Кадровые технологии в управлении: набор, отбор, прием, обучение персонала

Курсовая работа Кадровые технологии в управлении: набор, отбор, прием, обучение персонала

Содержание Введение

Глава 1. Теоретический подход к кадровым технологиям: набору, отбору, найму и обучению персонала

1.1 Современная ситуация в кадровом менеджменте

1.2 Этапы подбора, отбора, найма и обучения персонала

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Азимут» в области набора, отбора, найма и обучения персонала

2.1 Общая характеристика ООО «Азимут»

2.2 Структура службы персонала в ООО «Азимут»

2.3 Анализ процессов набора, отбора, найма и обучения персонала в ООО «Азимут»

Глава 3. Совершенствование кадровых технологий в системе управления персоналом ООО «Азимут»

3.1 Проблемы, связанные с набором, отбором, наймом и обучением персонала в ООО «Азимут»

3.2 Рекомендации по улучшению деятельности ООО «Азимут» в области набора, отбора, найма и обучения персонала

Заключение

Список использованных источников

и литературы

Приложение

Введение

Управление персоналом нельзя рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению работников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы — организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы. В современной рыночной экономике предприятия характеризуются вниманием к запросам потребителей, быстрыми темпами нововведений, наличием гибких систем организации труда. В связи с этим профессионализм персонала становится важнейшим звеном в системе функционирования предприятий. Важной задачей является формирование команды профессионалов на предприятии. Это возможно при грамотном отборе и обучении персонала. Этим объясняется актуальность выбранной темы. Цель работы — изучить кадровые технологии в управлении на примере предприятия. Задачи работы:

— проанализировать современную ситуацию в кадровом менеджменте, изучить этапы набора, отбора, найма и обучения персонала;

— провести анализ кадровых технологий на базе исследуемого предприятия;

— выявить основные проблемы и определить пути совершенствования системы набора, отбора, найма и обучения персонала ООО «Азимут».

Объект исследования — ООО «Азимут» (оптовая продажа спиртных напитков). Субъект исследования — кадровые технологии в ООО «Азимут».

В процессе работы использовались следующие источники: периодические издания, Интернет-источники (фирменный сайт компании); аналитические статьи; учебники, монографии; документация ООО «Азимут» — штатное расписание, приказы, распоряжения, результаты тестирований персонала, личные анкеты сотрудников, результаты анкетирования,

Глава 1. Теоретический подход к кадровым технологиям: набору, отбору, найму и обучению персонала

1.1 Современная ситуация в кадровом менеджменте кадровый менеджмент персонал деловой На кадровые технологии (набор, отбор, прием и обучение персонала) влияет ситуация в кадровом менеджменте.

На современном этапе характерны особенности, которые приходится учитывать руководителям предприятий и кадровых служб Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. С.167;

— крайняя ограниченность бюджетных ресурсов, что сужает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и её персоналом в частности;

— постоянное развитие и усложнение новых технологий, информационных и коммуникационных систем сказываются на работе специалистов всех уровней, предъявляя к ним новые профессиональные требования, усложняя менталитет, затрагивая их эмоциональную и психическую сферы;

— нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не позволяют делать устойчивые прогнозы и принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров. В качестве управленческих принципов реализации кадровой работы на нынешнем этапе отечественная наука и практика, опирающаяся на изучение зарубежного опыта, выделяет следующиеГордиенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2009. — С.34:

— комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении кадров;

— открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др.;

— демократическое решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности;

— систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;

— воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;

— обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.

В последнее время трудовой стаж работы на одном предприятии крайне сократился. Это связано с реализацией сотрудниками личных карьерных и материальных планов. Отсюда возникает вопрос: как развить профессиональные качества персонала, а затем — как сохранить высококвалифицированные кадры.

Регулярные сокращения штатов приводит к текучести квалифицированного персонала. Наиболее частым решением этой проблемы для руководителей организации стало увеличение оплаты труда ключевым работникам.

Результатом правильно выбранной стратегии управления человеческими ресурсами является рост производительности труда. Чем более мотивированы и квалифицированы сотрудники, тем выше уровень производительности труда. Такая высокая производительность труда сочетается со стабильностью кадрового состава и можно предполагать, что здесь дело в эффективной кадровой стратегии. Если прирост производительности труда сочетается с уменьшением численности занятых и высокой текучестью кадров, то возможно это произошло в результате сокращения штатов и тогда необходимо оценить продолжительность полученного эффекта Федосеев В. Н. Проблемы кадрового менеджмента в российской промышленности. Подготовка (переподготовка) производственного персонала. [Электронный ресурс] //http://www.cfin.ru/press/management/1999;3/06.shtml. Прирост производительности труда, достигнутый при сохранении численности сотрудников, является более надежным признаком конкурентоспособности. Такой прирост реализуется только тогда, когда потребители покупают произведенное, так как проку нет от фирмы, производящей отличную продукцию, в которой не нуждается потребитель. Если степень приверженности клиентов фирмы и число новых ее клиентов высоки и можно предположить, что деятельность фирмы в вопросах набора и сохранения своего кадрового потенциала весьма эффективна.

Таким образом, можно сделать вывод о важном значении кадровой службы и кадровых технологий на предприятии и недооценке в настоящее время их роли.

1.2 Этапы подбора, отбора, найма и обучения персонала

1. Планирование потребности

2. Описание требований к рабочим местам и качествам, которыми должны обладать будущие работники организации.

3. Изучение ситуации на внутриорганизационном рынке труда, поиск персонала на внешнем рынке труда.

4. Поиск и найм специалистов.

5. Обучение персонала.

Этап 1. Планирование персонала

Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале: требования, предъявляемые к должностям и рабочим местам, внешняя и внутренняя среда организации, имидж организации.

Этап 2. Определение требований к рабочим местам и должностям

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии (требования к уровню образования, квалификации, опыта, стажа работы, возрасту, к профессионально важным психологическим и личностным качествам, к мотивации потенциальных сотрудников). При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной и технологической структуры.

Требования к должностям формируются на основе Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. С.141:

— общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

— тарифно-квалификационных характеристик общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих;

— описаний конкретных рабочих мест или должностей

(должностная инструкция) — описание профессиональных обязанностей, прав, статуса, взаимосвязей должности; спецификации работы, отражающая требования к личностным характеристикам работника, необходимым для работы на данной должности;

— квалификационной карты, включающей требования к общему и специальному образованию потенциального работника, к уровню его профессиональных навыков;

— карты компетенции («профиля» идеального сотрудника),

описывающей личностные и профессионально важные психологические качества, способности к выполнению данной деятельности, тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.

Этап 3. Внешняя и внутренняя среда организации.

Исследование внешней и внутренней среды организации: направлено на анализ условий, в которых происходит производственная деятельность организации. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, относятся следующие:

общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности,

уровень технологий в отрасли и на предприятии,

требования трудового законодательства,

особенности социальных потребностей и мотивации потенциальных сотрудников организации, определяемые характером складывающихся общественных производственных отношений,

изучение особенностей кадровой политики организаций — конкурентов с целью выработки собственной стратегии кадровой политики.

Внутренние факторы, определяющие маркетинг персонала:

цели организации,

финансовые ресурсы,

имеющийся кадровый потенциал организации,

источники покрытия кадровой потребности: «купить» нужные кадры на стороне или «вырастить» внутри своих кадров.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Рынок труда и кадровая ситуация в регионе.

Изучение рынка труда предполагает изучение как внешнего рынка труда (потенциал рабочей силы в регионе), так и внутреннего рынка труда (имеющийся в наличии трудовой коллектив организации). Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Важнейшие направления изучения внутреннего рынка труда представлены в таблице 1:

Таблица 1

Анализ внутреннего рыка труда

Анализ внешнего рынка труда направлен на выявление. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. С.29:

структуры рынка труда (секторная, региональная структура, возрастная, квалификационная, профессиональная структуры);

мобильности рабочей силы;

поведения конкурентов на рынке труда;

стоимости рабочей силы.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

— основных профессионально-возрастных группах;

— региональном рынке профессий;

— уровне оплаты труда по категориям;

— уровне занятости по категориям;

— учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

— демографической ситуации и демографическом прогнозе;

— национальных и культурных особенностях жителей региона.

Основными методами сегментирования рынка являются факторный и кластерный анализ.

Факторный анализ сегментирования рынка заключается в разделении рынка труда в зависимости отряда факторов (критериев):

географический (регион, город, район, численность)

демографический (возраст, пол, семейное положение, национальный состав),

экономический (уровень образования, профессиональная принадлежность, деление по отраслевой структуре, уровню доходов, трудовому стажу),

психографический (тип личности, личностные качества, жизненные потребности),

поведенческий (карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе).

Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью. Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп и более четко определить источники и пути покрытия потребности организации в определенных целевых группах персонала.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

— высший слой работников нефизического труда;

— низший слой работников нефизического труда;

— высший слой работников физического труда;

— низший слой работников физического труда;

— фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контентанализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

— традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности; особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни;

— свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

— средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

— средний возраст создания семьи;

— традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Этап 4. Поиск и найм специалистов

Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007. С. 179. Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала — 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев.

Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

— «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей;

— «крупнои мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

— единичное пополнение (например, привлечение топ-менеджеров, экспертов);

— экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

Процесс подбора, отбора и найма персонала — это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что:

— постоянно кто-то уходит из организации;

— в конечном итоге происходит медленное расширение организации;

— морально устаревает менеджмент, т. е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала — важнейшего фактора конкурентной борьбе, т. е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

Отбор персонала — это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача — не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом:

— прием на работу непригодного кандидата;

— отказ в приеме на работу пригодному кандидату;

— ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалении, часто встречается в российском бизнесе.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер, 2012. С. 190.

Пути покрытия потребности в персонале.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

— организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участниками обучения;

— организация дает заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

— организация использует услуги коммерческих бирж труда и консультантов по персоналу;

— организация вербует новый персонал через своих сотрудников из семейного круга сотрудников, из круга знакомых, вербовка кандидатов из других организаций;

— организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

— организация сообщает о своих вакансиях через рекламные объявления в СМИ;

— организация проводит рекламную компанию местного характера.

Пассивные пути оправдывают себя лишь при благоприятной ситуации на рынке труда, когда на уровне местного рынка труда есть достаточная группа потенциальных кандидатов нужного профиля. Активные пути покрытия потребности в персонале необходимы, если на рынке труда существует напряженная ситуация и затраты на приобретение нужного персонала высоки.

Пути покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников:

— перемещение своих сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с соответствующим переобучением;

— перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения);

— формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Работа по выбору путей покрытия потребности в персонале включает этапы:

установление источников покрытия потребности в персонале;

определение путей привлечения персонала;

анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Источниками маркетинговой информации по поиску требуемого персонала являются:

— учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

— учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда;

— аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости и информационные данные служб занятости (бирж труда);

— специализированные журналы, посвященные вопросам трудоустройства и управления персонала;

— экономические публикации в газетах, в СМИ;

— рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

— презентации фирм в учебных заведениях;

— аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, по изучению содержания труда на рабочих местах;

— беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации. Информационная функция может быть дифференцирована на следующие более частные функции:

— исследование внешней и внутренней среды организации;

— исследование рынка труда;

— изучение имиджа организации как работодателя;

— изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам.

5. Профессиональное развитие и обучение персонала.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007. С. 159. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Статья 196 ТК РФ определяет права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором Гайворонюк В. А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34−42.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер, 2012. С. 142.

В случаях, предусмотренных федеральными законами,

иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовой кодекс РФ предусматривает право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем (ст. 197 ГК РФ).

Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении доставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданности организации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели — подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Глава 2 Анализ деятельности ООО «Азимут» в области набора, подбора, найма и обучения персонала

2.1 Общая характеристика ООО «Азимут»

Предприятие имеет название ООО «Азимут».

Юридический и фактический адрес: г. Челябинск, Троицкий тракт, 21.

Основной вид деятельности — продажа алкогольной продукции.

Предприятие имеет офисные помещения и склады. Все помещения являются собственностью фирмы. На территории предприятия есть подъездные пути для ж/д транспорта. Предприятие занимает территорию площадью 1 988 кв.м.

В ООО «Азимут» работает 167 человек. Утверждено 37 должностей.

Предприятие занимает третье место по объему продаж среди конкурентных компаний (после ООО «Мавт» и ООО «Трактороторг»).

ООО «Азимут» было создано в 1998 году для организации оптовой торговли алкоголем. В 2008 году торговля была расширена. Предприятие начало работу не только с розничными магазинами города, но и с торговыми сетями, супермаркетами и гипермаркетами, предприятиями и кафе. Также была создана собственная сеть алкогольных магазинов «Красное и Белое» (как отдельное предприятие — его работу мы в анализе не рассматриваем). Осуществлялась поставка спиртных напитков различных ценовых и качественных категорий: от дешевых до элитных. На начало 2009 года фирма уже занимала 4-е место по объему продаж среди конкурентных компаний.

В настоящий момент на предприятии создано 4 подразделения в отделе продаж:

оптовое (работа с оптовыми компаниями города, сетями гипермаркетов)

региональное (работа с областными клиентами)

розничное (работа с розничными магазинами г. Челябинска)

HoReCa (работа с кафе и предприятиями города и области)

Расширен ассортимент предлагаемой продукции. В настоящее время компания «Азимут» предлагает своим клиентам следующие виды спиртных напитков:

— водка (класса премиум, среднего класса, эконом класса);

— виски (шотландские, ирландские, американские);

— текила, ром;

— коньяки (французские, молдавские, армянские, грузинские)

— вина (французские, германские, молдавские, вина нового света — Чили, Испания, Италия, США; вермуты; игристые)

— слабоалкогольные коктейли различных производителей

ООО «Азимут» по форме собственности является частным. Деятельность по числу собственников — является коллективной. Организационно-правовая форма предприятия — хозяйственное общество. Предприятие является коммерческой организацией.

Общество учреждено 3-мя лицами, уставной капитал разделен на доли, определенные учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. ООО «Азимут» имеет учредительный договор и устав общества. Учредительным договором определен состав общества, размер уставного капитала каждого учредителя, условия и порядок распределения прибыли между участниками общества, порядок выхода участников из общества.

Устав принят собранием учредителей 5 июня 1998 года. Виды деятельности, указанные в Уставе, подлежащие лицензированию: оптовая и розничная продажа алкогольной продукции.

Резкий скачок в развитии предприятия произошел в 2008 и в 2009 годах, когда деятельность была расширена и создана собственная сеть. Этот период в жизни предприятия оказал влияние на финансовые и экономические показатели последующего периода развития.

Рассмотрим финансовые показатели работы за 2007 — 2011 гг. (см. Приложение 1):

Резкое увеличение выручки от реализации товара произошло в 2008 и в 2009 годах. Это связано с тем, что предприятие начало заниматься оптовой торговлей спиртными напитками. Объем продаж по сравнению с продажами в магазине значительно вырос.

Увеличение себестоимости товара и рост чистой прибыли также связаны с ростом объема продаж Снижение рентабельности, наблюдаемое в 2011 году объясняется заключением новых договоров с поставщиками на поставку алкогольной продукции. Т.к. объемы продаж не были стабильными и значительными, условия договоров не являлись очень выгодными. Цены, предлагаемые поставщиками, были высокими. В дальнейшем рост продаж позволил снизить цену от поставщиков. Одновременно увеличились поставки элитной продукции, имеющей более высокую наценку, в магазины города. Все это способствовало увеличению рентабельности.

Выводы:

1. Предприятие успешно работает на рынке алкогольной продукции, активно развивается

2. Имеет хорошие показатели финансового состояния: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент финансовой устойчивости.

3. На протяжении последних двух лет мы отмечаем стабилизацию объема продаж. Наблюдается незначительный рост объема продаж. Это говорит о необходимости анализа структуры управления и выявления причин отсутствия активного роста продаж.

2.2 Структура службы персонала в ООО «Азимут»

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

группу специалистов аппарата управления;

комплекс технических средств СУ;

информационную базу для управления персоналом;

комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

правовую базу и совокупность программ управления информационными

процессами решения задач управления персоналом.

В составе отдела кадров: руководитель отдела кадров, менеджер по обучению персонала, менеджер по работе с кадрами (документы по приему-увольнению и т. д.), менеджер по подбору кадров.

Рисунок 1 — структура отдела кадров ООО «Азимут»

Работа отдела кадров включает в себя:

разработка и предоставление на рассмотрение генеральному директору программы обучения персонала подбор кадров для предприятия согласно установленным требованиям ведение соответствующей документации (договора с работниками компании, трудовые книжки) разработка системы тестирования и аттестации персонала.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом (менеджер по подбору кадров).

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом (менеджер по обучению персонала).

2.3 Анализ процессов набора, отбора, найма и обучения персонала в ООО «Азимут»

Этапы реализации кадровых технологий в ООО «Азимут»

1. Выявление внутренних потребностей

2. Определение требований к должностям

3. Процесс поиска кандидатов

4. Проведение собеседований и отбор персонала.

5. Обучение новых сотрудников Выявление потребностей Выявление потребностей в персонале производится путем сбора информации от руководителей подразделений. Поступающая от них информация оформляется в «Бланке заявки на сотрудника» Гайворонюк В. А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34−42. Там заносят данные: должность требуемого сотрудника, ориентировочное количество сотрудников, функции и объем работы (в часах), требования к должности, график работы будущего сотрудника.

Далее производится расчет численности сотрудников данной категории.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала производится при подборе кадров (текущий), при срочной закрытии вакансии (оперативный) и в случае планируемого развития предприятия (долговременный или перспективный).

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах, А определяется как сумма:

А=Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В где: ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются перспективное развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = АШ-Лб, где: Ат и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя Л (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А=ЧРКН, где: ЧР — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определение требований к должностям В процессе развития предприятия происходит изменение требований к должностям и система оплаты и премирования сотрудников. Требования к должностям формируются на основе:

— описаний конкретных рабочих мест или должностей

(должностная инструкция) — описание профессиональных обязанностей, прав, статуса, взаимосвязей должности; спецификации работы, отражающая требования к личностным характеристикам работника, необходимым для работы на данной должности;

— квалификационной карты, включающей требования к общему и специальному образованию потенциального работника, к уровню его профессиональных навыков;

— карты компетенции («профиля» идеального сотрудника),

описывающей личностные и профессионально важные психологические качества, способности к выполнению данной деятельности, тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.

Требования к должностям определяет руководитель подразделения совместно с сотрудником отдела кадров.

Процесс поиска кандидатов Осуществляется следующими методами:

— размещение информации о вакансиях на корпоративном сайте;

— размещение информации в газетах;

— размещение информации на биржах труда и в службах занятости;

— поиск сотрудников через учебные заведения.

Основные принципы в процессе поиска персонала:

1. Уровень образования не ниже среднеспециального.

2. Опыт работы не обязателен

2. Стоимость поиска сотрудников должна быть минимальна, результаты поиска максимальны.

Проведение собеседований и отбор персонала.

Первоначально собеседование проводит отдел кадров. Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Основная цель собеседования — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно Гайворонюк В. А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34−42.:

профессиональные знания и опыт работы степень заинтересованности в данной работе активность жизненной позиции или пассивность целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем готовность рисковать или излишняя осторожность степень самокритичности и объективности оценок честность и порядочность умение хорошо говорить и слушать внешность и манера поведения Основные виды собеседования, применяемые в ООО «Азимут»:

Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которые необходимо обсудить, а иногда и это не делается.

Основной применяемой формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

физические характеристики — здоровье, внешность манеры образование и опыт интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету интересы — любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата диспозиции, т. е. распределение ценностных качеств — лидерство, чувство ответственности, общительность личное восприятие — влияние будущей работы на личную жизнь.

Выделяются следующие этапы собеседования в ООО «Азимут»:

Подготовительный.

На этом этапе сотрудник отдела кадров изучает поступившую информацию о кандидате из анкетных данных и других источников. Выясняет требования со стороны руководителя подразделения, готовит должностную инструкцию, подготавливает сведения об условиях работы. Составляет список вопросов и тем, требующих обсуждения, определяет цели собеседования.

Собственно собеседование.

На этом этапе сотрудник отдела кадров реализует список вопросов, записывает ответы, делает пометки в процессе собеседования. Кроме этого сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, предоставляет кандидату максимально объективную и полную информацию о предприятии.

Аналитический этап На этом этапе сотрудник отдела кадров подводит итоги собеседования. Оформляет их в принятую форму и предоставляет на рассмотрение руководителю подразделения. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата — аналитических способностей, совместимость с организацией, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Они должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекращать работу с ним.

Заключение

проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и решает дальнейшую судьбу кандидата.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом.

Обучение Процесс обучения предусмотрен для следующих должностей:

— отдел продаж: торговый представитель, мерчендайзер, супервайзер, руководитель отдела продаж (тренинги по продажам, навыки делового общения, основы мерчендайзинга, навыки управления, знания по товару);

— бухгалтерия: бухгалтер, кассир (навыки ведения первичной документации, особенности ведения документации в алкогольной компании, изменения в налоговой системе);

— отдел сертификации: специалисты отдела сертификации, руководитель отдела сертификации (изменения в системе сертификации алкогольных напитков).

Формы обучения: лекции, семинары, тренинги, видеокурсы — проводят специалисты обучающих компаний или сотрудники ООО «Азимут».

Виды обучения:

обучение сотрудников, обучение кандидатов.

Условия, создаваемые работодателем, для совмещения учебы и работы:

учеба проводится без отрыва от производства, без предоставления отпусков и отгулов во время рабочего времени или после него.

Требования к сотрудникам, прошедшим обучение:

после прохождения обучения сотрудник обязан отработать в компании не менее года, в случае увольнения в течение года сотрудник обязан компенсировать затраты на его обучение.

Глава 3. Совершенствование кадровых технологий в системе управления персоналом ООО «Азимут»

3.1 Проблемы, связанные с набором, отбором, наймом и обучением персонала в ООО «Азимут»

1. Проблема привлечения, отбора и закрепления персонала.

Основная нехватка специалистов отмечается в отделе продаж. Здесь присутствует высокий уровень текучести кадров. Ежемесячная смена состава отдела продаж составляет 20%. Последствиями текучести кадров становится ухудшение качества обслуживания клиентов. В связи с этим основное время работы менеджер по подбору кадров тратит на поиск сотрудников в отдел продаж.

В процессе поиска обнаруживается проблема с наличием специалистов в области продаж с необходимым уровнем компетенций.

По внутрифирменной статистике из 100 присланных анкет только 23% кандидатов соответствует параметрам отбора и приглашаются на собеседование. Из них оставляют после собеседования только 7 человек. В процессе подготовительного обучения 2−3 кандидата отсеиваются. Таким образом, на работу выходит 4 новых сотрудника. Трое из них увольняются в первый месяц работы по различным причинам: напряженный график работы, работа не соответствует ожиданиям, зарплата не соответствует ожиданиям, жесткие требования со стороны руководства. Таким образом, эффективность поиска составляет 1%. Для сравнения: эффективность поиска кандидатов в бухгалтерию составляет 42%, в юридический отдел — 49%, на склад — 37%. (Рисунок 1).

Рисунок 1 — Сравнение эффективности поиска кандидатов в подразделения компании Таким образом, можем выделить следующие проблемы в ООО «Азимут», связанные с набором, отбором, наймом персонала:

— отсутствие грамотных специалистов в отдел продаж на рынке труда;

— уровень оплаты труда не соответствует ожиданиям кандидатов;

— высокие требования к персоналу со стороны руководства.

2. Проблема профессиональной подготовки кадров В последнее время отмечается снижение затрат на профессиональную подготовку кадров, т.к. она требует немедленного вложения средств, а результат будет через несколько лет.

Реальная профессиональная развивает навыки и умения сотрудников, приносит личную выгоду самим сотрудникам и на ранних стадиях карьеры может служить столь же мощным средством мотивации, что и деньги.

Снижение затрат на обучение связано также с текучестью кадров. Купить «навыки» на стороне зачастую дешевле, чем самостоятельно трудиться над их формированием. Несмотря на случаи ухода обученных кадров, долгосрочное благоприятное влияние профессиональной подготовки на конкурентные позиции фирмы очевидно.

Одной из причин отказа ООО «Азимут» от внутрифирменной подготовки кадров является недостаток собственных средств. В то же время постоянная ротация кадров вынуждает менеджеров отдела кадров обращаться на рынок труда с целью найма работников высокой квалификации, что требует немалых затрат. Существуют также социально-психологические трудности адаптации новых работников и возможные нарушения морально-психологического климата в трудовом коллективе по причине отсутствия перспектив профессионального продвижения и социальных гарантий занятости. К тому же на рынок труда значительное давление начинает оказывать безработная российская молодежь, как вступающая в рабочий возраст, так и имеющая начальный опыт профессиональной деятельности.

Одна из основных причин ошибок и неудач заключается в отсутствии квалифицированных руководящих кадров, имеющих не только специальные знания в определенной области производства, но также желающих и способных воспринять основные идеи экономического ведения хозяйства. Проблема подготовки полноценных управленческих кадров высокой квалификации существует и является сложной.

Таким образом, можем выделить следующие проблемы в ООО «Азимут», связанные с профессиональным обучением персонала:

— снижение затрат на обучение персонала в ООО «Азимут»;

— отсутствие квалифицированных руководящих кадров.

3.2 Рекомендации по улучшению деятельности ООО «Азимут» в области набора, отбора, найма и обучения персонала В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Можно опираться только на устойчивое, прочное, а не поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.

Демократические механизмы кадрового комплектования способны противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, келейность, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы, где это возможно, открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они — эффективное средство гарантирования продвижения работников по службе с учётом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей.

Проанализируем варианты решения проблем, выделенных в п. 3.1

Таблица 2

Решение проблем набора, отбора, найма и обучения персонала

Таким образом, основными последствиями проблем набора, отбора. Найма и обучения персонала являются:

— увеличение текучести кадров;

— снижение эффективности деятельности компании;

— ежемесячные затраты на поиск сотрудников в размере 20 тыс. руб.

Предложенные меры:

— развитие системы мотивации персонала;