Принципы делегирования полномочий

Сущность и содержание процесса делегирования

Организационный процесс осуществляется в двух направлениях:

• • создание подразделений, которые соответствуют целям управления;
• • установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми звеньями работников.

Задачи управления распределяются между элементами структуры (работниками управления) и координируются в процессе выполнения через взаимоотношения полномочий. При этом каждый уровень управления наделен собственным набором полномочий, а сами полномочия регулируются в процессе взаимоотношений между уровнями путем делегирования [43, 46].

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение управленческих задач. Необходимо отметить, что полномочия согласуются с выполняемыми должностными инструкциями.

Организационные полномочия имеют как внутренние, гак и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются нормативами, правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т. п., а также корпоративной культурой. Внешние ограничения прописаны в различных законодательных актах, обусловлены традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня.

К преимуществам процедуры делегирования относят:

• • высвобождение руководителя для наиболее важных работ;
• • расширение выполняемых организацией заданий;
• • развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;
• • расширение уровней принятия решений.

Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое берет па себя ответственность за решение определенных задач и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение (ЛИР).

Говоря об оптимальности процесса делегирования, следует заметить, что делегировать необходимо весь функциональный управленческий комплекс, т. е. нужно делегировать задачи управления, наделять соответствующими полномочиями, всей полнотой ответственности за решение поставленных задач и их последствий и необходимыми ресурсами для решения задач. Неполнота передаваемого на нижние уровни управленческого комплекса ведет к формированию несовершенных процессов управления. Так, невозможность реализации даже наиболее эффективных решений вызвана неполнотой выделяемых ресурсов. Нечеткость в делегировании задач приводит к тому, что некоторые управленческие задачи не решаются до тех пор, пока они не переходят в разряд проблемных ситуаций, требующих экстренного разрешения при любых условиях. Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется четко конкретизировать поставленные задачи, в противном случае задание может быть не выполнено либо выполнено не вовремя и не на должном уровне [50].

Другим необходимым фактором процедуры делегирования считают необходимость предоставления на нижний уровень управления соответствующих полномочий для выполнения поставленных задач управления.

Делегирование полномочий и задач порождает в организации проблему распределения ответственности. Под ответственностью управления будем понимать обязательство активного элемента структуры управления (работника) выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя:

• • ответственность исполнителя обязует его выполнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда;
• • ответственность руководителя — обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда.

Ответственность в отличие от полномочий не делегируется, но тем не менее ответственность за деятельность подчиненных, соответствие решаемых задач целевым функциям организации и эффективность управления фирмой в целом возлагается на высшего по уровню иерархии управления менеджера.

Кроме того, следует учесть, что менеджер, на которого возложены ответственность и полномочия по принятию решений, должен владеть необходимой информацией в пределах полномочий и ответственности и иметь необходимые ресурсы по реализации задач управления.

Процесс делегирования полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем:

• • каждый раз, когда происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации;
• • при распределении полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек (активный элемент), которому поручено задание, может иметь другое представление о выполнении данной работы, поэтому необходим контроль за выполнением работы с позиций целей и средств, ограничений и приоритетов;
• • наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации.

Проблема сложности нахождения баланса задач управления, полномочий, ответственности, информационных и материальных ресурсов решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.

Особо следует остановиться на понятии «власть», которое очень часто используется как синоним слова «полномочия», однако между ними существует разница.

Полномочия — это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации либо те процессы, которые работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право реализовывать.

Власть — это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Следовательно, процесс делегирования предполагает:

• • преобразование проблемы в целевые задачи и распределение их решения по сотрудникам;
• • передачу полномочий наиболее компетентным сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;
• • разъяснение сотрудникам их обязанностей, вытекающих из должностных инструкций и определенных для них заданий;
• • систематический контроль деятельности сотрудников.

Исследование сущности процесса делегирования предполагает, прежде всего, анализ его целевых функций, направленных на то, чтобы:

• • разгрузить вышестоящих руководителей от рутинных и несвойственных управленческих задач, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• • совершенствовать информационно-коммуникационные процессы как в пределах отдельного уровня иерархии управления, так и между уровнями структуры, что позволяет повысить эффективность деятельности нижестоящих звеньев;
• • активизировать у активных элементов организационной структуры общесистемную составляющую целевой функции организации, усилить степень их вовлечения в процесс управления и заинтересованности в общих результатах деятельности организации. При этом необходимы такой объем и масштаб делегируемых полномочий, которые позволят создать положительную мотивацию сотрудников, способствующую их профессиональному росту, обеспечить удовлетворенность содержанием собственного труда.

Однако кроме непосредственного решения функций управления к задачам, решаемым на высших уровнях, можно отнести и чисто организационные моменты. Так, например, распределение времени у менеджеров высшего производственного звена, но отдельным видам укрупненных работ, иллюстрирует табл. 4.1, показывающая пооперационный состав работ по организационному управлению для промышленного предприятия (в среднем) [37, 38, 61].

Таблица 4.1

Пооперационный состав работ

Обобщение операций по фазам выработки нового знания (принятия решений, анализ, подготовка к ним) показывает удельный вес операционных действий руководителя в общем объеме его функций. Данные по типам операций приведены в табл. 4.2, а удельный вес операций в разрезе выполняемых функций — в табл. 4.3.

Таблица 4.2

Пооперационный состав работ, процент к рабочему времени

Таблица 4.3

Удельный вес операций по функциям управления, %

Данные табл. 4.3 показывают, что наибольший объем операций в настоящее время приходится на учетно-аналитические функции в ущерб другим. В то же время в процессе экономического развития все большую роль начинают играть такие функции управления, которые характеризуют: маркетинг, внешнеторговую деятельность, инвестиционную деятельность, инновации, прогноз стратегического развития и др. [27, 43, 61]. Однако основной упор в трудоемкости выполнения функций все еще делается на традиционные виды деятельности (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Трудоемкость выполнения функций по сферам деятельности

Таблица 4.4 показывает, что основная нагрузка выполняемых функций по производству, распределению и реализации падает на производственнотехническую, экономическую деятельность и материально-техническое снабжение. При этом анализ данных показывает, что от 50 до 80% времени руководящего состава затрачиваются на несвойственные ему функции.

Оптимальный объем полномочий, потенциально необходимый и достаточный для решения задач управления, который и следует делегировать в организационные звенья структуры, обусловлен целым рядом факторов, к числу которых относятся:

• • степень реализуемости делегированных полномочии конкретным элементам организационной структуры (работником управления);
• • соответствие передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач [55, 57];
• • соответствие решаемых задач уровню иерархии в структуре управления;
• • качество информационного обеспечения, требуемое априори для эффективного решения делегированных задач |5, 6|;
• • технология решения делегированных задач и адекватность выбранных методов решения структуре решаемой проблемы.

Масштабы делегируемых полномочий, концентрируемых на разных уровнях управления, определяются рядом факторов:

• • сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;
• • индивидуальными чертами руководителей и исполнителей функций управления;
• • коммуникационной структурой и морально-психологическим климатом в организации;
• • величиной ресурсов, находящихся в распоряжении ЛПР.

Такие характеристики полномочий, как сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, задают значимость делегируемых полномочий: чем их больше, гем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня.

Например, в простых линейных структурах с развитой системой коммуникаций (когда легко связаться с высшим менеджером и получить от него необходимые указания) не требуется больших полномочий на нижестоящих уровнях. Однако и такая концентрация полномочий не является оптимальной.

Достаточно часто размер делегируемых полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, их коммуникационной структурой и компетенциями, т. е. индивидуальными чертами характера, а также уровнем квалификации, опыта, образования. Чем он выше, тем больше может быть предоставлено полномочий.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу.

В количественном отношении уровень полномочий характеризуется величиной ресурсов, которыми данное ЛПР может распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять решения. Чем больше полномочий имеет руководитель, тем больше может быть их численность и выше степень концентрации ресурсов [6, 51, 58].

В рамках процесса делегирования полномочий проводится периодический контроль исполнительской дисциплины:

• • проверка конечных результатов работы сотрудников;
• • контроль важнейших промежуточных итогов, когда конечный результат отдален, но при этом необходимо быть уверенным в правильности продвижения вперед;
• • периодический отчет о решении делегированных задач [51].

Сам процесс реализации делегирования полномочий обычно проходит в виде следующих этапов:

• • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• • формулирование обязательств и инструкций по выполнению делегированных заданий.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• • единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед непосредственным руководителем);
• • соответствие (состав делегируемых задач должен соответствовать характеру передаваемых полномочий);
• • координация (состав и структура делегируемых полномочий должны пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися целями и задачами сотрудников аппарата управления);
• • достаточность (масштабы ответственности передаваемой на нижние уровни структуры управления не должны превышать полномочий и индивидуальных возможностей сотрудников нижних уровней);
• • мотивация (расширение ответственности должно мотивироваться повышением материального поощрения, влияния или лидерства).

Рассмотрим более подробно основные принципы.

Принцип единоначалия предполагает выработку управленческих решений в цепи соподчинения по уровням иерархии: руководитель низового звена нс может решать производственные вопросы с высшим менеджментом, минуя промежуточные, и наоборот.

Путем делегирования полномочий устанавливается такая характеристика организационной системы, как норма управляемости, характеризующая количество непосредственно подчиненных руководителю работников. В зависимости от отраслевых особенностей данный параметр определяется величиной в 7—10 человек. С этой характеристикой тесно связан другой параметр — уровень координации.

Стараясь обеспечить наибольший контроль, некоторые руководители пытаются увеличить норму управляемости, забывая, что чем выше норма управляемости, тем ниже уровень координации действий при выработке решений.

Принцип соответствия предполагает формирование такого механизма делегирования полномочий, который обеспечивал бы возможность и реализуемость выполнения решений.