Положительные стимулы (поощрения)

Каждый сотрудник рассчитывает, что его труд будет оценен по достоинству, что ему воздастся по заслугам. Существуют два вида поощрения: материальные и нематериальные. В материальные поощрения включаются: денежная оплата труда, премии, ценные подарки, поощрительные путевки, медицинские услуги и т. д. Гамма нематериальных поощрений гораздо богаче: благодарность, похвала, публичное поощрение, оказание доверия, выделение из сослуживцев, выдвижение на звание лучшего сотрудника, признание, профессиональный рост, гордость за свои достижения и др.

Мастерство обратной связи должно удвоится, если возникает необходимость критического замечания.

Аверсивные стимулы (наказания).

Они включают отстранение от работы, увольнение, материальное взыскание, письменное замечание, выговор. К негативным последствиям относятся невнимание, предвзятое отношение, решения, принимаемые за «закрытой дверью», устные разносы и т. п., а также все противоположности нематериального вознаграждения. Формой косвенного наказания является повышенный контроль со стороны руководителя, вызывающий у подчиненного раздражение, чувство беззащитности, потерю уверенности в себе. Контроль подчеркивает разницу в статусе и воспринимается как недоверие между руководителем и подчиненным.

Критика как форма наказания часто ведет к перевесу отрицательных последствий над положительными. Бизнес-консультант М. Биркенбиль [12] выделяет следующие последствия критики: плохое настроение у партнера; неблагоприятная обстановка; необходимость защищаться; бесконечно длящиеся споры и оправдания; враждебные отношения; агрессивность; дальнейшее ухудшение собственного настроения до полного уныния; упадок сил у той или другой стороны; неуверенность; оскорбление; неверие друг другу; безразличие; встречная критика; страх перед дальнейшей критикой; противоположное тому, чего стремился достичь критикующий.

Постоянное стремление руководителя критиковать подчиненных может быть объяснено следующими мотивами: недоброжелательным отношением; местью; злым умыслом; завистью; неудовлетворенностью собой; тщеславием, высокомерием; общим дурным настроением; желанием перенести критику на другого; чтобы отвлечь внимание от собственных слабостей; обратить внимание на себя; оскорбить из-за агрессивного настроения; уйти от собственных проблем; поднять вокруг какого-нибудь вопроса шум; убеждением, что сам можешь сделать все лучше; в силу того, что не можешь терпеть самого себя (проекция).

Психологические знания, навыки обратной связи позволяют сделать необходимое замечание так, чтобы оно было услышано. Именно услышано, потому что все мы становимся глухими, как только слышим информацию, занижающую нашу самооценку или содержащую хотя бы намек на некомпетентность. При этом мы все иногда ошибаемся. Если менеджер считает нужным внести поправки в деятельность подчиненного, сделать замечание, не для того чтобы выплеснуть свое раздражение, а добиться положительных изменений в поведении, начать следует с положительной оценки. В работе каждого человека есть чтонибудь удачное, и это что-то надо найти и отметить. Похвала не должна быть абстрактной и льстивой, только реальной и конкретной. Выделив положительные моменты, вы даете основание для самоуважения, а далее уже можно высказывать критические пожелания, но не в форме выговора, а именно в форме пожелания или наблюдения. Американский бизнесмен П. Э. Лэнд [65] предупреждает: не упоминайте слово «проблемы», не осуждайте и не обвиняйте, опишите ситуацию и предоставьте сотруднику самому сделать правильный выбор, т. е. привести ситуацию в соответствие с требуемыми нормами.

Обратная связь настолько важна, что бессознательно человек стремится даже к негативному вниманию, если внимание вообще отсутствует. Вспомните шкодливого ребенка, который прольет чай, уронит тарелку, обожжется супом, — и все это ради того, чтобы мама посидела с ним во время обеда и поделилась хоть частью своего внимания. Подросток, демонстративно ругающийся с приятелями в автобусе, тоже привлекает к себе внимание. Взрослые люди, сами того не подозревая, часто совершают поступки с единственной целью — привлечь к себе внимание, пусть даже негативное.

Однако поощрение должно всегда строиться исходя из системы ценностей сотрудника. Одно и то же поощрение не подойдет двум разным людям. Подарить ковер на юбилей сотруднице, страдающей астмой, означает громко заявить перед всем коллективом, что руководителю и дела нет до ее проблемы или что за 20 лет ее преданной службы начальник не узнал о ней практически ничего. Другой пример — соревнование на лучшего рабочего года на автомобильном предприятии, где в качестве поощрения предлагаются льготы на покупку автомобиля. К каждому коллективу и даже к каждому отдельному сотруднику надо найти «мотивирующий ключик», который оживит его труд, вдохнет в него инициативу и личную заинтересованность. И поощрение при этом не обязательно должно быть материальным. Осознание того, что тебя замечают, что твой труд важен для организации в целом, что ты имеешь значение не только как винтик в общем механизме (винтики легко меняются на новые), а как личность, сознательно вносящая свой вклад в общее дело, — вот те ресурсы, которые повышают эффективность и увеличивают производительность.

В поощрительной системе важно не то, как ее оценивает менеджер, а то, какой она видится подчиненным и какие мотивы вызывает к жизни. Информация, которая содержится в обратной связи, часто бывает сугубо личной, и менеджеру важно сосредоточиться на человеке, не отвлекаясь на посторонние факторы, четко осознавая те мотивы и чувства, которыми он руководствуется. Иногда руководитель может быть обременен мнениями сомнительного эмоционального содержания, их отражение в качестве обратной связи только ухудшит ситуацию. Важно также, чтобы обратная связь была реализована в нужный момент, когда от руководителя ждут высказывания. Иначе менеджер рискует быть не услышанным. Слушатель должен быть готов к восприятию, а обсуждаемое событие должно быть еще свежо в памяти и руководителя, и подчиненного. Использование обратной связи позволяет собрать вместе пункты разногласия и согласия и отчетливее представить себе объективную картину.

То поведение, которое было награждено, выделено, замечено, будет повторяться снова и снова. Одобрение продуктивной работы способствует ее «самовоспроизведению». Стремление получить положительные эмоции, поддержку и подтверждение высокой самооценки будет вновь и вновь организовывать поведение в том же эффективном русле.

Важная составляющая обратной связи —умение донести свою мысль до окружающих. Менеджер должен не только уметь хорошо говорить и ясно рассуждать, но иметь четкое представление о том, для чего нужно выполнить то или иное задание и как оно связано с целым кругом других заданий. Непонимания можно избежать, если не пренебрегать смысловой стороной заданий. Подчиненным нужно объяснять не только, что от них требуется, но и почему. Отсутствие логического обоснования делает действие бессмысленным, а бессмысленные действия выполнять в несколько раз сложнее, чем осмысленные (и с точки зрения навыков, и с точки зрения мотивации). Использование персонала как бездумной рабочей силы бесперспективно и слишком дорого обходится. Общение с сотрудниками как с мыслящими участниками общего процесса производства экономит средства, усилия и стимулирует людей.

Структурированно подойти к оценке деятельности персонала и обеспечить адекватную обратную связь позволят следующие оценочные критерии:

количество (выход единиц продукции, экземпляров, предметов и т. д.);

качество (соответствие выполненного задания требуемым параметрам);

своевременность (срок выполнения задания); экономность (расход материалов, ресурсов);

творчество (инициатива, нововведения, рационализация и т. д.). Однако предоставить обратную связь не так просто, как кажется на первый взгляд, и руководителя могут подстерегать ошибки на этом пути.