Организационно-правовые формы и структура страховых организаций

Для организации бизнес-процессов страхования в единый хозяйственный организм используются методы организационного структурирования бизнеса. Выбор организационной структуры во многом определяется корпоративной культурой менеджмента страховщика. С течением времени стратегии и корпоративная культура могут меняться, что потребует соответствующих изменений и в организационной структуре.

В практике крупнейших мировых страховщиков, работающих во многих странах, используется холдинговая структура, включающая головной (управляющий) офис и несколько юридически самостоятельных дочерних страховых организаций, которые могут иметь разветвленную структуру. В России вместо понятия «страховой холдинг» используется понятие «страховая группа».

Страховой группой признается не являющееся юридическим лицом объединение юридических лиц, в котором одно юридическое лицо или несколько юридических лиц (участники страховой группы) находятся под контролем либо значительным влиянием головной страховой организации. Контроль и значительное влияние для определения участников страховой группы и головной страховой организации страховой группы определяются в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), признанными па территории Российской Федерации. Примерная структура страхового холдинга представлена на рис. 5.3.

Рис. 53. Примерная структура страховой группы Многообразие организационных структур самостоятельных и дочерних страховых компаний можно условно свести к бюрократическому (рис. 5.4) и матричному (рис. 5.5) типам.

Рис. 5.4. Вариант структуры страховой организации с филиальной сетью (бюрократический тип).

Матричная структура сегодня получила наибольшее распространение. В ней отдельные подразделения согласовывают свои действия со всеми другими заинтересованными подразделениями головной организации по горизонтали и напрямую управляют аналогичными подразделениями в филиалах по вертикали. Это повышает гибкость по сравнению с бюрократическим типом, но затягивает принятие решений и может приводить к взаимному противоречию команд от вышестоящих органов управления (дирекций) в нижестоящих органах (офисах, филиалах). Но сочетание в матричной структуре бюрократических (вертикаль управления) и партиципативных (горизонталь согласования) принципов управления требует мощных информационных средств и единого понимания целей и задач всеми подразделениями головного офиса.

Рис. 5.5. Матричная структура страховой организации К руководителям страховщика предъявляются нормативные квалификационные требования (ст. 32.9 Закона о страховании):

• • единоличный исполнительный орган (директор) должен иметь высшее образование, подтвержденное признаваемым в Российской Федерации документом, и стаж работы в качестве руководителя подразделения субъекта страхового дела иной финансовой организации не менее двух лет;
• • главный бухгалтер должен соответствовать требованиям Федерального закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (далее — Закон о бухгалтерском учете) и иметь стаж работы по специальности в страховой, перестраховочной организации не менее двух лет из последних пяти лет, предшествующих назначению на указанную должность.

В целях доведения до страхователей, застрахованных лиц, выгодоприобретателей и всех лиц, имеющих намерение заключить договор страхования, информации о своей деятельности, страховщик должен иметь собственный сайт в сети Интернет, на котором размещается, в частности, следующая информация:

• • полное наименование, адрес (место нахождения), номера телефонов, режим работы страховщика, его филиалов и представительств;
• • сведения о руководителях, акционерах (участниках, членах) страховщика;
• • сведения о правоустанавливающих документах (государственный регистрационный номер, идентификационный номере налогоплательщика, номер в едином государственном реестре субъектов страхового дела) и о лицензии и сроке ее действия;
• • перечень осуществляемых видов страхования с правилами страхования и страховыми тарифами;
• • годовая бухгалтерская и консолидированная финансовая отчетности и аудиторские заключения за три предыдущих года;
• • присвоенные страховщику рейтинги (в случае присвоения);
• • сведения о деятельности страховщика и опыте его работы;
• • членство в профессиональных объединениях, союзах, ассоциациях страховщиков;
• • иная информация, необходимость опубликования которой предусмотрена законодательством РФ или вытекает из обычаев делового оборота.

Наличие сайта с возможностью дистанционной электронной продажи полисов ОСАГО с 2016 г. является обязательным условием для участия страховщика в этом виде обязательного страхования.

Применительно к страховому бизнесу приоритетное положение получают страховщики, доминирующие на том или ином сегменте страхового рынка и получающие благодаря этому возможность влияния на формирование потребностей страхователей и ценовую политику даже в обязательных видах страхования, например доминирование Росгосстраха на рынке ОСАГО или МЛКС-М на рынке ОМС. Таких страховщиков можно считать системообразующими звеньями страхового рынка. По мере развития корпоративного страхования приоритетное положение смогут занять страховые брокеры, более мобильные по сравнению с крупными страховщиками, и небольшие страховые организации, специализирующиеся на сравнительно редких, но востребованных видах страхования, как, например, страховщики нестандартного автотранспорта в США.

В условиях сетевой экономики наибольшую значимость в конкурентном преимуществе представляют следующие качества бизнесмена:

• 1) умение определять приоритетные места в цепочке создания стоимости;
• 2) успешно состязаться за доминирование в приоритетных звеньях;
• 3) устанавливать стандарты и развивать навыки доминирования;
• 4) сохранять доминирующее положение в течение длительного времени.

Возрастание роли сетей в экономике требует перестройки организационной структуры страховых организаций, при этом особое значение приобретают внутренние коммуникации и перераспределение ответственности между подразделениями, обслуживающими различные бизнес-процессы, на продающие подразделения.

Поэтому клиентские подразделения крупных компаний целесообразно организовать на принципах партиципативной корпоративной культуры, предусматривающей тесное взаимодействие всех служб и специалистов между собой и совместное участие в выработке и реализации управленческих решений по развитию бизнеса. Эти принципы применяются и в страховых компаниях с небольшим по численности персоналом. За основу может быть принята мобильная группа основных сотрудников (продавцы, экономисты, аджастеры и пр.), а профильных специалистов (андеррайтеры, актуарии и т. д.) привлекать со стороны на условиях аутсорсинга (рис. 5.6.).

Рис. 5.6. Вариант организационной структуры страховой организации на основе мобильной группы Однако ни одна из используемых организационных структур сама по себе не решает проблем оперативного управления распределенными региональными подразделениями, что, собственно, и показывает распространенная практика задержки страховых выплат филиалами крупных страховщиков. Для успешного решения задач управления в компаниях с вертикально интегрированной организационной структурой необходимо делегирование полномочий и ответственности по вертикалям управления, адекватное задачам, поставленным перед соответствующим уровнем управления (подразделение центрального офиса, дочернее предприятие, филиал и т. д.).

Организация страхового дела должна соответствовать не только экономическим особенностям страхования, но и общим корпоративным принципам и миссии страховой деятельности. Применительно к рассматриваемой теме выделим общие управленческие принципы делегирования функциональных полномочий по вертикали управления и горизонтали согласования и организации контроля за соблюдением рамок ответственности:

• 1) пределы передаваемых вниз по вертикали управления полномочий и ответственности не должны превосходить возможности их понимания и способности исполнения должностными лицами, которым они передаются;
• 2) полномочия и ответственность лиц одного управленческого уровня (ранга) не должны пересекаться;
• 3) вертикали управления и горизонтали согласования не должны содержать пустых «ячеек», не вносящих свои предложения по проходящим через них управленческим решениям;
• 4) контроль не является самоцелью, это инструмент управления.

Заметим, что, несмотря на очевидность этих положений, встречается еще немало страховых компаний, в которых управление организовано скорее по известному принципу Питера^[1]: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.

Для реализации своих планов руководитель компании обязан найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их стратегиями, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Организационный процесс должен обеспечивать координацию многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. На практике это достигается системным подходом к планированию и управлению отдельными службами и бизнес-процессами, регламентами взаимодействия, оперативным и итоговым контролем и четкой формулировкой критериев оценки результатов каждой службы. Эффективность делегирования в значительной степени определяется соответствием структуры компании ее целям и стратегиям их достижения.

• [1] Принцип Питера — положение, выдвинутое и обоснованное в одноименной книге Лоуренсом Питером. Согласно принципу Питера человек, работающий в любой иерархическойсистеме, повышается в должности до тех нор, пока не займет место, на котором будет не всостоянии справиться со своими обязанностями, т.с. окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник"застрянет" и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему. URL: https://psyera.ru/princip-pitera_8786.htm.