Исследование проблем управления организацией

Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ООО «Аква.

СтройРесурс" обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления (рис. 6).

Рисунок 6 — Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ООО «Аква.

СтройРесурс" (до и после предложенных изменений).

В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс" повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис.

7).

Рисунок 7 — Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Аква.

СтройРесурс" (до и после реорганизации).

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс".

Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Аква.

СтройРесурс" сократится в полтора раза. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Аква.

СтройРесурс" дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Аква.

СтройРесурс" и повышения прибыльности деятельности.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс" положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Аква.

СтройРесурс" в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Аква.

СтройРесурс", отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Аква.

СтройРесурс" за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Аква.

СтройРесурс".

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Аква.

СтройРесурс" в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс", поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Аква.

СтройРесурс" влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ООО «Аква.

СтройРесурс".

Несоответствие системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс" целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Аква.

СтройРесурс", являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс", можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.

И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Аква.

СтройРесурс" среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Аква.

СтройРесурс" сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.

Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Аква.

СтройРесурс".

Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2015 -20 156 г. г составит 7%.

Расчет чистых доходов приведен в таблице 9.

Таблица 9 — Расчет чистых доходов ООО «Аква.

СтройРесурс".

Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 Индекс инфляции и риска 0,93 0,87 0,82 А. ПРИТОК 1. Выручка от реализации 11 330,0 12 463,0 13 709,3 Итого приток 11 330,0 12 463,0 13 709,3 Б. ОТТОК 2. Инвестиционные затраты 3368,6 0,0 0,0 3. Операционные затраты без амортизационных отчислений 9699,0 10 377,9 11 104,4 4. Налоги 642,0 686,9 735,0 Итого отток 13 709,6 11 064,9 11 839,4 В. Чистый доход -2379,6 1398,1 1869,9 Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представлен в таблице 10. Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.

Таблица 10 — Расчет ЧДД ООО «Аква.

СтройРесурс".

Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 1. Чистый доход (ЧД), тыс. руб. -2379,6 1398,1 1869,9 2. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21% 0,8 0,7 0,6 3. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1975,1 950,7 1047,1 4. То же нарастающим итогом -1975,1 -1024,3 22,8.

Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности предложенных мероприятий.

Внутренняя норма доходности (ВНД) — это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т. е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.

ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен.

Рисунок 8 — Финансовый профиль проекта по совершенствованию системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс".

На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать экономически эффективным.

Таким образом, на основе разработанного проекта можно констатировать:

Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы;

В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

В качестве мероприятий рекомендуются:

совершенствование структуры системы управления совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий.

Заключение

.

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:

Были обобщены теоретические аспекты системы управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей. Рассмотрены различные методы диагностики проблемных зон систем управления, а так же выбрана методология для анализа проблем системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс".

Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс", на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Аква.

СтройРесурс" разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

В организационной структуре ООО «Аква.

СтройРесурс" наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Аква.

СтройРесурс" стратегию развития, финансовую политику и т. п.

На основе разработанного проекта можно констатировать:

Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы;

В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

В качестве мероприятий рекомендуются:

совершенствование структуры системы управления совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в ООО «Аква.

СтройРесурс";

Программа преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;

Совершенствование системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс" рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании. Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема развития системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс", разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований. Проведена прогнозная оценка эффективности изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности.

Список использованной литературы Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2012. — N 9. — С.102−112.

Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 3. — С.82−88.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2010. — N 6. — С.267−277.

Базарова Л. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л. А. Базарова, С. А. Бондарев // Микроэкономика. — 2013. — N 5. — С.53−57.

Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2013. — N 2. — С.66−70.

Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2010. — N 10. — С.118−126.

Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 9. — С.118−126.

Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 10. — С.67−78.

Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб.

пособие / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 223с.

Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. — 2013. — N 7. — C.181−191.

Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 4. — С.60−68.

Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 5. — С.78−81.

Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 5. — С.8−12.

Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. — 2010. — N 6. — С.150−154.

Коробова В. В. Применение метода управления номенклатурой производства на диверсифицируемом мелкосерийном машиностроительном предприятии // Микроэкономика. — 2013. — N 3. — С.90−96.

Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 11. — С.25−29.

Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. — 2010. — N 11. — С.52−61.

Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2012. — Т.10, вып.

4. — С.111−115.

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2010.

Сухарев С. О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. — 2010. — N 10. — С.67−69.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2010.

Приложение 1.

Таблица 1 — Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Аква.

СтройРесурс" за 2013 и 2014 годы Показатель Значение показателя, тыс.

руб. Изменения 2012 г. 2013 г. 2014 г. (+,-) % Объем работ (выручка от реализации без НДС) 254 376 212 910 239 580 26 670 12,53 Себестоимость 156 837 177 096 197 472 20 376 11,51 Прибыль от реализации 51 035 35 814 42 108 6 294 17,57 Чистая прибыль 34 567 33 250 37 545 4 295 12,92 Рентабельность работ, % 15,48 16,82 17,58 0,8 4,49 Рентабельность продукции, % 19,7 20,22 21,32 1,1 5,44.

Таблица 2 — Показатели использования основных фондов за 2013 и 2014 годы по ООО «Аква.

СтройРесурс".

Показатель Значение показателя, тыс.

руб. Изменения 2012 г. 2013 г. 2014 г. (+,-) % Объем продаж (выручка от реализации без НДС) 254 376 212 910 239 580 26 670 12,53 Стоимость основных фондов 65 839 69 097 85 192 16 095,0 23,29 Фондоотдача, руб./руб. 3,57 3,08 2,81 -0,3 -8,73 Фондоемкость, руб/руб. 0,31 0,32 0,36 0,03 9,57 Фондовооруженность, руб./чел. 340 351 420 68,9 19,65.

Приложение 2.

Рисунок 2.1-Организационная структура системы управления ООО «Аква.

СтройРесурс".

Приложение 3.

Таблица 3 — Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Аква.

СтройРесурс".

Группа методов Виды используемых методов На каком уровне менеджмента используются % использования 1. Организационно-распорядительные 1.

1.подбор, расстановка и работа с кадрами;

1.

2.организационное регламентирование (нормирование);

1.

3.организационное планирование;

1.

4.организационное распорядительство;

1.

5.делегирование полномочий и распределение ответственности;

1.

6.организационный инструктаж;

1.

7. организационное распорядительство;

1.8 контроль исполнения;

1.

9.организационный анализ; На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену 100 2. Экономические 2.

1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников;

2.

2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;

2.

3.система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества услуг. На всех уровнях 90 3. Социально-психологические 3.

1. моральное поощрение,.

3.

2. социальное планирование,.

3.

4. убеждение,.

3.

5. внушение,.

3.

6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений,.

3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе. На всех уровнях 60.

Производитель.

ООО «Аква.

СтройРесурс".

Конечный потребитель.

Участок разгрузки / погрузки.

Приемка.

Зона хранения Комплектование.

Участок погрузки/разгрузки.

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Рафстор».

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Рафстор».

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Рафстор».

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Рафстор».

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий Генеральный директор ООО «Рафстор».

Собрание учредителей ООО «Рафстор».

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Персоналу;

Коммерции.

производственный дивизион.

дивизион продаж и обслуживания.

Руководитель филиальной сети в регионах.

Отдел продаж.

Центральные офисы продаж: директор, 2−3 менеджера, 2−3 менеджера-консультанта.

Отдел закупок.

Бухгалтерия.

Логистика.

Представительства на основе обособленных юр. лиц в регионах.

Склад.

Генеральный директор

Бухгалтерия.

Коммерческая служба.

Служба управления персоналом.

Отдел продаж.

Отдел выдачи.

Складское хозяйство.

Представительства в регионах: директор, 2−3 менеджера, 2−3 менеджера-консультанта; 6−8 складских рабочих.

Отдел выдачи.

Отдел продаж.

Складское хозяйство.

Управляющий центр: Администрации ООО «Аква.

СтройРесурс".

Региональная сеть ООО «Аква.

СтройРесурс".

Производственные подразделения Центрального офиса.