Стратегия аутсорсинга. 
Основы менеджмента

В западной практике принято использовать матрицу для оценки целесообразности использования аутсорсинга, разработанную компанией Price Waterhouse Coopers, состоящую из нескольких полей (зон), отражающих уровень компетенции, стратегическую важность целей, существующий потенциал производства. Каждая зона типизирована по значениям факторов и содержит рекомендации о направлении изменений. На основании матрицы решается, какой тин организационной стратегии должен быть использован, например аутсорсинг, при котором хозяйственные подразделения, осуществляющие стратегически маловажные виды деятельности и имеющие плохие рыночные позиции, выводятся за пределы компании и уже не отражаются в организационной структуре, превращаясь во внешних поставщиков.

Однако потребность в производимых ими товарах и услугах для осуществления профильной деятельности остается. В ситуации наличия для компании необходимости в стабильных и надежных взаимоотношениях со своими поставщиками, партнерами целесообразно создание сетевых организационных структур.

Для оценки пороговых значений динамизма среды целесообразно использовать методику, предложенную И. Ансоффом [2], базирующуюся на комплексном индексе, включающем в себя две группы показателей: динамики маркетинга и инновационной изменчивости (в общей сложности более 15 показателей), представленных в табл. 3.15 и 3.16.

В связи с тем что стратегические зоны хозяйствования, в которых работает компания, могут иметь разные условия нестабильности внешней среды, в данном случае используется средневзвешенная величина индекса динамики определения тина организационной структуры управления. В качестве весов служат значения произведений удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы и показателя интенсивности конкуренции.

Уровень динамизма маркетинга.

Уровень инновационного динамизма

Оценка синергизма СЗХ может быть сформулирована по методике, предложенной Г. Гольдштейном (табл. 3.17).

Таблица 3.17

Таблица оценки синергизма фирмы

Алгоритм оценки уровня синергизма:

• • определение в баллах (0—10) уровней потенциальной синергии и заполнение соответствующих клеток таблицы;
• • выведение сумм по строкам и столбцам;
• • оценка степени зависимости пар СЗХ;
• • определение важнейших для фирмы «сквозных» линий синергизма.

С учетом всего вышеизложенного методологию выбора типа организационной структуры можно представить следующим образом:

• • ключевым критерием при определении типа организационной структуры управления корпорации является целесообразность передачи полномочий по разработке стратегической продуктовой политики и вариантов рыночных комбинаций корпоративных участников в независимые бизнесединицы. Относительно высокая степень динамизма среды — больше 3 (соответствует инновационной и предпринимательской реакциям компании), делает необходимым создание самостоятельного органа управления, который координировал бы деятельность, способствовал оперативной реакции на рыночные изменения в данном сегменте и, соответственно, разрабатывал и корректировал стратегию. Кроме этого, следует учитывать размер организации;
• • в случае соответствия вышеперечисленным условиям следует определить возможность передачи основных функций (производство, исследования и разработки, сбыт и т. д.) в ведение независимых подразделений. При невозможности передачи (например, невозможности выделить производство в отдельное подразделение, так как оно обслуживает несколько направлений деятельности) целесообразно использовать один из переходных типов организационной структуры — функциональную организационную структуру с маркетинговыми подразделениями;
• • при возможности передачи части основных функций в ведение независимых подразделений необходимо использовать матричную структуру (в данном типе организационной структуры осуществляется двойная координация со стороны центрального аппарата управления и непосредственно руководства бизнес-единицы);
• • в случае возможности передачи всех основных функций в ведение бизнес-единиц необходимо применение одной из двух разновидностей структур с самостоятельными бизнес-единицами.

В системе бизнес-единиц с централизованным аппаратом управления основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как большинство административных функций осуществляется в центральном аппарате управления.

Для системы бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления характерна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в бизнес-единицы. В данной организационной форме аппарат управления разбит на два уровня: подразделения и центр, что означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления разделены. Прежде всего это относится к администрированию, потому что на уровне центральных органов управления всегда будет существовать административный отдел;

• • при наличии высокого уровня синергизма целесообразно использовать организационную структуру — систему подразделений с центральным аппаратом управления, в случае невысокой синергии — систему подразделений с децентрализованным аппаратом управления;
• • в случае если среда характеризуется невысоким уровнем изменчивости (< 3), возможно применение трех организационных структур: дивизиональной, линейно-функциональной, функциональной с продуктовыми группами.

Имеется ряд существенных отличий (при внешнем сходстве) между дивизиональной структурой и организационной структурой с независимыми бизнес-единицами. Как правило, компании с дивизиональной организационной структурой управляются как функциональные организации, хотя элементы структуры те же, что и в организационной структуре с независимыми бизнес-единицами, но корпоративная культура совершенно иная.

Если вышеуказанные условия недостижимы, а уровень динамизма превышает или равен 2 (конкурентный тип реакции), следует использовать функциональную организационную структуру с продуктовыми группами, так как в этом случае требуется постоянная координация по отдельным продуктам/рынкам с оперативной реакцией на изменение рыночного окружения. В данной организационной структуре к функциональной структуре добавлены перекрестные связи. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой своей стратегической политики. Задачи продуктовых групп следующие:

• • делать прогноз изменения на рынке: в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;
• • составлять проект бизнес-плана продуктовой группы;
• • фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству.