • что свойственно организации — индивидуализм или кооперация;
  • • ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
  • • веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
  • • коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
  • • критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
  • • правила неформальных отношений внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
  • • внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, а что вызывающим);
  • • что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе, или есть закрытые зоны (особо престижные, и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
  • • осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);
  • • взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения, или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
  • • процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
  • • трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реализуется на практике).

Для иллюстрации правил поведения в организации приведем некоторые программные заявления ряда компаний (табл. 4.3).

Таблица 43

Программные заявления ряда компаний.

Основанные на коллективизме.	Основанные на индивидуализме.
Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем.	Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, нс отвлекая руководителей и коллег.
У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании.	У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и «не лезть не в свое дело».
Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.	Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами.
Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.	Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого. С этой целью мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

• • принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
• • формализовать правила, символы и нормы поведения;
• • наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• • поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
• • разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;
• • неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
• • моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
• • разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• • разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
• • внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной куль;

туры зависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры:

• • толщина — количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;
• • разделяемостъ — количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной культуры;
• • ясность приоритетов — определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.

• [1] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1998.