Стратегия Группы. 
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ- Кочеткова А.И.

В настоящее время стратегия Г руппы предполагает оптимизацию в ближайшей перспективе функционирования каждой ее компании.

Руководство Группы, по-видимому, не до конца понимает, что это возможно только тогда, когда между стратегией, структурой управления и корпоративной культурой каждой из компаний Группы будет полное соответствие, что позволит им достичь максимальной конкурентоспособности, а их стратегии будут учитывать миссию и стратегию Группы в целом.

Сейчас миссия Группы выглядит следующим образом:

«Наша основная цель — создание процветающей международной экономической корпорации, особенность которой заключается в личном стремлении каждого из ее сотрудников преуспеть в рамках общей деятельности, направленной на успех Группы в целом».

Какой же видится компания, способная реализовать такую стратегию?

Это отлаженная машина, автомат, где нет места уникальным специалистам. Ее идеал — человек-винтик. При этом сотрудник может быть профессионалом самой высокой пробы, и тем не менее его можно заменить в течение двух недель. Конечно, человеческий фактор очень важен, и сильный менеджер обеспечит 15% там, где средний — 10%, но разница никогда не составит 40 или 50%. Если ситуация меняется таким кардинальным образом, это уже не бизнес.

Первое, что должны сделать учредители, — это договориться между собой о «правилах игры» и назначить одного человека, который будет управлять всеми компаниями, чтобы не получилось, что один говорит «да», другой — «нет» и отменяет первое решение, в результате чего все «расползается по швам». Такому руководителю должны быть делегированы достаточно широкие полномочия.

Второе важное направление — создать стратегию развития каждой компании. Структуру организации нельзя строить вообще, ее можно строить только под конкретную стратегию. Когда фирма «закисает», многие руководители начинают не со стратегии, не с задачи, а с попыток уточнить структуру организации и функциональные обязанности (пробуют установить на машину мощный двигатель, даже не определив приблизительно, куда ехать).

Третье важное дело — сформировать организационную структуру, но только после того, как создана стратегическая программа. Только после этого можно расставлять людей по позициям и расписывать их функциональные обязанности. Сюда же следует отнести и обеспечение вопросов безопасности бизнеса. Учитывая, что в России уровень агрессивности значительно выше, чем в других странах, по-видимому, следует рассмотреть вопрос о переходе от линейной структуры собственности (материнская фирма — «дочки») к холдингам с перекрестной структурой собственности по типу японских кейрецу, корейских чеболей и российской компании «Вимм-Билль-Данн» .

Необходимо, чтобы руководство Группы осознавало, что четвертым важным делом — формированием и изменением корпоративной культуры каждой компании — необходимо заниматься как минимум одновременно с изменением структуры управления, потому что, вопервых, управление корпоративной культурой — достаточно длительный процесс, затрагивающий изменение базовых положений, лежащих глубоко в сознании, верованиях и поведении сотрудников Группы; а во-вторых, структура — это остов, скелет организации, тогда как корпоративная культура — ее дух, тонкая структура.

Именно эти четыре важные проблемы должна решить появившаяся всего год назад компания «Люкс» — управляющая компания Группы.