Структура процесса планирования

Совместное функционирование компонентов планирования обеспечивает процесс выработки и реализации планов. Содержание данного процесса как стратегического планирования включает ряд этапов.

• 1. Определение миссии организации. Устанавливается так называемая корпоративная миссия или концепция бизнеса. Данный процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, се предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
• 2. Формулирование основных целей и задач организации. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по меньшей мере следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и др. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
• 3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу и для определения миссии и целей фирмы, и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• • получение ресурсов из внешней среды (вход);
• • превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• • передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только этот баланс в организации нарушается, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• • макроокружения;
• • непосредственного окружения;
• • внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макрои непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• • покупатели;
• • поставщики;
• • конкуренты;
• • рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, гот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более точно сформулировать миссию, г. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• • кадровый потенциал;
• • организация управления;
• • финансы;
• • маркетинг;
• • организационная структура и т. п.
• 4. Исследование стратегических альтернатив.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:

• • ограниченный рост;
• • рост;
• • сокращение;
• • сочетание стратегий.

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• • ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• • отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• • сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях.^[1]

• • реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;
• • фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Эго бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до сведения работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль эффективности реализации стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• • определение того, что и по каким показателям проверять;
• • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

• [1] Выбор стратегии. Остановив свой выбор на определенной стратегической альтернативе, руководство должнообратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выборстратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этогоруководители должны иметь четкую, разделяемую всемиконцепцию фирмы и ее развития. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущуюстратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному' исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: • риск (фактор жизни фирмы); • знание прошлых стратегий;