Особенности трудового коллектива УДОД

Педагогический коллектив УДОД характеризуется специфическим (по сравнению с другими типами образовательных учреждений) набором административного, педагогического, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала. Административный персонал представляют следующие должности: директор учреждения и его заместители по разным направлениям деятельности, руководители структурных подразделений (заведующие отделами, отделениями, службами), главные бухгалтеры, художественные руководители объединений, режиссеры и др. Педагогический персонал — это педагоги дополнительного образования, педагоги-организаторы, тренеры-преподаватели (включая старшего), педагоги-психологи, концертмейстеры, музыкальные руководители, социальные педагоги, методисты (включая инструкторов-методистов), инструкторы по физической культуре, дирижеры, балетмейстеры, хореографы, хормейстеры.

К учебно-вспомогательному персоналу относятся бухгалтеры, библиотекари, организаторы экскурсий, аккомпаниаторы, техники, лаборанты (включая старших), секретари-машинистки, заведующие хозяйством, заведующие складом, инструкторы по туризму, программисты, художники-оформители, инструкторы по труду. Обслуживающий персонал представлен такими должностями, как костюмеры, вахтеры, кладовщики, рабочие по комплексному обслуживанию и ремонту зданий, водители, слесари-сантехники, машинисты (кочегары) котельной, операторы котельной, операторы теплового пункта, гардеробщики, истопники, грузчики, дворники, садовники, сторожи, кочегары, электрики, подсобные рабочие, кладовщики, уборщики помещений, шеф-повара, повара, помощники поваров, механики, рабочие аттракционов, машинисты сцены, осветители^[1].

Руководителю УДОД очень важно четко обозначить функциональные обязанности всех членов коллектива, обеспечивающие функционирование организационной системы учреждения. Установить взаимосвязи в организации — значит, определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать. Задача руководителя состоит в том, чтобы каждому члену коллектива была понятна специфика образовательного объединения, место этого объединения в общей структуре УДОД и собственные обязанности, определяемые должностным функционалом.

Но, вместе с тем, коллективу УДОД принадлежит решающая роль в принятии стратегических решений по поводу деятельности и развития. Можно говорить о стремлении структуры УДОД к децентрализации, то есть принятию решений на всех уровнях управления. Специфика дополнительного образования определяет право педагогических работников на выбор целей, содержания, форм организации работы с детьми, способов отслеживания результатов. Педагог дополнительного образования работает в ситуации отсутствия типовых программ, он сам создает свою авторскую или адаптированную образовательную программу, таким образом, создавая предпосылки для формирования новых структурных элементов УДОД.

Анализ организационных структур УДОД показал, что многие виды взаимодействия между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных объединений, в рамках которых взаимодействия не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. Неформальная структура складывается из связей, имеющих психологическую природу, и состоит из невидимых эмоциональных нитей — симпатий и антипатий, уважения, неуважения и других форм межличностных отношений, обусловленных, в первую очередь, творческим характером организации дополнительного образования.

Коллектив хорошо управляется тогда, когда деловая и социальнопсихологическая структуры совпадают или очень близки. Для управления УДОД наиболее характерен стиль сотрудничества, которое понимается как взаимодействие субъектов в инновационном развитии учреждения, как процесс построения взаимной уникальности, кульминации сил людей, в нем участвующих. Идея построения сотворчества в управлении УДОД предполагает следующие механизмы перехода: от руководства к деловому партнерству, от администрирования — к профессиональному доверию, от жесткого контроля — к развивающей обратной связи, к признанию, к праву личности на уникальность, от формальной кооперации — к дифференциации, к поиску партнера, от разделения людей и функций — к объединению цели, от отделов, подразделений, секторов — к сотворческим, гибким структурам, развивающим средам^[2].

Демократизация управления неизбежно подвергает реконструкции вертикальные связи за счет их сокращения и ослабления и усиливает горизонтальные связи. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей и педагогов самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. В структуре УДОД это проектные или матричные элементы: проектные, творческие, научно-исследовательские группы; советы, комиссии, интегрированные объединения и другие временные или постоянные образования. Необходимость введения в структуру УДОД проектных или матричных элементов объясняется авторским правом педагогов на разработку образовательных программ, требованиями разработки нового содержания и форм организации деятельности, усилением творческой и развивающей составляющей дополнительного образования детей, что требует от педагогических работников учреждений объединяться для реализации новых задач^[3].

Таким образом, управленцы и педагоги УДОД сами формируют ту структуру, которая является наиболее приемлемой в данное время, пробуя различные комбинации из различных форм детских образовательных объединений, выбирая наилучшие из них. Педагоги вправе самостоятельно создавать новые формы, проявляя высокий уровень профессионализма, творчества, создавая новые образовательные программы, привлекая к работе других специалистов дополнительного образования, детей, родителей и организации.

• [1] Тихомирова Н. Г. Развитие организационной структуры учреждения дополнительного образования детей: метод, рекомендации / под ред. А. В. Золотаревой. — Ярославль: Изд-во ЯГГТУ, 2010. — 58 с.
• [2] Сотворчество в управлении образованием / под ред. С. Ю. Степанова, Г. А. Разбивной. — Петрозаводск; М., 1993.
• [3] Золотарева А. В. Интегративно-вариативный подход к управлению учреждениемдополнительного образования детей: монография. — Ярославль: Изд-во ЯГПУ, 2006. —290 с.