Контроль как функция управления

После того как определены цели деятельности организации и пути их достижения, которые зафиксированы в планах, определены организационные элементы функционирования организации, необходимо определить, насколько реальный ход событий соответствует запланированному, проанализировать причины отклонений. Этой цели служит функция контроля.

Функция контроля — это сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин.

Контроль представляет собой форму целенаправленного воздействия субъекта управления на объекты управления, предусматривающего наблюдение за их деятельностью, установление соответствия действительного хода выполнения данной работы запланированному. Неотъемлемой частью контроля является учет изменений, происходящих по ходу деятельности. Учет, в отличие от контроля, представляет собой накопление контрольных данных о состоянии объекта за какой-то отчетный период времени, например месяц, квартал, год. Поэтому большинством авторов в области теории менеджмента функция учета не выделяется в отдельную самостоятельную функцию менеджмента.

Необходимость контроля заключается в следующем:

• 1) любая организация работает в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды, а также внутренних условий. Могут возникать различные факторы, препятствующие деятельности организации. Для уменьшения их отрицательного влияния необходим анализ внешних и внутренних переменных и их влияния на деятельность организации;
• 2) контроль дает возможность определить более эффективные направления деятельности организации, вскрыть имеющиеся резервы, а также предупредить возникновение кризисных ситуаций;
• 3) контроль обеспечивает обратную связь в системе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту, и в этом смысле контроль обеспечивает реализацию управленческих решений;
• 4) осуществление контрольной функции обеспечивает трудовую и технологическую дисциплину, а также соблюдение законности.

Кроме того, контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций^[1].

Контроль — это функция управления, которая включает в себя следующие управленческие процедуры.

• 1) сбор информации о фактической деятельности организации;
• 2) оценку состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий, нормативов;
• 3) анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на деятельность организации.

Если в ходе контроля выявляются отклонения от намеченного курса действий, то принимаются меры по их устранению. Иногда в силу возникших обстоятельств, связанных с воздействием факторов внешней среды организации, необходимо корректировать плановые показатели.

Устранение отклонений от плана достигается с помощью функции регулирования. Система контроля должна соответствовать следующим требованиям.

• 1. Контроль должен быть всеобъемлющий. Это означает, что каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль.
• 2. Главное в контроле — объект, а не метод контроля.

Объект контроля означает, что контролировать, а метод контроля означает, как контролировать. В качестве объектов выступают все факторы внешней и внутренней среды организации. Методы могут быть совершенно разными.

• 3. Контроль следует сосредоточить на результатах, а не па процессе. То есть контролируются измеряемые явления или тенденции. Например, тенденции изменения факторов внешней среды — потребительского спроса, цен конкурентов и т. д.
• 4. Экономичность контроля. Это означает, что суммарные затраты не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Например, соотносятся затраты на организацию постов контроля (т.е. контрольных точек на определенных операциях) и стоимость бракованной продукции в случае их отсутствия. Для этого строятся гистограммы и выявляются операции, на которых вероятность брака существенна. Там следует устанавливать контрольные посты. На операциях, где вероятность брака незначительна, можно нс устанавливать контрольные посты, так как это повышает расходы на контроль.
• 5. Непрерывность во времени. Например, работа на сборочном конвейере предполагает непрерывный контроль. Управленческие операции должны выполняться и контролироваться непрерывно. Непрерывно надо контролировать факторы внешней среды организации.
• 6. Простота контроля. Существуют различные методы контроля. Ранее мы рассматривали контроль в американской и японской системе менеджмента. Преимущество отдается более простым системам контроля. Например, это может быть контроль группы, в современных системах управления практикуется даже самоконтроль. Реализуется теория К МакГрегора.
• 7. Стратегическая направленность контроля. Первостепенное внимание менеджеры должны уделять контролю тех факторов, которые имеют для организации стратегическое значение. Контроль должен охватывать решающие виды деятельности, операции и события внутри организации.

Это означает, что они должны концентрироваться в тех точках, в которых отклонения от стандартов наиболее вероятны и могут принести наибольший урон. Необходимо контролировать этапы выполнения стратегии фирмы.

В соответствии с этими требованиями получила развитие система контроля, называемая «контроллинг». Суть этой системы — ориентация на выявление всех шансов и рисков организации как во внешней, так и во внутренней среде, связанных с достижением стратегических целей.

Важной характеристикой контроля в организации является «охват контроля». Данный термин означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя^[2].

Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассматривать все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на успешное завершение проекта^[3].

Контроль подразделяется на стратегический и оперативный.

Система контроля в организации образует сочетание всех его видов, форм, этапов (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система контроля в организации

Стратегический контроль связан с контролем стратегии на всех этапах ее выполнения.

«Полезным примером использования механизмов контроля стратегии на промежуточных этапах может служить попытка Boeing занять место на рынке сверхзвуковых транспортных средств (SST). В острой конкурентной борьбе с англо-французским «Конкордом» компания инвестировала в SST миллионы долларов и годы инженерных усилий. Поскольку на следующем этапе Boeing требовались уже миллиардные инвестиции, начало второй фазы проекта рассматривалось менеджерами компании в качестве контрольной точки. Анализ показал, что высока вероятность роста производственных издержек; был предсказан низкий пассажирооборот, рост стоимости топлива и, следовательно, общих эксплуатационных расходов; было уже принято во внимание, что в отличие от «Конкорда» Boeing не может рассчитывать на большие субсидии правительства. С учетом всех этих обстоятельств менеджеры компании приняли решение свернуть стратегию SST, согласившись с материальными потерями. Лишь объективное полномасштабное исследование текущей стратегии могло бы привести к такому результату.

В случае с проектом SST механизм контроля был включен накануне принятия решения о крупных капиталовложениях. Контрольные действия такого рода могут сопутствовать крупным этапам в реализации стратегии или таким моментам, когда проясняется истинное положение важных факторов неопределенности. Менеджеры даже могут назначить арбитражный период (например, два года), по прошествии которого им следует провести полный анализ эффективности стратегии. Какими бы ни были рациональные основания для определения контрольной точки, целью контроля должно стать всеобъемлющее изучение текущей стратегии и принятие решения относительно се будущего"^[4].

Оперативный контроль связан с контролем текущих, регулярно повторяющихся задач, таких как выполнение оперативных и тактических планов, контроль дисциплины (исполнительской, технологической, финансовой и др.).

Выделяют три вида контроля:

• 1) предварительный;
• 2) текущий;
• 3) заключительный.
• 1. Предварительный контроль — это вид контроля, который осуществляется до фактического начала работы.

В организациях существует предварительный контроль:

• а) трудовых;
• б) материальных;
• в) финансовых ресурсов.

Предварительный контроль трудовых ресурсов — это отбор наиболее подготовленного и квалифицированного персонала, установление необходимого уровня образования, стажа работы, проверка документов и рекомендаций.

Предварительный контроль материальных ресурсов необходим, так как хорошую продукцию из плохого сырья сделать невозможно. Такой контроль осуществляется путем выработки стандартов и проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Он дает уверенность в том, что нужные финансовые средства будут у фирмы, когда потребуется.

• 2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе производственного процесса. Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит ошибки. Подробно это будет рассмотрено в гл. 11.
• 3. Заключительный контроль. Этот вид контроля выполняет две функции.
• • Во-первых, заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, в случае если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
• • Во-вторых, заключительный контроль способствует мотивации, т. е. с конечными результатами работы связывают поощрение работников.

В научной литературе существуют разнообразные точки зрения относительно выделения форм контроля. Распространено разделение на формы контроля по функциональным областям менеджмента. Выделяют финансовый, производственный, маркетинговый контроль, контроль качества.

Финансовый контроль является основой всеобщего управленческого контроля. Осуществляется путем получения от каждого отделения организации финансовой отчетности по стандартным формам. Он включает:

• • отчет о доходах и расходах;
• • отчет о прибылях и убытках;
• • отчет о движении денежных средств;
• • анализ прибыли, рентабельности;
• • итоговые показатели инвестиционной деятельности и другие финансовые показатели.

Производственный контроль включает следующие компоненты:

• • маршрутизацию, т. е. последовательность выполняемых операций;
• • загрузку оборудования, т. е. распределение работ по различным видам оборудования;
• • производственные графики, т. е. определение времени выполнения каждого вида операций;
• • предварительную оценку стоимости выполнения работ;
• • диспетчирование — процесс текущего упорядочения работ и др.

Маркетинговый контроль. При такой форме контроля контролируются следующие характеристики деятельности организации:

• • доля на рынке;
• • возможности сбыта;
• • соотношение между затратами на маркетинг и сбытом;
• • отношение клиентов к фирме и др.

Контроль качества включает следующие параметры:

• • оценку новизны продукции;
• • достигнутый технический уровень;
• • надежность в эксплуатации;
• • отсутствие дефектов.

Существует нормативно-правовое обеспечение системы контроля качества.

Нормативно-правовой подход предусматривает установление определенных специально оговоренных терминов, процедур и правил, регламентирующих меры экономического и организационного характера.

Правовой подход предусматривает также установление законных, признаваемых сторонами прав той или иной стороны и создание механизмов их защиты. Такой подход рассмотрен к книге В. Г. Игнатова и Л. Н. Албастовой^[5].

Основное право производителя — быть собственником своей продукции (со всей полнотой ответственности за ее качество), а основное право потребителя — получение полной и достоверной информации о качестве продукции до приобретения ее в собственность, в том числе информации о безопасности для жизни и здоровья, экологической чистоте продукции.

Первое право реализуется в механизмах гарантий, даваемых производителем потребителю, а второе — в механизмах обязательного подтверждения качества, сертификации продукции, в том числе на безопасность и экологическую чистоту. Именно на выполнение этих подходов по отношению к качеству направлены такие области деятельности, как стандартизация и сертификация.

Правовая защита потребителя относительно качества продукции устанавливается в Законе РФ № 2300−1 от 7 февраля 1992 г. «О защите прав потребителей», где приведены требования по гарантиям качества и его страхованию.

ISO (The International Organisation for Standardisation) — Международная организация по стандартизации (ИСО) — является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации. Разработка международных стандартов осуществляется техническими комитетами ИСО, при этом международные правительственные и неправительственные организации, связанные с ИСО, также принимают участие в разработке стандартов.

При стандартизации управления качеством по системе ИСО продукция классифицируется по четырем общим категориям:

• 1) оборудование;
• 2) программное обеспечение;
• 3) перерабатываемые материалы;
• 4) услуги (например, страхование, банковские операции, транспорт).

Важно также отметить, что стандарт ИСО 8402 регламентирует такие термины, как «управление качеством», «обеспечение качества», «общее руководство качеством» и «всеобщее руководство качеством».

Термин «управление качеством» касается средств оперативного характера для выполнения требований к качеству, в то время как термин «обеспечение качества» направлен на достижение уверенности в этом выполнении как внутри организации, так и вне ее — у потребителей. В стандарте термины «обеспечивать» и «убеждать» используются в следующем смысле: обеспечивать означает гарантировать или делать достоверным, убеждать — убедиться самому или убедить других.

Общее руководство качеством включает как управление качеством, так и обеспечение качества, а также — как дополнительные понятия — политику в области качества, планирование и улучшение качества. Общее руководство качеством осуществляется с помощью системы качества.

Применение международных стандартов ИСО 9000 — важный показатель для организаций, осуществляющих бизнес-процессы как с ЕС, так и на международном рынке вообще. Их применение подтверждает, что в организации пройден процесс, который включает процедуру управления качеством и удостоверяет ее.

Стандарт ИСО 9001 соответствует организациям, занимающимся исследованием, разработкой продукции и ее сервисным обслуживанием, стандарт ИСО 9002 имеет охват аналогично ИСО 9001, но исключает исследования и разработки.

Стандарт ИСО 9003 соответствует организациям, ориентированным на конечные проверки, испытания и тестирование, а ИСО 9004 применяется как основное направление для приложения элементов системы управления качеством в условиях, не связанных с контрактными поставками.

Следует подчеркнуть, что в осуществление требований стандартов ИСО 9000 разрабатываются государственные и отраслевые стандарты по системам управления качеством, а также отдельные стандарты, направленные на продукцию и ее производство.

В России национальную систему стандартизации составляют национальные стандарты и общероссийские классификаторы технико-экономической информации.

Методы контроля разнообразны, зависят от видов и форм контроля. В целом методы контроля организации зависят от принятой модели менеджмента. В некоторых моделях, например в американской модели менеджмента, применяется более формализованный подход. В японской модели распространен неформальный подход, который включает контроль группы, самоконтроль.

Рассмотрим, как осуществляется процесс контроля в организации. Процесс контроля сводится к трем этапам.

Первый этап — установление стандартов. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей организации. Цели определены при планировании. Стандарты — это конкретные цели, которые поддаются измерению.

Цели, выбираемые в качестве стандартов для контроля, должны обладать следующими особенностями:

• 1) наличие временных рамок;
• 2) наличия критерия степени выполнения работ.

Пример цели, которую можно принять в качестве стандарта для контроля, — «получить прибыль в размере 100 млн долл. США в 2014 г.». При контроле сопоставляются реальные показатели с запланированными.

Легко устанавливаются стандарты контроля для таких показателей, как объем продаж, себестоимость продукции, прибыль и другие показатели, поддающиеся количественному измерению.

Но некоторые цели нельзя непосредственно охарактеризовать количественно, например повышение имиджа фирмы, отношение покупателей к фирме и др.

Второй этап процесса контроля — сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами и определение масштабов допустимых отклонений. В практике редко бывает необходимость нисколько не отклоняться от цели, какие-то отклонения допустимы.

Третий этап процесса контроля — действия по коррекции отклонений.

Менеджер в зависимости от ситуации, принимает одно из следующих решений:

• • ничего не предпринимать, если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что поставленные цели достигаются;
• • устранить отклонение, если в результате контроля выявилось расхождение между целями и фактически полученными результатами;
• • пересмотреть стандарт, если появились дополнительные факторы внешней или внутренней среды фирмы, которые изменили ситуацию.

Целесообразно рассмотреть типичные недостатки, которые проявляются в действиях руководителей в процессе контроля.

Контроль по ситуации представляет собой разовое мероприятие, вызванное какими-либо отклонениями в хозяйственной деятельности. При таком контроле не следует ограничиваться только разбором конфликта, цель — предотвращение подобных ситуаций в будущем.

Постоянный контроль представляет собой систему непрерывного наблюдения за сотрудниками, делает их несамостоятельными, порождает у них иждивенческие настроения, лишает инициативы, поскольку фактически все вопросы решаются руководителем лично.

Скрытый контроль выражается в слежке за сотрудниками, ведении на них «досье», сборе на них компромата и т.н. Такой контроль некорректен этически и унизителен как для руководителя, так и для подчиненного.

Контроль как проявление общего недоверия. В ситуации общего недоверия каждый сотрудник находится иод подозрением и может быть объявлен виновным в любой момент.

При контроле на основе властной иерархии проверяющий руководитель выступает в роли эксперта и судьи, считая неверным все то, что нс соответствует его личным представлениям.

«Контроль-проформа» обычно связан с панибратскими отношениями руководителей и подчиненных. Взаимные недостатки друг друга постоянно покрываются. В результате никто никого не контролирует, подлинные достижения не интересуют руководителей и сотрудников, принижаются, исчезают стимулы для совершенствования, новых достижений. Тем самым вызывается апатия и застой.

Увлечение формальным контролем. Формальный контроль необходим для предупреждения постоянных опозданий, срывов в выполнении обязательств и пр. Однако не следует переоценивать значимости такого контроля. Так, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте не заменит контроля количественных и качественных результатов его работы.

Поиск «стрелочника» — свидетельствует о плохом выполнении руководителем функций планирования и организации.

Неинформирование коллектива сотрудников о результатах контроля означает, что итоги контроля должны стать предметом заинтересованного обсуждения. Отсутствие гласности приводит к тому, что разрываются обратные связи между руководителями и подчиненными. Подчиненные лишаются восприятия объективной оценки своего труда.

Рассмотрим поведенческие аспекты контроля как функции менеджмента.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание психологические, поведенческие аспекты людей. Хотя подчиненные и понимают необходимость и обязательность контроля, тем не менее он вызывает естественные негативные эмоции, может вызвать срывы в поведении людей, создать нервозную, напряженную атмосферу в коллективе. Это снижает эффективность контроля.

Тот факт, что контроль оказывает сильное воздействие на поведение людей, является неоспоримым. Поэтому в ряде случаев управленцы придают процессу контроля жесткий характер, чтобы заставить людей направить свои усилия на достижение целей организации. Несмотря на то что менеджеры понимают, что процесс контроля должен оказывать положительное воздействие на поведение сотрудников, они не учитывают возможность вызвать дестабилизацию в поведении людей, нарушить нормальный ритм работы.

Контроль способен оказать противоречивое влияние на поведение людей. Возможны такие негативные явления в управленческой деятельности, когда контроль осуществляется ради контроля, иными словами, системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не на достижение целей, стоящих перед организацией.

Основные направления в решении проблем, связанных с преодолением типичных ошибок в контроле и поведенческими его аспектами, состоят в следующем:

• • задание приемлемых стандартов контроля;
• • поддержание постоянной обратной связи;
• • меры к избежанию излишнего контроля;
• • мотивирование достижения заданных стандартов;
• • выбор ключевых точек контроля;
• • строительство системы контроля на принципе доверия к людям;
• • максимальное использование самоконтроля и контроля группы;
• • обеспечение открытости и гласности контроля;
• • обсуждение в коллективе полученных результатов;
• • обеспечение гибкости в выборе методов контроля;
• • обеспечение своевременности контроля;
• • включение исполнителей в процесс контроля.

Возможны два подхода к построению системы контроля — формализованный и персонифицированный.

При формализованном контроле обеспечивается беспрекословное подчинение воле руководителя. Такой контроль предполагает четкое выполнение указов, законов, технологических предписаний и должностных инструкций, он озабочен соблюдением всех организационных процедур, ориентирован главным образом на субординацию во взаимоотношениях руководителя и подчиненного. Главная цель такого контроля — сформировать исполнителя. В ряде ситуаций именно такой контроль необходим в организации. Такой подход можно назвать бюрократическим. Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае^[6].

Персонифицированный подход предполагает развитие человеческого потенциала. Такой контроль строится на отношениях, в которых на первом месте уважение человеческого достоинства, развитие профессионализма и компетенции, инициативы и предпринимательства.

Самоконтроль является высшей формой контроля. Сформировать такую систему контроля является сложной задачей, которую следует решать руководителям. Самоконтроль не означает самоустранение руководителя или попустительский стиль управления. Чтобы сформировать систему самоконтроля, руководители должны овладеть эффективными технологиями управления, которые позволят взаимодействовать с каждым сотрудником, развивать его навыки в работе, для того чтобы эффективно делегировать полномочия для самоконтроля.

В организациях с централизованной системой управления контроль тоже носит централизованный характер, в децентрализованных организациях — делегирован на нижестоящие уровни управления, в таких случаях наиболее целесообразна система контроллинга. Ее применяют в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы подразделениям (отделам, службам, лабораториям и пр.). Стимулы контроллинга связаны с заинтересованностью сотрудников в процветании предприятия; при этом каждый работник оценивается по вкладу в достижение конечных целей организации. К свойствам контроллинга относят:

• 1) самостоятельность вместо зависимости;
• 2) самоуправление вместо подчинения;
• 3) доверие вместо контроля^[7].

Таким образом, овладение эффективными технологиями управления вообще и технологиями контроля в частности является неисчерпаемым поведенческим ресурсом менеджера.

• [1] См.: Латфуллин Г., Никитина А., Серебренников С. Теория менеджмента: учебникдля вузов. 2-е изд. СПб.: Питер, 2014. С. 189.
• [2] См.: Мильнер Б. 3. Теория организации: учебник. 8-е изд., исрсраб. и дон. М. :ИНФРА-М, 2014. С. 82.
• [3] См.: Там же. С. 83.
• [4] Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. С. 510.
• [5] См.: Игнатов В. Г., Албастова Л. II. Теория управления: курс лекций. М" 2006.
• [6] См.: Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента: учеб, пособие. 2-е изд. Таганрог: Изд-воТРТУ, 2003.
• [7] См.: Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И. II. Шапкина., 2012. С. 190.