Разработка системы адаптации менеджера в новом коллективе

Описание возможных результатов от создания новой программы адаптации 5 дней 08.

12.12 13.

12.12 1.

3. Расчет материальных и временных затрат на создание программа и ее внедрения. 9 дней 14.

12.12 23.

12.12 2 этап — «Организационная работа» 2.

1.Разработка проекта программы адаптации персонала. 5 дней 24.

12.12 29.

12.12 Продолжение таблицы 18

2.

2.Разработка новой должности:

тренинг-менеджер. 5 дней 10.

01.13 15.

01.13 2.

3.Расчет затрат на оплату труда специалистов по проведению обучения. 4 дня 16.

01.13 20.

01.13 2.

4.Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение стажеров. 4 дня 21.

01.13 25.

01.13 2.

5.Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала. 4 дня 26.

01.13 30.

01.13 2.

6.Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений для проведения экзамена по: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения. 4 дня 01.

02.13 05.

02.13 2.

7.Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного программы адаптации персонала (в т.ч. формы и бланки документов). 4 дня 06.

02.13 10.

02.13 3 этап — «Подготовка кадров» 3.

1. Разработка должностных инструкций 4 дня 11.

02.13 15.

02.13 3.

2.Подготовка тренинг-менеджеров по индивидуальной программе. 5 дней 16.

02.13 21.

02.13 4 этап — «Программы и методики» 4.

1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия 4 дня 22.

02.13 26.

02.13 4.

2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации 4 дня 27.

02.13 01.

03.13 4.

3. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе) 4 дня 02.

03.13 06.

03.13 5 этап — Утверждение проекта программы адаптации и изменение процесса обучения персонала припроведении адаптации персонала. 15 дней 07.

03.13 22.

03.13 6 этап — Принятие нового процесса адаптации персонала. 4 дня 23.

03.13 27.

03.13

Длительность разработки проекта составляет 91 день (3 месяца).

Далее необходимо определить затраты на каждом этапе разработки проекта. Данные по затратам на проект представлены в таблице 19.

Таблица 19 — Затраты на создание программы по адаптации персонала Название этапа Затраты, руб. Исполнитель Название этапа 1 этап — «Подготовительный» 1.

1. Анализ существующей системы адаптации на предприятии 3000

Менеджер по персоналу;

Экономист Продолжение таблицы 19 1.

2. Обоснование целесообразности создания программы на базе анализа существующей системы адаптации персонала. Описание возможных результатов от создания новой программы адаптации 10 000

Экономист;

Гл. бухгалтер 1.

3. Расчет материальных и временных затрат на создание программа и ее внедрения. 3000

Экономист;

Гл. бухгалтер 2 этап — «Организационная работа» 2.

1.Разработка проекта программы адаптации персонала. 24 000

Менеджер по персоналу;

Экономист;

Юрист;

Директор 2.

2.Разработка новой должности:

тренинг-менеджер. 24 000

Менеджер по персоналу;

Директор;

Юрист 2.

3.Расчет затрат на оплату труда специалистов по проведению обучения. 40 000

Гл. бухгалтер;

Руковдитель отдела персонала;

Менеджер по персоналу 2.

4.Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение стажеров. 20 000

Менеджер по персоналу;

Бухгалтер расчетного отдела 2.

5.Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала. 20 000

Маркетолог;

Менеджер по персоналу 2.

6.Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений для проведения экзамена по: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения. 40 000

Менеджер по персоналу;

Бухгалтер;

экономист 2.

7.Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного программы адаптации персонала (в т.ч. формы и бланки документов). 32 000

Менеджер по снабжению;

Начальник АХЧ;

Менеджер по персоналу;

Бухгалтер 3 этап — «Подготовка кадров» 3.

1. Разработка должностных инструкций 36 000

Начальник юр. отдела;

Юрисконсульт 3.

2.Подготовка тренинг-менеджеров по индивидуальной программе. 60 000

Гл. бухгалтер;

Руковдитель отдела персонала;

Менеджер по персоналу 4 этап — «Программы и методики» 4.

1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия 32 000

Менеджер по персоналу;

Начальник производственного отдела;

Начальник отдела продаж 4.

2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации 32 000

Директор по персоналу;

Менеджер по персоналу;

Гл.бухгалтер 4.

3. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе) 70 000

Менеджер по персоналу;

Директор по персоналу;

Юрист;

Директор. Продолжение таблицы 19 5 этап — Утверждение проекта программы адаптации и изменение процесса обучения персонала припроведении адаптации персонала. 45 000

Менеджер по персоналу;

Директор по персоналу;

Юрист;

Гл. бухгалтер; 6 этап — Принятие нового процесса адаптации персонала.

Менеджер по персоналу;

Директор по персоналу;

Юрист;

Гл. бухгалтер; ИТОГО 536 000

Затраты на проект приведены с учетом того, что в среднем по Новгороду работа проектной группы из 3−5 человек стоит от 7 до 10 тыс.

руб в день.

Затратами первого этапа является дополнительная оплата менеджера по подготовке персонала за проведение подготовительных мероприятий. Затратами 2−4 этапов, является плата за услуги проектной группы.

После внедрения программы по адаптации персонала ежемесячно на его существование понадобится не менее 100тыс.

руб. В эту сумму входят:

оплата тренингменеджеров (допустим что на в штате центра на первом этапе три тренера) около 60 тыс.

руб.;

затраты на рабочее место;

различные учебные и другие материалы.

Также в первый месяц осуществления проекта понадобится 665 000 руб. для оборудования учебных классов припроведении тренингов для молодых специалистов, в процессе адаптации персонала.

Итого на разработку и внедрение программы по адаптации менеджеров потребуется 1 300 000р.

3.3 Расчет эффективности от внедрения программы адаптации для нового персонала в ООО «Орифлэйм Косметикс»

Экономическая эффективность определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

Чтобы, совершенствовать систему управления кадровыми ресурсами, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля. Благодаря этому, мы можем рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.

Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Прибыль от проекта будет формироваться следующим образом: допустим, в месяц будем обучать работников на 10% больше, чем до внедрения проекта. Это нам позволит получить прибыль в размере 1,3 млн.

руб.

Для расчета ставки дисконта кредитную ставку примем равную 13%, уровень инфляции 8% и уровень риска проекта 3%. Период t равен одному месяцу.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем следующие показатели:

1. Денежные потоки. Вложения будем определять по формуле 1:

(Затрt = ЗатрT, при условии 0 ≤ t ≤ T (1)

Затр.t — затраты за рассматриваемый период Затр. Т — затраты за расчетные период

0 — вложения на начало инвестиционного проекта Вложения на проект представлены в табл.

3.6.

1.

2. Поступления от реализации проекта определим по формулам Поступления:

Дt = ДТ — доход Где, Д t — доходы за рассматриваемый период Д Т — доходы за расчетный период Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора) рассчитаем по формуле :

= (2)

Таблица 20 — Затраты по проекту Период Прогнозируемый доход, тыс.

руб. Капитальные затраты, тыс.

руб. Текущие затраты, тыс.

руб. Сумма затрат, тыс.

руб. 0 — декабрь 0 28 0 28 1 — январь 0 168 0 168 2 — февраль 0 168 0 168 3 — март 0 72 0 72 4 — апрель 0 1300 180 1480 5 — май 1103 0 180 180 6 — июнь 1103 0 180 180 7 — июль 1103 0 160 160 8 — август 1103 0 150 150 9- сентябрь 2205 0 140 140 10-октябрь 2205 0 150 150 11 — ноябрь 2205 0 120 120 12- декабрь 3360 0 110 110 Итого: 14 387 1736 1370 3106

Данные расчета коэффициента дисконтирования представлены в табл. 21.

Таблица 21 — Расчет ЧДД и ЧТС Период Прогнозируемый доход, тыс.

руб. Сумма затрат по проекту, тыс.

руб. Коэффициент дисконтирования Диск, доход Дt*kdt Диск. Затраты 3t*kdt ЧДДt ЧТСt 0 — декабрь 0 28 1 0 28 -28 -28 1 — январь 0 168 0,98 0 164,7 -164,7 -192,7 2 — февраль 0 168 0,96 0 161,47 -161,47 -354,18 3 — март 0 72 0,94 0 67,84 -67,84 -422,02 4 — апрель 0 1480 0,92 0 1367,29 1367,29 -1789,32 5 — май 1103 180 0,90 835,98 163,03 672,95 -1116,36 6 — июнь 1103 180 0,88 819,59 159,83 659,76 -456,59 7 — июль 1103 160 0,87 820,93 139,28 681,64 225,04 8 — август 1103 150 0,85 813,37 128,02 685,35 910,4 9- сентябрь 2205 140 0,83 1727,89 117,14 1610,75 2521,15 10-октябрь 2205 150 0,82 1685,81 123,05 1562,76 4083,91 11 — ноябрь 2205 120 0,80 1676,88 96,51 1580,37 5664,29 12- декабрь 3360 110 0,78 2562,6 86,73 2475,86 8140,16 Итого: 14 387 3160 10 943,1 2802,94 8140,16

Денежные притоки и оттоки представлены на рис.

10.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам рассчитаем по формуле 3:

ЧДД = (ДТ — ЗТ) * КdT (3)

Рисунок 10 — Затраты и денежные поступления от проекта

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период рассчитаем по формуле 4.

ЧДД = (4)

Чистая текущая стоимость (ЧТС) — нарастающий итог ЧДД по формуле:

(5)

Данные расчета представлены в табл.

3.7.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период: по формуле 6:

(6)

Чистый дисконтированный доход определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧДД данного проекта величина положительная (ЧПД=8140,16>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению необходимо принять.

Рассчитаем срок окупаемости Ток.

(7)

Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение.

Точка, в которой ЧТС примет положительное значение, будет являться точкой окупаемости.

Используя аналитический способ точку окупаемости (То) рассчитывается следующим образом:

То=А+Х То = 7+(456,59 + 681,64)

То = 7+0,66 = 7,7

Для расчета счета окупаемости построим график (Рисунок 11)

Рисунок 11 — Динамика показателей чистого дисконтируемого дохода и чистой текущей стоимости

На графике видно, что чистый дисконтируемый доход увеличивается, это положительно скажется на деятельности предприятия. Также видно, что проект окупается через 7,8 месяцев после его реализации.

На графике видно, что чистый дисконтируемый доход увеличивается, это положительно скажется на деятельности предприятия. Также видно, что проект окупается через 7 месяцев.

Индекс доходности (ИД) — доход на каждый вложенный рубль определяется по формуле по формуле:

(8)

При расчете индекса доходности сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. Индекс доходности показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если ИД > 1, то проект считается экономически выгодным, если ИД <1, проект следует отклонить. Для проекта индекс доходности равен 3,9, следовательно, проект является экономически привлекателен, так как он > 1.

Рентабельность проекта определим по формуле 9:

Rnp = (ИД-1) * 100% (9)

Rnp=290%

Среднемесячную рентабельность проекта определим по формуле10:

Rnp.ср. = ИД/Т*100% (10)

Rnp.ср=24%

Внутренняя норма доходности — это доходность каждой единицы инвестиций данной фирмы. Теперь рассчитаем внутреннюю норму доходности (ВНД) = IRR, что определяется из следующего условия:

ЧTCT = NPV=0 (15)

IRR =0,59

Для оценки эффективности проекта сравним значение ВНД с нормой дисконта.

Таблица 22 — Оценка эффективности проекта

dt 0,26 0,35 0,47 0,59 ЧТС 5169,98 265,9 0,9999 -0,236

В нашем случае ВНД = 59%, что превышает ставку дисконта на 41%, следовательно, проект считается эффективным.

В результате проведенного экономического анализа проекта повышения эффективности системы адаптации менеджеров, можно сделать следующие выводы: ЧДД проекта положителен, т. е. проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии; для проекта индекс доходности равен 2,8, что является положительной стороной; среднемесячная рентабельность проекта равна 24%; срок окупаемости проекта равен 7,7 месяца.

На основании предложенных рекомендаций можно сделать выводы. Описанная программа первичной адаптации помогает новому сотруднику в короткие сроки начать работу с максимальной отдачей для компании, сгладить первые неловкости в отношениях с коллективом. Руководству она позволяет вовремя понять, свое ли место занял принятый человек, заинтересован ли он в работе и не зря ли организация вкладывает в него средства.

Исходя из предложенных рекомендаций, можно сделать вывод, что предлагаемые программа является экономически привлекательны и выгодны. В целом эффект от ее реализации может выразиться в следующих показателях качества, результативности и сложности труда: повышение производительности труда, снижение потерь рабочего времени, уменьшение текучести персонала, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные автором исследования по анализу адаптации в организации позволяют сделать ряд выводов.

Адаптация — это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.

Различают два основных типа трудовой адаптации: первичная адаптация — при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичная — при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях трудовой среды. Виды трудовой адаптации: профессиональная, социально-психологическая, организационная, культурно-бытовая и психофизическая.

На формирование системы адаптации персонала в организации влияют объективные (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и др.) и субъективные (социально-демографические, социально-психологические, и социологические) факторы, а также тип кадровой политики (открытая или закрытая), проводимой организацией.

На основании анализа системы управления персоналом и исследования адаптации менеджеров на примере ООО «Орифлэйм Косметикс», изложенных во второй главе предлагается сделать ряд выводов.

Орифлэйм — шведская косметическая компания, успешно развивающаяся на рынке прямых продаж и имеющая множество филиалов в разных городах России в том, числе и в Нижнем Новгороде, которая имеет репутацию стабильно работающей, платежеспособной оптово-розничной торговой организации, благодаря необходимому технологическому оснащению и квалифицированным кадрам.

В штате ООО «Орифлэйм Косметикс» насчитывается 153 квалифицированных сотрудника из них больше половины молодые специалисты до 30 лет. Кадровый анализ также показал текучесть кадров, которая связана с адаптацией менеджеров в компании.

Исследование адаптации посредством анкетирования «молодых» работников позволило сделать следующие выводы.

В целом в компании процесс адаптации не регламентирован никакими документами, при этом если профессиональная адаптация находится на удовлетворительном уровне (за нее отвечают структурные руководители и специалисты), то психофизиологическая и социально-психологическая адаптации практически отсутствуют.

Оценивая социально-производственную адаптацию на предприятии, наибольшую неудовлетворенность «молодые» работники высказывают по 3-м основным факторам: перспектива профессионального продвижения и роста; заработная плата; организация труда.

Возможными причинами увольнения молодых рабочих в ближайшее время являются: неудовлетворенность оплатой труда; отсутствие жилья; невозможность профессионального роста.

По мнению самих «молодых» работников, следует уделять больше внимания их проблемам, выслушивать их мнения, учитывать критические замечания, организовывать систему наставничества, а также совместные встречи руководства и работников для получения обратной связи и возможных решений производственных проблем. Также высказаны пожелания усилить и разнообразить формы морального стимулирования труда, а также создавать возможности продвижения талантливых работников в должности.

Относительно благоприятная ситуация сложилась в отношении социально-психологического климата предприятия. Большинство работников считают себя полноценным членом коллектива через полгода после приема на работу, их удовлетворяют взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем и с администрацией.

С целью предотвращения конфликтных ситуаций необходимо учитывать индивидуальные особенности членов коллектива, выявлять наиболее существенные факторы конфликтности (например, нечеткое распределение обязанностей работников, недостатки в организации труда и др.).

Данные дипломного исследования показывают, что для «молодых» работников наиболее привлекательными факторами работы выступают: возможность учиться и совершенствоваться; нужность и важность работы; желание внести свой вклад в развитие предприятия; разнообразная интересная работа; желание внести свой вклад в развитие предприятия.

На основании исследований в третьей главе дипломного проекта определены основные направления работы с «молодыми» сотрудниками компании по их адаптации и скорейшей идентификации с компанией, разработана программа адаптации «молодых» менеджеров.

Данная программа способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, а следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, позволяет снизить издержки по поиску и найму новых людей, уменьшить процент текучести в период испытательного срока, а также дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников и помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста.

Для этого был разработан структурный план внедрения проекта. Так же была проведена оценка эффективности и результативности программы. Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект экономически привлекателен и выгоден.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Литература Актянов Д. В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки. — М.: Кно

Рус, 2010. — 152с.

Антоненков Ю. Е. Адаптация персонала в организации. — Калуга: Гриф, 2004. — 76с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 397с.

Берджес Д., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 2009.-101с.

Блинов А. О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. — 2-е изд. — М.: «Ось-89», 2008.-366с.

Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 1. — С.47−48.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2008.-112с.

Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. — Москва: Эксмо, 2009. — 238 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008.-255с.

Грант Р. М. Современный стратегический анализ 5-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 560с.

Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. — 2008. — № 4. — С. 12−14.

Гусева Е. П. Менеджмент М.: ЕАОИ, 2008. — 416с.

Гутнов Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации. — М.: Социум, 2008 — 213 с.

Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2009. — № 11. — С. 16.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.-566с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 695с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. — 544с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — 312с.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.

Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом МИЭМП, 2010. 237с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.

Макарова И.К., Алехина О. Е., Крайнова Л. М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. — М.: Дело АНХ, 2010. — 124с.

Максвелл Д. Наставничество 101. — М.: Попурри, 2009. — 160с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 358с.

Минчингтон Б. Dream Team. Как создать команду мечты. — М.:Юнайтед Пресс, 2011. -280 с.

Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288с.

Одегов Ю. Г. Организация службы управления персоналом. Современный подход, Альфа-Пресс, 2009. — 256с.

Паршин А. Н. Персонал будущего. — М: Дело, 2009. — 273с.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — 496с.

Ромашов О. В. Социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ГАРДАРИКА, 2008. — 297с.

Самыгин С. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 298с.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2008. — 292с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 636с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. — 224с.

Шпаина В. М. Карьера в менеджменте. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2009. — № 1. — С.17−25.

Интернет — источники Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда

http://www.emcon.ru

Информационно-аналитический портал «Сообщество HR-Менеджеров». www. hr-portal.ru

Ирина Ш. А. Адаптация руководителя: как помочь освоиться в коллективе. www.jobsmarket.ru

Карцев А. Проблема и механизмы адаптации автора в литературной среде. Литературное общество «ПИТЕР» Электронный ресурс. / А. Карцев. — СПб. Режим доступа:

http://www.piiter.m/view.php?cid=6&pid=40.

Малинина Е. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа / Е. Малинина; Кадровое агентство «Эксклюзив Персонал»; Проект «Эмси консалтинг». -

http://www.emcon.ru/420−056.html

Малиновский П. Методы оценки персонала

http://www.emcon.ru

Мордвин С.К.

Введение

в новую должность www.elitarium.ru

Официальный сайт ООО «Орифлэйм Косметикс» http:/ www./ru.oriflame.com/

Подбор персонала

http://www.myway-club.ru/index.php/personal/86−2012;04−07−16−42−04

Рубинштейн М.Ф., Фирстенберг А. Р. Адаптация и планирование. www.cfin.ru

Технологии управления, оценки и развития персонала ;

http://www.assessments.ru/.

Центр кадровиков и специалистов по управлению персоналом

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=7736

Человеческий капитал: кадровое измерение ;

http://www.personneltoday.com.

Шабанова Ю. Адаптация нового персонала. ЗАО Гардерика // Управление компанией, № 10 — 2003. -

http:// www.zhuk.net/archive/articlesyk.asp?aid=3563

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Организационная структура филиала ООО «Орифлэйм Косметикс»

г. Нижний Новгород

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Регламент «Порядок приема персонала в ООО „Орифлэйм Косметикс“»

Мероприятия

Срок

Должностные лица

Документы

Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)

За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы

Руководитель, специалист отдела кадров (ОК)

Рекламные объявления, штатное расписание, Центры занятости

Предоставление документов на кадровую комиссию

За 3 дня до заседания

Специалист ОК

Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо

Проведение кадровой комиссии на замещение вакантных должностей

В день проведения конкурса

Кадровая комиссия: руководитель, менеджер среднего звена, специалист ОК Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников

Оценка работников, прошедших кадровую комиссию

В течение недели со дня проведения кадровой комиссии

Специалист ОК, руководитель Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность

Оформление документов, необходимых для приема на работу В день приема на работу

Руководитель, специалист ОК

Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, контракт, должностная инструкция Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия

В течение недели после приема на работу

Руководитель подразделения, специалист ОК, бухгалтер Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места

Анализ испытательного срока работника После проведения испытательного срока (от двух недель до 3 месяцев) Руководитель подразделения, специалист ОК Приказ о приеме на постоянную работу

ПРИЛОЖЕНИЕ В Анкета по исследованию факторов, влияющих на адаптацию персонала в ООО «Орифлэйм Косметикс»

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Работа нравится;

Скорее нравится, чем не нравится;

Затрудняюсь ответить;

Скорее не нравится, чем нравится;

Работа не нравится.

Соответствует ли ваша работа профессии, которую Вы получили в результате обучения?

Соответствует;

Частично соответствует;

Не соответствует.

Как бы Вы охарактеризовали Вашу работу?

Работа интересная, требующая смекалки, творческого поиска;

Работа спокойная, не требующая особого напряжения;

Работа монотонная, однотипная, скучная;

Работа тяжелая, неинтересная;

Работа изнуряющая.

Процедура приёма и оформления на работу была:

Формальной («для галочки»);

Не помню;

Деловой, компетентно-профессиональной;

Обменом взаимными любезностями;

Приятной и запоминающейся.

Первая встреча с непосредственным руководителем была:

Формальной («для галочки»);

Не помню;

Деловой, компетентно-профессиональной;

Приятной и запоминающейся, душевной.

В какие периоды Вам была наиболее необходима помощь непосредственного руководителя?

До 2 месяцев;

От 2 до 6 месяцев;

От 6 до 12 месяцев;

От года до двух лет;

Свыше двух лет;

До сих пор необходима помощь непосредственного руководителя.

В какие периоды Вам была наиболее необходима помощь коллег?

До 2 месяцев;

От 2 до 6 месяцев;

От 6 до 12 месяцев;

От года до двух лет;

Продолжение приложения В Свыше двух лет;

До сих пор необходима помощь коллег.

В какой период Вашей деятельности Вы «обрели» профессиональные навыки?

До 2 месяцев;

От 2 до 6 месяцев;

От 6 до 12 месяцев;

От года до двух лет;

Свыше двух лет.

В какой период Вы почувствовали себя полноправным (полноценным) членом коллектива?

До 2 месяцев;

От 2 до 6 месяцев;

От 6 до 12 месяцев;

От года до двух лет;

Свыше двух лет;

Не почувствовал.

10. Предположим, что по каким-то причинам вы временно не работаете в системе Общества. Вернулись бы Вы на прежнее место работы?

Да, вернулся бы;

Нет, не вернулся бы;

Затрудняюсь ответить.

Бывают ли у Вас конфликты:

Часто Редко Не бывает 11.

1. С руководством филиала 11.

2. С непосредственным руководителем 11.

3. С коллегами В какой степени Вы удовлетворены:

Факторы Вполне удовлет-ворен В основ-ном удовлет-ворен В основ-ном не удовлет-ворен Совер-шенно не удовлет-ворен 12.

1. Условиями труда 12.

2. Организацией труда 12.

3. Уровнем квалификации 12.

4. Соответствием характера работы способностям и склонностям 12.

5. Возможностью повышения квалификации 12.

6. Информированностью о делах коллектива 12.

7. Заработной платой 12.

8. Перспективой профессионального продвижения и роста Продолжение приложения В

12.

9. Помощью и поддержкой со стороны непосредственного руководителя 12.10 Взаимоотношениями с коллегами по работе 12.11 Взаимоотношениями с администрацией филиала Что вас привлекает в Вашей работе? (выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Высокий уровень заработной платы;

Стремление к самоутверждению;

Желание внести свой вклад в развитие предприятия;

Четко поставленные цели;

Хорошая организация труда;

Возможность учиться и совершенствоваться;

Возможность проявления инициативы;

Безопасная среда;

Нужность и важность работы;

Возможность профессионального роста;

Разнообразная интересная работа;

Высокое доверие руководителя.

Сколько Вы еще рассчитываете здесь проработать?

Менее года;

От 1 до 3 лет;

От 3 до 5 лет;

Свыше 5 лет;

Собираюсь остаться навсегда.

Если Вы намерены уволиться, ответьте почему?

(выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Увольняться не намерен;

Отсутствие жилья;

Неудовлетворенность заработной платой;

Неудовлетворённость морально — психологическим климатом в коллективе;

Невозможность профессионального роста;

Отдаленность места жительства от работы;

Неудовлетворенность режимом труда;

Тяжёлая физическая работа;

Плохие отношения с администрацией;

Состояние здоровья;

Климатические условия;

Другое

Чем Вы занимаетесь в свободное время?

(выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Читаю общественно-политическую литературу (включая газеты и журналы);

Читаю художественную литературу;

Посещаю концерты, кино, театры, спортивные зрелища;

Смотрю телепередачи, слушаю радио;

Продолжение приложения В Отдыхаю в обществе друзей, знакомых;

Увлекаюсь спортом, физкультурой;

Занимаюсь с детьми;

Занимаюсь учебой и подготовкой к занятиям;

Занимаюсь общественной работой;

Участвую в художественной самодеятельности;

Коллекционирую что — либо;

Занимаюсь фотографией;

Занимаюсь конструированием, моделированием, рукоделием;

Увлекаюсь туризмом, рыбалкой, охотой;

Работаю в саду, отдыхаю на даче;

Какие мероприятия, по Вашему мнению, наиболее эффективны при адаптации работника? (отметьте только то, что считаете наиболее важным) Экскурсия по предприятию;

Представление работника коллективу;

Ознакомление с Коллективным договором;

Семинар;

Социально-психологический тренинг;

Научно-практическая конференция молодых специалистов и рационализаторов Общества;

Деловые игры;

Консультации;

Создание молодёжной организации;

Другие мероприятия (какие, напишите)

Учитесь ли Вы сейчас где-нибудь?

Не учусь;

В ВУЗе;

В среднем специальном учебном заведении;

Учусь на курсах (каких) Напишите, пожалуйста, Ваши замечания и предложения для более успешного периода адаптации специалистов, прибывающих на наше предприятие.

Ваш пол:

Мужской;

Женский.

Ваш возраст:

От 20 до 25 лет;

От 26 до 30 лет.

Укажите срок работы в данной организации:

до 2 мес От 2 до 6 мес От 6 до 12 мес От 1 до 2 лет Свыше 2 лет Ваше образование:

Незаконч. среднее Среднее Среднее спец.

е Незаконч. высшее Высшее Занимаемая должность:

Специалист;

Руководитель.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Наименование УТВЕРЖДАЮ организации руководитель организации ПОЛОЖЕНИЕ _____________И.О. Фамилия

_________ № ____ (личная подпись) Место составления ___ ___________ 20__ г.

Положение об адаптации сотрудников отдела продаж

1. Общие положения

1.

1. «Программа адаптации» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации в отделе продаж ООО «Орифлэйм Косметикс». Является обязательным нормативным документом.

1.

2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, обучение, формирование позитивного образа Компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, повышение мотивации, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Задачи адаптации:

— информирование

— введение в должность

— обучение

— снятие напряжения

— оценка

— развитие

1.

3. Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Руководитель;

Руководители отделов;

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Сотрудники службы персонала.

1.

4. Ответственным за результаты адаптации является руководитель службы персонала.

1.

5. Срок адаптации сотрудника 3 мес.

2. Мероприятия по адаптации

2.

1. Первый рабочий день.

2.

1.1. Менеджер по персоналу:

Вручение буклета о компании, краткий комментарий к его содержанию: история компании, цели и перспективы развития компании, сфера деятельности, положение компании в настоящее время, штат, ознакомление со схемой структуры компании, знакомство с порядками, традициями компании: продолжительность рабочего дня, перерыв на обед, организация питания, внешний вид, регламентированные перерывы на отдых, дни и порядок выплаты зарплаты, празднование дней рождения.

Знакомство с функциями менеджера по персоналу (помощь в адаптации нового сотрудника, установление контактов, психологическая поддержка, помощь в разрешении возможных конфликтных ситуаций, оформление документов и заявлений) Выдача папки менеджера и комментарии к ее содержанию: ответы на вопросы нового сотрудника Представление сотрудника непосредственному руководителю

В течение первой рабочей недели менеджер по персоналу ежедневно беседует с новым сотрудником с целью отслеживания процесса адаптации, проводит консультации и Продолжение приложения Г

коррекции в случае возникновения проблемных ситуаций. Раз в месяц по пятницам проводит «Круглый стол».

2.

1.2. Руководитель сектора:

уточнение роли и значения сектора и отдела в структуре и деятельности компании должностные обязанности сотрудника, порядок формирования его заработной платы и соц. пакета, требования к дисциплине план работы на первую неделю представление наставника из числа опытных сотрудников отдела

2.

1.3. Наставник / руководитель сектора:

знакомство с сотрудниками сектора, их функции порядок взаимодействия с руководством и другими отделами подробное ознакомление с должностными обязанностями документация и отчетность первичное ознакомление с продуктом

В течение всей первой недели работы наставник/ руководитель сектора работает в паре с сотрудником, постоянно ему помогает в выполнении всех его задач, а также дает самостоятельные задания.

2.

2. Первая рабочая неделя

2.

2.1. Руководитель сектора/ или наставник совместно с менеджером по персоналу и специалистом по обучению заполняют «Бланк адаптации 1» и опросник «Что я знаю о компании» с целью подведения итогов недели, оценки проявленных сотрудником навыков и способностей, его адаптации. На основании чего принимается решение о дальнейшей его работе.

2.

2.2. После первой недели работы сотрудник совместно с руководителем сектора заполняют бланк «Целей и задач на первый рабочий месяц», в котором также прописываются критерии оценки сотрудника по прохождении этого периода. После первого месяца работы такой же план составляется на весь испытательный срок (План испытательного срока).

2.

2.3. После одной рабочей недели менеджер по персоналу совместно с наставником проводят «Тренинг — знакомство». В течение первых двух недель своей работы каждый новый сотрудник должен пройти этот тренинг. В последующем сотрудник может принимать участие в проходящем раз в месяц «Круглом столе».

2.

3. Стажировки

2.

3.1. Новый сотрудник сектора продаж должен съездить к клиенту как менеджер-стажер в течение первого рабочего месяца не менее 5-ти раз.

2.

3.2. Новый сотрудник рекламно-информационного сектора должен начать предлагать продукт клиенту не позднее третьей рабочей недели.

2.

3.3. Новый сотрудник сектора статистики должен начать выполнять свои обязанности с заниженным планом как стажер в течение первой рабочей недели.

3. Обучение

3.

1. Ответственным за обучение всех сотрудников является руководитель службы персонала

3.

2. Теоретическое и практическое обучение продукту проводит специалист по обучению. Мероприятия:

Подробное ознакомление с продуктом в виде лекций и семинаров. Длится от одной до двух недель. Для менеджеров по продажам должно начаться не позднее второго рабочего дня, для менеджеров рекламно-информационного сектора — не позднее второй рабочей недели.

Демонстрация программы сотруднику с тренингом по работе с ней. Начинается в первый день лекционного обучения.

Продолжение приложения Г Ознакомление со сбытовой политикой. Практика составления пакетов пользователям. Для менеджеров — не позднее третьей рабочей недели, для менеджеров рекламно-информационного сектора — не позднее второго рабочего месяца.

Теоретическое и практическое изучение систем конкурентов.

Ознакомление с новинками продукта.

3.

3. Выработкой навыков продаж и ведения переговоров занимаются тренинг-менеджер и руководитель сектора. Мероприятия:

Тренинг продаж и телефонных переговоров. Каждый сотрудник должен принять в нем участие не ранее второй и не позднее пятой рабочей недели.

Ролевые игры. Проводятся в течение месяца после каждого тренинга. В оценке принимают участие специалист по обучению и руководитель сектора.

Тренинг «Работа с возражениями». Каждый сотрудник должен принять в нем участие не позднее третьего рабочего месяца.

4. Оценка

4.

1. Критерий прохождения первого этапа адаптации (1 — 2 месяца)

4.

1.1. Сдача теста по продукту.

4.

1.2. Ролевой тест — демонстрация (для менеджеров по продажам) — 1 месяц.

4.

1.3. Подведение итогов по «Бланку постановки целее и задач».

4.

1.4. Заполнение «Бланка адаптации 2». Свои пометки вносят менеджер по персоналу, специалист по обучению, тренинг менеджер, руководитель сектора, наставник.

4.

2. Критерий прохождения испытательного срока — оценка «Аттестация 360о». В оценке принимают участие менеджер по персоналу, специалист по обучению, тренинг менеджер, руководитель сектора, наставник, а также коллеги из своего сектора и сотрудники других секторов, с которыми оцениваемый взаимодействовал. Оцениваются параметры:

— выполнение «Плана испытательного срока»

— знание продукта, бизнес — процессов, документации

— навыки презентации, ведения переговоров, продаж

— количественные результаты работы.

4.

3. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником личного плана профессионального и служебного развития. План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.

4.

4. В случае если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Директора о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с руководителем службы персонала. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Должность составителя _______________ И.О. Фамилия

(личная подпись) Наименование должности лица, с которым согласуется документ

______________ И.О. Фамилия

(личная подпись)

___ ______________ 200 __ г.

С положением ознакомлен:

Должность ________________ И.О.Фамилия

(личная подпись)

___ __________ 20 __ г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Лист «Добро пожаловать!»

Руководство нашей компании поздравляет Вас с первым рабочим днём и надеется, что Вы успешно пройдётё свой испытательный период и станете полноправным сотрудником ООО «Орифлэйм Косметикс». Убедительная просьба в целях быстрой адаптации на предприятии просьба рассказать о себе несколько слов для сотрудников с которыми Вы будете работать.

__________________________________________________________________

Ф.И.О. __________________________________________________________________Должность __________________________________________________________________Филиал (представительство) __________________________________________________________________Дата приема на работу __________________________________________________________________

Автобиография

Сведения о прежних местах работы

Семья

Увлечения и хобби

Жизненные цели и стремления

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Лист выводов о прохождении адаптации менеджера

компании «Орифлэйм Косметикс»

I часть

(заполняется в первый день работы сотрудника сотрудником отдела персонала) Ф.И.О.______________________________________________________________________

Адрес предприятия______________________________________________________________

Ф.И.О. руководитель ____________________________________________________

Дата приема на работу________________________________________________________

Дата окончания испытательного срока___________________________________________

Наличие профессионального опыта (стаж работы по специальности)_________________

Образование_________________________________________________________________

Знание компьютера___________________________________________________________

В адаптационных целях прикреплен сотрудник:

Ф.И.О.______________________________________________________________________

Должность__________________________________________________________________

II часть

(заполняется в первую неделю работы сотрудника куратором)

Продолжение приложения Е

III часть

(заполняется руководителем отдела, куратором, тренинг-менеджером) Проведен инструктаж по следующим темам (даны разъяснения в случае появления вопросов):

Проведены следующие тренинги

Рекомендации лиц, проводивших тренинги

________________________________________________________________________________

Заключение

по итогам испытательного срока куратора

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Заключение

по итогам испытательного срока руководителя отдела

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Продолжение приложения Е

IV часть.

Заключение

руководителя отдела по итогам испытательного срока.(заполняется по окончании испытательного срока) Уровень соответствия профессиональных знаний сотрудника требованиям занимаемой должности

1. Знание должностной инструкции полностью соответствует частично соответствует абсолютно не соответствует

2. Знание коллекции полностью соответствует частично соответствует абсолютно не соответствует

3. Знание закона о защите прав потребителей полностью соответствует частично соответствует абсолютно не соответствует

4. Знание психотехнологии продаж полностью соответствует частично соответствует абсолютно не соответствует

5. Правила внутреннего распорядка (степень выполнения) полностью выполняются частично выполняются абсолютно не выполняются Оценка следующих показателей работы:

Оценочные характеристики по продажам (по итогам месяца):

Информация о необходимости дополнительного обучения (если да, то в каких областях знаний)_______________________________________________________________________

Мнение о личностных качествах сотрудника _______________________________________________________________________________

Мнение о характере отношений с коллегами ______________________________________________________________________________

Другая дополнительная информация_____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Заключение

(предложение по продолжению/окончанию испытательного срока, пересмотру заработной платы) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ф.И.О. руководитель отдела ___________________________________________________________________

_____________________(число) ___________ (подпись)

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Дипломный проект выполнен мной самостоятельно и все использованные в нем материалы организации, на примере, которой он выполнен, достоверны.

_________________________ ________________________________

(подпись) (Ф.И.О.)

«______"________________2012г.

Руководитель филиала

Супервайзер

КАМ

Бухгалтерия

Линейные менеджеры

Отдел немедленного обслуживания

Склад

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Бухгалтер-кассир

Региональный отдел

Менеджеры по продажам