Управление персоналом. 
Основы менеджмента

Переход к рыночным отношениям, сделавший приоритетными вопросы качества продукции и обеспечения ее конкурентоспособности, ужесточил требования к административно-управленческим работникам, усилил значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какая она есть. Подбор и оценка кадров — одна из важнейших задач руководителя. Обычно работника подбирают по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, опираясь на интуицию и используя метод «проб и ошибок». Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником.

Кадровая политика в области отбора состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как функция управления, которая реализуется в отношении личности. Чтобы избежать ошибок при отборе кадров, следует обращаться к различным источникам информации по персоналиям (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Сведения о кандидате, получаемые руководителем из разных источников информации

Процесс отбора персонала представлен на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Схема процесса отбора персонала.

Проведя кампанию, но привлечению работников, по поступившим заявлениям необходимо оценить претендентов, т. е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Оценка производится по следующим критериям:

• 1) образование и производственный опыт;
• 2) поведение (манера держаться) — внешний вид, уравновешенность, честность, контактность, уверенность в своих силах и т. д.;
• 3) целеустремленность — стремление к повышению по службе (карьера), инициатива, готовность к выполнению заданий, дальнейшему образованию, усердие;
• 4) интеллектуальные способности — сообразительность, внимательность, мыслительные способности, реакция на действия, уровень суждений, умение вести переговоры;
• 5) манера разговора — многословность, ясность изложения мыслей;
• 6) профессиональная пригодность — специальная, личная.

При этом целесообразно интегрированно оценивать знания потенциального работника (что он знает), умения (что он может делать), свойства характера (каков он).

На практике широкое распространение получил метод оценки кадров с помощью экспертных групп (кадровых комиссий). В число экспертов обычно входят вышестоящие работники, коллеги, авторитетные подчиненные, представители профсоюза. Отдельные качества претендентов оцениваются в баллах по системе критериев и коэффициентов.

Используются следующие приемы оценки: сравнение кандидата на должность с реальным работником, взятым в качестве эталона; попарное сравнение кандидатов и постепенный отбор лучшего по системе выбывания.

По целевому назначению методы оценки кадров можно разделить на две группы: прогностические и практические.

К прогностическим методам относятся способы оценки кандидата на должность на основе имеющейся информации о нем для построения модели-гипотезы будущей его деятельности в данной должности.

К практическим методам относятся различные способы и приемы проверки пригодности кандидата к выполнению тех или иных функций. С этой целью ему даются отдельные поручения, требующие принятия конкретных решений; на претендента на руководящую должность временно возлагается выполнение обязанностей руководителя в периоды его отсутствия, проводится стажировка при временном замещении вакансии.

Промежуточное положение между прогностическими и практическими методами занимают анализ конкретных ситуаций и деловые игры. Основное назначение этих методов — обучение повышающих свою квалификацию практическому применению приобретенных знаний, умению переходить от теории к практической управленческой деятельности.

Функции подбора кадров на предприятии (фирме) возлагаются на профессиональных снециалистов-менеджеров — управляющих персоналом. Главными целями их деятельности являются:

• • повышение производительности, творческой активности и отдачи персонала;
• • сокращение доли и численности производственных и управленческих работников;
• • разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
• • выработка правил приема и увольнения персонала;
• • решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Задачи менеджера по персоналу:

• • сделать работников способными к совместным действиям;
• • придать их усилиям эффективность и результативность;
• • сгладить присущие людям индивидуальные различия.

Управление персоналом предполагает принятие различных мер, в частности:

• • представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненном решении и о планах на будущее;
• • проведение еженедельно оперативных совещаний с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб;
• • организация мероприятий, связанных с отчетностью каждого работника.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед руководством вышестоящих управленческих уровней.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

• • планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
• • набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• • отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• • определение заработной платы и льгот: разработка системы заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
• • профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• • обучение: создание программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения задания;
• • оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
• • повышение, понижение, переводу увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей (меньшей) ответственностью, обогащения их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• • подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: создание программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.