Эффективность делегирования. 
Основы менеджмента

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Организационно-психологические барьеры и преимущества

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Особую роль при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходима дополнительная информация по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще и увеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

• • прибавка в зарплате;
• • повышение по службе;
• • увеличение степени самостоятельности;
• • более комфортабельные условия работы;
• • необычные звания;
• • просто слова благодарности.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияют целесообразность, точность и полнота описания проблемы и емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, каким необходимо руководствоваться: ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:

• • убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
• • установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные;
• • найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
• • не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления. Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:
• — горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу,
• — задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу [34].

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но, с другой стороны, исполнителю также предоставляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки [41, 43].

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций, предложений по повышению производительности труда [53].

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Аргументы «против» и «за» метода делегирования полномочий

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощают до предела: сотруднику просто фиксируют задачи, которые не выполнялись ранее в подразделении или не решались вообще, невзирая на его знания по данной проблеме. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. Наиболее эффективный вариант делегирования предполагает выполнение следующих шагов:

• • предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь;
• • исследование и оценка степени назревания проблем (какой была проблемная ситуация ранее, какой стала сейчас, какой может быть через определенное время);
• • выявить работников, наиболее заинтересованных в решении данных проблем;
• • оценить степень деловой активности каждого из выбранных работников;
• • определить ответственность работников, разрешающих эти проблемы;
• • выделить и обосновать критерии оценки конечных результатов управления 140, 411.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 4.7.

Таблица 4.7

Факторы эффективного делегирования

Окончание табл. 4.7