Методология проектирования структуры и функций корпоративных систем

Обобщенный подход к проектированию.

Наличие четкой корпоративной структуры и проработанного механизма управления в значительной степени способствует повышению эффективности корпорации. Исследование существующего опыта консалтинговых компаний по проектированию и реорганизации корпоративных структур позволяет учесть интересы их собственниками и (или) менеджеров и сформулировать обобщенный алгоритм задачи корпоративного развития в виде нескольких этапов [37) .

• 1. Предварительный этап, на котором проводится описание существующего состояния структуры управления «как есть». Этот шаг предусматривает получение, систематизацию и представление в единых форматах информации, характеризующей систему управления и структуру собственности компаний, входящих в группу. На этом шаге собственник получает реальную информацию для принятия решений и может сформулировать дальнейший план реорганизации своих активов.
• 2. Корпоративный аудит, целью которого является выявление рисков собственника, включая риск утраты собственности, оценки эффективности участия в управлении, выявление нарушений акционерного и антимонопольного законодательства. Исследования, проведенные в этот период, дают информацию для осуществления следующего этапа.
• 3. Оценка и анализ выявленных рисков и разработка принципов и механизмов по снижению уровня рисков с целью обеспечения сохранности активов и достижения максимального контроля над компаниями, входящими в группу, через представительство и участие в работе их органов управления. Этот этап включает деятельность экспертов, менеджеров различного уровня и собственников.
• 4. Генерация возможных вариантов корпоративных структур в соответствии с рассматриваемыми совокупностями целей / стратегий группы (создание библиотеки вариантов корпоративных структур). Здесь впервые осуществляется переход от анализа имеющейся структуры к проработке вариантов, ведущих к структуре желаемой. Здесь же следует сформулировать методологию оценки получаемых альтернатив и критерии выбора.
• 5. Выбор корпоративной структуры, наилучшим образом соответствующей совокупности целей /стратегий группы, из вариантов, подготовленных экспертами или собственной службой организационного обеспечения развития. Их осуществляют ЛПР по управлению бизнесом корпорации.
• 6. Выработка процедур согласования и формирования баланса интересов основных групп собственников (акционеров), входящих в группу компаний, и иных заинтересованных лиц, в том числе государства, при переходе к новой корпоративной структуре. Этот шаг необходим в случае, когда ни одному из собственников не принадлежит контрольный пакет, но при условии, когда есть хотя бы два владельца, которые могут в соответствии с уставом компании влиять на принятие стратегических решений (как правило, для этого достаточно, чтобы неосновной собственник имел хотя бы теоретические шансы собрать блокирующий пакет акций).
• 7. Разработка операционного плана перехода действующей структуры к повой корпоративной структуре путем планирования условий и ресурсов реализации: формирование организационного плана и его согласования с процессами функционирования основных подсистем — контура управления компании. Обычно процесс реализации любого плана, в том числе организационного проектирования, в зависимости от степени его проработки и учета влияющих факторов, оказывает значительное влияние на результат — эффективность получаемой структуры, что в пессимистическом плане может грозить системной устойчивости корпорации.
• 8. Осуществление мероприятий реализации, предусмотренных операционным планом (переход от структуры «как есть» к корпоративной структуре «как надо»),
• 9. Постановка и обеспечение устойчивого функционирования «корпоративных элементов» в системе регулярного менеджмента компании / группы (в том числе выполнение требований по раскрытию информации, совершению крупных и заинтересованных сделок, функционированию органов управления и т. д.). На этом шаге компании необходимо пересмотреть стратегию PR, так как, становясь публичной, компания может свободно привлекать с рынка необходимый ей капитал (путем эмиссии акций или облигаций), т. е. располагать дополнительными ресурсами. Плата за эти ресурсы — соответствие компании современным бизнес-стандартам, т. е. то, что также повышает ее эффективность.

Одним из основных вопросов проектирования корпоративных систем выступает проблема выбора и обоснования стратегии построения структуры, зависящей от ряда системных и производственно-экономических факторов.