Бюджетирование. 
Финансовый менеджмент страховых организаций

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется как технология финансового планирования.

Бюджет — план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, их организации и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет составляется в натуральном и денежном выражении и определяет потребность в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов и последующий контроль за их исполнением, являющийся одной из составляющих системы финансового управления и предназначенный для оптимального распределения ресурсов во времени. Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности, что можно выразить следующим образом:

Система бюджетирования каждой компании уникальна и определяются сферой экономики, масштабами и конкретной спецификой проводимых ею операций.

Зачастую бюджетирование рассматривается как процесс планирования деятельности компании, выраженный в составлении бюджетов — планов на определенный период времени как в денежных, так и (в отдельных случаях) в натуральных показателях. Однако нельзя забывать, что бюджетирование является частью управленческого учета, который представляет собой информационную систему внутреннего финансового управления с помощью бюджетов. Бюджетирование, таким образом, включает в себя три процесса.

• 1) формирование операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, выступающих в качестве заданных ориентиров результатов деятельности компании за определенный период;
• 2) контроль исполнения бюджетов, выражающийся в оперативном отслеживании фактических показателей по подразделениям и компании в целом, сопоставлении их с запланированными и регулировании возникающих отклонений;
• 3) анализ фактических результатов деятельности компании по окончании отчетного периода, принятие решений и составление дальнейших прогнозов.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• • бюджет доходов и расходов;
• • бюджет движения денежных средств;
• • прогноз баланса.

Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность страховщика. В бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки. Прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Финансовый менеджер должен понимать, что при отсутствии хотя бы одного из грех бюджетов картина планирования будет неполной.

Процесс бюджетирования состоит из нескольких этапов.

Первый этап — определение целей привлечения финансовых ресурсов и страхователей; заключение договоров страхования и перестрахования, которые должны быть согласованы со стратегическими целями, сформированными в финансовой стратегии развития страховой организации.

Второй этап — расчет необходимого объема финансовых ресурсов, определение задач по привлечению и рациональному использованию заемного капитала.

Третий этап — формирование массива исходных данных для разработки альтернативных вариантов финансовых планов, в котором содержатся необходимые элементы для расчета финансовых проектировок, выполненных в рамках разработки альтернативных вариантов финансовой стратегии. Значение финансовых показателей рассчитывается при наиболее (или наименее) усредненном сочетании благоприятных обстоятельств.

Четвертый этап — выявление факторов внешней среды и их границы (например, конъюнктура и цена страховой продукции на страховом рынке). Факторы влияют на финансовые результаты, используются граничные или нормативные значения основных финансовых показателей.

Пятый этап — разработка прогноза с качественными и количественными вероятностными оценками динамики развития страхового предпринимательства. Целью прогнозирования являются получение исходных материалов для разработки вариантов финансовой стратегии; сведение к минимуму финансового риска за счет всесторонней оценки альтернативных вариантов и последствий принимаемых управленческих решений.

Шестой этап — использование набора финансовых проектов (вариантов построения сбалансированного страхового портфеля и оптимального инвестиционного портфеля) в качестве исходных данных при составлении баланса денежных потоков, расчета точки безубыточности финансовохозяйственной деятельности страховой организации аналитическим и графическим способами. В процессе составления баланса денежных потоков проверяется синхронность поступлений и расходования финансовых ресурсов. На расчетном счете у страховой организации всегда должно быть достаточно денежных средств для расчетов по финансовым обязательствам, что свидетельствует о достаточной платежеспособности. Баланс денежных поступлений и платежей является исходной базой для расчета общей суммы привлекаемых финансовых ресурсов, для оценки степени ликвидности активов и платежеспособности. По результатам анализа и расчетов в финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, обеспечивающие требуемый уровень ликвидности и платежеспособности активов.

Седьмой этап — проектирование баланса страховой организации, в котором должно соблюдаться равенство актива и пассива:

где А_в — внеоборотные активы; А_об — оборотные активы; К_с — собственный капитал; К, — заемный капитал.

При необходимости период прогнозирования можно разбить на отдельные этапы (год, квартал, месяц и т. д.) и ввести детализацию статей доходов и расходов, активов и обязательств. По содержанию перечень бюджетных статей, как правило, мало отличается от российского плана счетов. Перечень бюджетных статей определяется в зависимости от специфики компании и информационных потребностей руководства. Как правило, анализ бюджетных статей детализирует данные бухгалтерского учета и является частью управленческого плана счетов компании. При этом в компании может осуществляться параллельный учет фактических данных (по бухгалтерском}' и управленческому учету). В противном случае данные для управленческой отчетности будут получаться на основании данных бухгалтерского учета.

В качестве перспективного направления развития учетной системы компании может выступать объединение функций управленческого и бухгалтерского учета, которые сейчас, как правило, разделены между финансовым отделом и бухгалтерией. Для этого учетная политика компании должна быть дополнена инструкциями о порядке распределения данных по соответствующим счетам или субсчетам управленческого учета. Для решения таких вопросов необходимо специальное программное обеспечение.

В качестве периодов бюджетирования используют месяцы, кварталы и год.

По способу планирования бюджеты разделяют на дискретные, скользящие, приростные исторические и бюджеты «с нуля».

Дискретный бюджет составляется на определенный период времени, контроль и анализ по нему производится в рамках заданного периода, с окончанием которого составляется новый бюджет на аналогичный период в будущем. Это наиболее часто и широко используемый метод в силу его относительной простоты.

Скользящий бюджет {cumulative/rolling budget) — непрерывно обновляемый бюджет, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения: с окончанием одного периода к бюджету сразу добавляется следующий период, отражающий текущие изменения. При использовании скользящего бюджета к периоду планирования добавляют еще один квартальный период (например, по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один) и заново составляется бюджет на четыре квартала. Используя скользящий бюджет, компания регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. Такая модель предоставляет наиболее актуальную информацию, но одновременно требует больших трудозатрат, поэтому используется реже. Тем не менее многие компании, используя дискретные бюджеты, проводят корректировки этих бюджетов в ходе отчетного периода, например по результагам полугодия. Таким образом, сочетается простота дискретного бюджета и преимущества скользящего.

Приростный исторический бюджет (incremental) бюджет формируется путем простой индексации (в процентах или денежной форме) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. Приростный метод позволяет учесть временные тренды, отражающие устоявшиеся тенденции работы компании.

Бюджет с нуля (zero-based budget) в отличие от приростного формируется независимо от показателей бюджета за предыдущий период на основе анализа текущего состояния и перспектив развития страховщика. Бюджет с нуля позволяет объективно оценить текущие возможности компании, ее окружение и создать бюджет, не привязанный к прошлому опыту.

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил бюджетирования, предполагающее передачу исполнителю вместе с бюджетом полномочия по формированию финансового результата и ответственность за его исполнение. В противном случае сводится на нет вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение бюджета ответственных сотрудников надо наказывать, а для успешного исполнения — мотивировать. Для этого от уровня центров доходов и расходов необходимо переходить к уровню центров финансовой ответственности (см. гл. 5). Принятие решения о внедрении бюджетирования — это серьезный шаг к новой модели управления компанией. Таким образом, бюджетирование в случае реализации описанного комплекса мероприятий становится эффективной технологией управления бизнесом.

В целях дальнейшего повышения эффективности необходимо от простого финансового планирования переходить к процессно-ориентированному бюджетному планированию или, иными словами, к финансовому управлению изменениями, концентрируя внимание на изучении связей всех бизнес-процессов с достижением стратегических целей. Для этого бюджеты разделяются на операционные, инвестиционные и финансовые.

К операционным бюджетам относятся показатели, отражающие величину доходов или расходов, но отдельным направлениям деятельности компании. Формируются операционные бюджеты ответственными подразделениями компании. В качестве основных операционных бюджетов страховой компании необходимо, на наш взгляд, выделить следующие бюджеты.

Бюджет поступления страховой премии, который определяется в соответствии с тем, сколько договоров страхования (перестрахования), но каким видам, с какими страховыми суммами и по каким тарифам компания предполагает заключить (пролонгировать) в предстоящем периоде. Его можно условно поделить на две части: поступления по уже заключенным договорам страхования (при этом необходимо оценить долю договоров, которые будет пролонгированы в следующем году) и поступления по новым договорам. Общая сумма поступлений по видам страхования определяется в зависимости от стратегических планов компании и уточняется по оценкам продающих подразделений или андеррайтеров с учетом складывающейся конъюнктуры рынка. При этом детализация данных и порядок их формирования (в разбивке по договорам или в целом по видам страхования (продуктам)) в каждой компании могут отличаться.

Бюджеты административных расходов, маркетинга, информационных технологий, обучения персонала группируют в себе расходы по функциональному признаку. Ответственность за объем расходов по этим бюджетам несут соответствующие функциональные подразделения страховой компании (административно-хозяйственный отдел, отдел маркетинга, управление информационных технологий и прочие), чьи сотрудники отвечают за эффективное использование ресурсов компании для реализации задач подразделений и компании в целом. Однако «потребителями» таких расходов являются не только и не столько эти подразделения, сколько прочие подразделения или вся компания. Это объективно складывающийся порядок работы крупных страховых компаний, который и вызывает необходимость при бюджетировании выделять центры финансовой ответственности.

При составлении бюджетов филиалов расходы центрального офиса обычно распределяют по расходам филиалов. В качестве основных критериев распределения (драйверов затрат) принимают количество сотрудников, фонд оплаты труда, арендные и коммунальные расходы, затраты на информационные технологии и т. п.

Планирование вновь открываемого филиала должно основываться на предварительном изучении социально-экономического положения региона, структуры, основных участников и динамики развития регионального страхового рынка в разрезе наиболее перспективных для данного страховщика видов страхования. Основным критерием при планировании обычно выступает срок окупаемости затрат на открытие и развитие регионального подразделения. Практика работы страховых компаний в последние годы показывает, что сроки окупаемости свыше четырех-пяти лет обычно не рассматриваются, что можно объяснить общей нестабильностью развития российской экономики и связанными с этим трудностями объективного прогноза на более длительный срок. Формы, структуру и содержание бизнес-плана и бюджета мы рассмотрим в следующей главе, здесь лишь отметим, что детализация бизнес-плана зависит от периода планирования (чем меньше период, тем детальнее бизнес-план), изученности региона и возможностей контроля всех планируемых параметров. Типичная ошибка планирования — излишняя детализация плана, затемняющая цели планирования и превосходящая возможности контроля его исполнения. В результате не только не достигаются цели планирования, но и возникает риск утраты управляемости подразделения. Особенности региона при планировании должны учитываться путем выделения и детального планирования приоритетных видов страхования, позволяющих наиболее быстро достигнуть окупаемости. В качестве таких приоритетных видов в универсальных страховых компаниях обычно выбирают автострахование, включая обязательное страхование автогражданской ответственности и страхование жилья. По каждому приоритетному виду страхования планируются суммарные величины премий и выплат, расходы на комиссионное вознаграждение.

Важнейшим вопросом планирования новых региональных подразделений и развития новых видов страхования в действующих подразделениях является цена страховых услуг. Основным методом конкурентной борьбы при завоевании новых страховых рынков остаются снижение цены и предложение лучшего сервиса по страховым услугам. Снижение цены достаточно эффективно, но сопряжено с риском увеличения сроков окупаемости и ухудшения общих финансовых показателей страховщика, поэтому должно применяться с большой осторожностью, только по наиболее приоритетным видам страхования и под постоянным контролем.

Обеспечение лучшего по сравнению с конкурентами сервиса также требует дополнительных затрат, прежде всего на оплату труда более квалифицированных специалистов. Этот метод менее рискован по своим финансовым последствиям в сравнении со снижением цены, но менее результативен и более затратен, поскольку требует значительных расходов на рекламу, а его положительное влияние на объемы продаж начинает сказываться со временем, лишь после завершения первых договоров страхования.

Планирование работающих подразделений проводится обычно на основе прироста достигнутых в прошлом периоде результатов. План доходов определяется па основе общей стратегии развития страховщика, прогноза филиала при условии как минимум сохранения действующих договоров страхования^[1]. Прирост доходов должен покрыть ожидаемую инфляцию и быть не ниже прогнозируемого прироста регионального страхового рынка. При необходимости ускоренного развития какого-либо регионального подразделения необходимо предусматривать дополнительные средства (бюджет развития). Планы работающих подразделений, в отличие от вновь открываемых, более детальны и содержат прогнозы доходов по всем видам страхования и каналам продаж и, но всем статьи расходов.

Планы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами, это:

• • набор страховых услуг;
• • тарифная и андеррайтерская политика;
• • система перестраховочной защиты;
• • кадры — компетентное руководство, квалифицированные специалисты, система профессионального обучения и повышения квалификации;
• • информационная система;
• • действующие инвестиционные инструменты;
• • денежные средства на развитие.

Разработка контрольных показателей должна основываться на заложенных в бизнес-плане ключевых параметрах, таких как доходы, расходы по временным интервалам, сроки достижения контрольных значений показателей и др. Основой для формирования контрольных показателей служит первичные учетные данные, получаемые в процессе операционного, бухгалтерского и налогового учета. Заметим, что стандартные бухгалтерские и налоговые отчеты не годятся для оперативного контроля из-за невысокой периодичности (раз в квартал) и не обеспечивают преемственность и объективность итогового контроля в связи с постоянно вносимыми в них изменениями и условностью учета финансовых операций. Планируемый переход на международные стандарты финансовой отчетности эту проблему полностью не решит, поскольку и в МСФО имеется немало условности, а необходимость отдельного налогового учета сохранится. Поэтому большинство страховых компаний формируют в целях мониторинга и контроля дополнительную управленческую отчетность с необходимой для оперативного принятия решений периодичностью (ежедневную, еженедельную, месячную и т. д.). В управленческой отчетности используются как первичные бухгалтерские и налоговые данные — объемы начисленных и фактически полученных доходов и произведенных расходов, но видам и статьям, так и дополнительные — количество новых договоров страхования, заявленных и урегулированных убытков и т.и. Конкретный перечень управленческих контрольных показателей определяется исходя из решаемых задач и возможностей информационной системы. На основе контрольных показателей рассчитываются частные и общие критерии эффективности работы подразделений и компании в целом, которые мы рассмотрим в гл. 8.

Дополнительный инструмент контроля денежных потоков — системы клиент-банк, позволяющие дистанционно наблюдать движение денег по банковским счетам региональных подразделений.

Оперативный и итоговый контроль в страховых компаниях ведется обычно силами бухгалтерских и экономических (финансовых) служб с участием технологических подразделений, контролирующих соответствующие бизнес-процессы. При необходимости привлекаются независимые консалтинговые и рейтинговые организации, в том числе и международные, ежегодно проводится обязательный внешний аудит страховой деятельности. Учитывая важность контроля исходящих денежных потоков, многие крупные страховщики создают специальные подразделения с функциями казначейства.

Оперативность учета результатов контроля в значительной степени зависит от принятой в страховой компании корпоративной культуры — информационного взаимодействия и распределения полномочий и ответственности между принимающими решения лицами. Заметим, что чем короче цепочка лиц, через которую проходит контрольная и управленческая информация, тем более оперативно управленческое решение, но и выше риск ошибки, поэтому процесс принятия решения определяется, в конечном счете личностью руководителя.

Необходимо остановиться на анализе типичных ошибок бюджетирования, результаты которого представлены в табл. 6.2.

В заключение еще раз отметим, что полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:

• • система бюджетов, связанных с бизнес-процессами;
• • регламенты формирования и утверждения бюджетов;
• • регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;
• • сотрудники, ответственные за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Типичные ошибки бюджетирования и способы их устранения.

Таблица 6.2

Окончание табл. 6.2

Отсутствие у страховщика хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему бюджетирования малоэффективной.

• [1] Практика показывает, что значительная часть договоров, по которым произошли страховые случаи (5—10% общего количества договоров), не возобновляется в связи с недовольством страхователей размерами и сроками выплат по страховым случаям.