Многие служащие лучше относятся к работе, когда могут действовать самостоятельно. Распространенность такого отношения к работе выгодна для организации, поскольку создает у клиентов чувство доверия.
Компенсация за ограниченные возможности служебного роста.
В силу современных демографических тенденций и уплощения иерархических пирамид для многих служащих перспективы продвижения сейчас крайне ограниченны. Но когда служебный рост невозможен, нужны другие способы вознаграждения за дополнительную ответственность. В этом помогает расширение самостоятельности. Делегирование полномочий может сделать привлекательной работу, не обещающую быстрой карьеры.
Что убеждает нас в действительной децентрализации решений? Заявлениям высшего руководства не стоит слепо доверять. Главные признаки децентрализации — это то, как служащие ведут дела с клиентами, общаются с менеджерами и между собой. Для поведения служащих, наделенных правом принимать решения, типично следующее:
они демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом;
чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения;
постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий;
когда для качественной и эффективной работы не хватает какихлибо ресурсов, они заботятся об их привлечении;
по собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.
Перечисленные достоинства очень привлекательны, но редко где можно встретить их одновременно. Рассмотрим ряд проблем, сопутствующих процессам делегирования полномочий.
