Этапы карьеры. 
Управление человеческими ресурсами

В ходе своей карьеры субъект проходит через взаимосвязанные этапы. Чаще всего этапы карьеры связывают с возрастными периодами и потребностями, которые человек удовлетворяет на каждом из них^[1][2].

Предварительный этап включает учебу в средних специальных и высших учебных заведениях и длится обычно до 25 лет. Индивид подготавливается к трудовой деятельности, приобретает профессию. За этот период человек может сменить несколько учебных заведений и различных работ в поисках вида профессиональной деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающего возможностям и способностям. Наиболее актуальными потребностями являются потребности в социальном признании и безопасности.

Этап становления предполагает освоение выбранной профессии, приобретение необходимых навыков и умений, формирование квалификации. На данном этапе, который длится от 25 до 30 лет, работник удовлетворяет потребности в самоутверждении и установлении независимости, а также в безопасности и стабильности.

Этап продвижения заключается в росте квалификации и продвижении по служебной лестнице, накоплении практического опыта. Происходит рост потребностей в самоутверждении, самореализации и большей независимости. На этом этапе, который обычно длится от 30 до 45 лет, меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, основные усилия работника сосредоточены на повышении социального статуса и увеличении заработной платы.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых в трудовой деятельности результатов и длится от 45 до 60 лет. Для этого периода характерно творческое самовыражение, достижение пика совершенствования квалификации, возникновение потребности передать свои знания и опыт молодым работникам. При благоприятном стечении обстоятельств многие потребности субъекта на этом этапе уже удовлетворены.

Этап завершения связан с подготовкой к уходу на пенсию. Работник может испытывать психологический дискомфорт. Он заинтересован в сохранении достигнутого уровня оплаты труда.

Пенсионный этап предполагает, что карьера работника завершена и появляется возможность для самореализации в других видах деятельности.

М. Армстронг тоже предложил возрастную периодизацию карьеры, выделив три этапа карьеры и три типа карьерного процесса¹. Основными этапами карьеры являются следующие:

• — расширение (20—30 лет);
• — укрепление (30—40 лет);
• — самосовершенствование (40—60 лет).

На этапе совершенствования, по мнению М. Армстронга, наблюдаются существенные различия в типах карьерного процесса, приобретающего характер роста, плато или же спада (рис. 9.11).

Рис. 9.11. Этапы карьеры и типы карьерного процесса по М. Армстронгу Возрастная периодизация карьеры была также разработана отечественным ученым Ю. Г. Одеговым^[3][4], который полагал, что успешная карьера часто является результатом достижения некоторых целей и задач к определенному возрасту (табл. 9.1).

Возрастные стадии карьеры по Ю. Г. Одегову.

Этот же исследователь выделил стадии внутриорганизационной вертикальной карьеры.

• 1. Стадия молодого специалиста, предполагающая, что получив высшее или среднее профессиональное образование, субъект адаптируется к организационной среде.
• 2. Начальная стадия карьеры — работник приобретает профессиональный опыт, который дает ему возможность вести самостоятельный участок работы.
• 3. Начало управленческой деятельности — специалистам доверяют оперативное руководство и поручают оказывать помощь менее опытным коллегам. Для многих работников данная стадия является стадией сохранения достигнутых результатов.
• 4. Выявление лидеров — выдвижение наиболее перспективных сотрудников на управленческие должности и прохождение специальной подготовки на руководящие должности.
• 5. Высшие уровни управления — переход руководителя на топ-уровень, что обеспечивается наличием у него как профессионального, так и административного опыта.

Управление карьерой. Эта деятельность представляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников.

Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, руководитель является наставником, а отдел управления человеческими ресурсами осуществляет профессиональное консультирование и общее управление процессом развития карьеры персонала в организации. По мнению Н. И. Шаталовой, основными механизмами взаимодействия работодателя (организации) и работников при управлении карьерой являются:

• — механизмы развития (саморазвитие, адаптация, наставничество, последовательное ступенчатое восхождение);
• — механизмы отбора (оценка, самопрезентация, конкуренция);
• — механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение)^[5]. Таким образом, взаимодействие работодателя и работника в процессе

управления карьерой можно представить в следующем виде (рис. 9.12).

Рис. 9.12. Схема взаимодействия работодателя и работника в процессе управления карьерой по Н. И. Шаталовой

Система управления карьерой была предложена также С. В. Шекня (рис. 9.13).

Так, управление карьерой следует начинать с момента поступления человека в организацию. После прохождения этана ориентации новый сотрудник проходит обучение планированию карьеры, осваивая необходимые технологии и осуществляя самодиагностику. После чего, работая в должности, человек уточняет собственные карьерные цели, анализирует возможности их реализации в конкретной организации. В это время работник может проходить обучение, получать консультации и информацию об имеющихся вакансиях. На следующей стадии управления карьерой, если работник зарекомендует себя и в достаточной степени проявит себя в трудовой деятельности, составляется индивидуальный план развития карьеры, в соответствии с которым происходит дальнейшее его профессиональное развитие. План развития карьеры может включать различные стажировки, прохождения дополнительного образования, участие в конкурсах. Дальнейшая аттестация дает возможность оценить успешность карьерного развития и осуществить коррекцию первоначальных целей. В случае наличия вакансии, которая соответствует интересам, склонностям и компетенции работника, осуществляется его продвижение на более высокие уровни структурной иерархии¹.

Рис. 9.13. Система управления карьерой С. В. Шекня

Сходная модель управления карьерой была предложена М. Армстронгом (рис. 9.14), в которой значительное внимание уделяется разработке политики управления карьерой и связи управления карьерой с прогнозированием трудовых ресурсов^1[6][7].

Рис. 9.14. Модель управления карьерой М. Армстронга

Политика управления карьерой предполагает ответы на такие вопросы, как будет организация «создавать или покупать кадры», следует ли ориентироваться на сегодняшние требования к специалистам или же ориентироваться на будущее, каким категориям персонала следует уделить особое внимание. Аудит талантов подразумевает выявление деловых и профессиональных качеств работников в соответствии с прогнозами спроса и оценками показателей работы. Оценка показателей труда и потенциала необходима для того, чтобы выявить потребности в обучении и развитии человеческих ресурсов, информировать руководство о направлении развития карьеры отдельного сотрудника и выявить тех, кто обладает потенциалом для продвижения. Для прогнозирования спроса и предложения используются методы планирования человеческих ресурсов и техники моделирования. Планирование преемственности позволяет ответить на два фундаментальных вопроса: существует ли в организации достаточное количество потенциальных преемников и обладают ли они необходимыми компетенциями. При планировании карьеры используется вся информация, полученная при аудите талантов, оценке показателей труда и потенциала и переводит ее на язык индивидуальных программ карьерного роста и мероприятий по повышению квалификации руководителей.

• [1] URL: http://www.vokrugsveta.ru/telegraph/theory/653/ (дата обращения: 28.09.2016).
• [2] Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. С. 446—448.
• [3] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. СПб.: Питер, 2012. С. 383.
• [4] Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник.2-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-пресс, 2008. С. 688.
• [5] Шаталова II. И. Трудовой потенциал работника: учеб, пособие для вузов. М. :ЮПИТИ-ДАНА, 2003. С. 243.
• [6] Шекня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практич. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Интел-Синтез, 2002.
• [7] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. СПб.: Питер, 2012. С. 384−387.