Разработка возможных альтернативных вариантов

Задача обоснования возможных альтернативных вариантов на основе разработанных сценариев развития проблемной ситуации включает две взаимосвязанные подзадачи:

• • формирование критериев и ограничений отбора альтернативных вариантов;
• • формулирование и оценку альтернативных вариантов.

Формирование критериев отбора альтернатив. Понятие «критерий».

имеет греческое происхождение (kriterion) и представляет собой мерило для оценки чего-либо — иначе говоря, это значимая, хорошо измеримая характеристика ожидаемых результатов разрешения проблемной ситуации. Чаще всего менеджеры используют для отбора предпочтительных вариантов традиционные экономические критерии, которые используются для оценки доходов, эффективности, затрат ресурсов, финансовых потерь (ущерба), а также временные характеристики возможных альтернативных вариантов.

Для разных альтернатив оценки используемые критерии будут принимать разные количественные значения, что позволяет сравнивать между собой альтернативы и выбирать лучшие или предпочтительные для менеджеров. Тогда выбор наилучшей альтернативы сводится к выбору наиболее предпочтительной оценки по принятому критерию. Строго говоря, оценки полезности альтернатив по различным критериям будут давать разные иаилучшие варианты действий в одной и той же ситуации. Например, лучшая альтернатива по критерию минимальных финансовых затрат может быть менее предпочтительной по критерию доходности.

Выбор критерия представляет собой творческую задачу в силу двух обстоятельств:

• • необходимости адекватного отражения в критериях целевых установок фирмы, поскольку выбор наилучшей альтернативы должен содействовать реализации целей в каждой проблемной ситуации;
• • наличия объективных трудностей, которые связаны с существованием нескольких целей фирмы, зачастую противоречивых, а также скрытых целей и предпочтений самого менеджера.

Разрабатывая критерии, важно четко понимать, кому и зачем они нужны? Во-первых, менеджерам для оценки и обоснования выбора предпочтительного альтернативного варианта. Во-вторых, исполнителям, которые смогут самостоятельно действовать, четко понимая приоритеты и ограничения, связанные с выбором критерия, а следовательно, с принятым решением.

Универсальными критериями, по мнению П. Друкера^[1], которые часто применяются при принятии решений, являются:

• 1) риски, оценивающие шансы на выигрыш и возможные потери в результате принимаемой альтернативы;
• 2) экономия усилий, направляющая внимание менеджеров на альтернативы, которые характеризуются минимальными затратами;
• 3) фактор времени, позволяющий по разному оценивать скоротечные и долгосрочные варианты разрешения проблемной ситуации;
• 4) ограничение ресурсов, выступающее существенным ограничением допустимых вариантов, особенно в отношении людей, которые будут выполнять управленческое решение.

Важной характеристикой оценки являются шкалы для измерения значений критериев. В учебной литературе выделены три группы шкал^[2]:

• 1) качественные шкалы:
  • — номинальные (классификационные) шкалы — для разделения альтернатив по классам, например «приемлемо» и «неприемлемо»;
  • — ранговые шкалы (для упорядочения объектов одного класса на основе определенных градаций значений, например «высокий», «средний» п «низкий»);
• 2) количественные шкалы:
  • — интервальные (задаются определенные интервалы значений);
  • — относительные (удельный вес, доли, проценты);
  • — абсолютные значения (измеримые количественные показатели);
• 3) числовые балльные шкалы — занимают промежуточное положение, поскольку оценки критериев выражаются в виде чисел (баллов), субъективно определяемых менеджерами по установленным правилам.

Результатом работы менеджеров, а также специалистов, привлеченных на данном этапе, является следующая выходная информация:

• • формы принятых критериев отбора альтернатив;
• • используемые шкалы для измерения критериев.

Формулирование и оценка альтернатив — решающий для принятия эффективных управленческих решений этап. Менеджер, учитывая прогнозные сценарии развития ситуации, должен сформулировать ряд альтернативных вариантов действий, которые смогут успешно разрешить возникшие проблемы. Естественно, следует формулировать те альтернативы, которые в максимальной степени смогут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией, и сохранить ее конкурентоспособность.

В относительно простых ситуациях, когда менеджер имеет дело с регламентированными или программируемыми решениями, набор альтернатив заранее сформирован, критерии их оценки также зафиксированы, поэтому задача оценки приобретает типично расчетный характер.

Более сложные проблемные ситуации, как лакмусовая бумага, проверяют способности и талант менеджеров, которые особенно заметны в их умении создавать новые, нестандартные решения. Поиск альтернатив является творческой частью процесса подготовки и обоснования управленческих решений. Здесь нет определенных формальных правил формулирования альтернативных вариантов в той или иной ситуации. Как правило, менеджеры опираются либо па свои интуицию и опыт в аналогичных ситуациях, либо полагаются на знания, способности экспертов, советников, консультантов.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений по ключевым проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.

В процессе выработки возможных альтернативных вариантов разрешения ситуации могут также использоваться разнообразные методы их формирования^[3]:

• • эмпирические (CBR — Care-Based Reasoning — метод рассуждений на основе прошлого опыта);
• • логико-эвристические (построение дерева решений);
• • абстрактно-логические (математические, например, методы сетевого планирования);
• • рефлексивные (метод «действие — противодействие»);
• • групповые методы (мозговой штурм, метод конфликтологии).

Каждый отобранный менеджером альтернативный вариант комплексно оценивается в соответствии с выбранными критериями и шкалами оценки, а также подвергается содержательной оценке, направленной на определение основных достоинств и недостатков варианта. Любая альтернатива сопряжена с определенными отрицательными последствиями или предполагает какие-то компромиссы. Поэтому в ходе комплексной оценки важно сопоставлять как положительные, так и отрицательные возможные последствия.

Среди факторов, которые в обязательном порядке должны учитываться при выборе альтернативных вариантов, важное место занимают оценки рисков. Принимаемые управленческие решения связаны с будущими процессами, имеющими высокий уровень неопределенности.

Результатом данного этапа становится перечень допустимых альтернативных вариантов, каждый из которых имеет ту или иную степень неопределенности. Часть факторов, формирующих проблемную ситуацию, являются неуправляемыми или не могут быть точно предсказаны, поэтому существует определенный риск потерь или ущерба для любой альтернативы. Отсюда важно оценивать уровень неопределенности и степень риска по каждому варианту.

Таким образом, конечным результатом работы менеджера и экспертов на этом этапе (или выходной информацией) являются:

• • перечень альтернатив, ранжированных, но значению критерия отбора для разных сценариев развития ситуации;
• • оценка возможных негативных результатов, уровня неопределенности и степени риска для каждой альтернативы.

• [1] См.: Друкер П. Ф. Практика менеджмента. С. 365—366.
• [2] См.: Воробьев С. Н., Уткин Б. В., Балдин К. В. Управленческое решение: учебникдля вузов. М.: ЮПИТИ-ДАПА, 2003. С. 68−70.
• [3] См.: Воробьев С. II., Уткин Б. В., Болдин К. В. Управленческое решение. С. 97—100.