Особенности японского корпоративного брендирования: сочетание технологического прогресса с консерватизмом

В Японии постоянно совмещается неослабевающий технологический прогресс (табл. 2.13) с консерватизмом своего в высшей степени традиционного общества.

Эволюция индустриального портфеля Японии.

Таблица 2.13

При внешней холодности японцы испытывают постоянную потребность в усилении культурной ценности, в дополнительной духовности. В брендинге заметна тяга к аллегориям (рис. 2.75).

Puc. 2.75. Реклама универмага Seibu Group (а), открывающегося после полной реконструкции (тема «открывая себя»), и безопасная булавка Volvo (б)у принесшая японо-американскому агентству Dentsu Young & Rubicam гран-при «Каннских львов» (1997).

Если в России все еще много компаний, которые до сих пор воспринимают затраты на рекламу как досадную необходимость, то в Японии суббренд живет столько времени, сколько товар остается конкурентоспособным. Поскольку корпоративный бренд уже гарантирует качество, запуск суббренда стоит не столь дорого. Поэтому (как уже упоминалось ранее), как только товар устаревает либо начинает проигрывать в конкурентной борьбе, его сразу заменяют на новый.

Информация к размышлению Японцы с удовольствием применяют вставки с натурными съемками — закаты, стаи птиц над горизонтом, тростник, который гнется на ветру, — кадры появляются совершенно неожиданно и, казалось бы, нелогично в середине любого ролика — что бы в нем ни рекламировалось.

Чтобы избежать ненужных ассоциаций, многие компании вынуждены учитывать местные тенденции. Японская сеть мини-мартов Family Mart с помощью тайваньского партнера вышла на рынок нескольких китайских городов с имиджем китайской компании. Американский интернет-проект www.about.com при выходе на китайский рынок вынужден был переименовать себя в www.ebang.com, так как китайские пользователи могли быть не совсем искренними на сайте откровенно иностранного происхождения.

Информация к размышлению Как отмечают наблюдатели, хотя китайская молодежь и носит футболки от японских производителей и слушает корейскую музыку, она остается чрезвычайно патриотичной. Компания Toyota однажды показала поклоняющихся японскому автомобилю китайских львов, на мосту — известном месте, где велись боевые действия между Японией и Китаем, спровоцировав тем самым в Интернете настоящую информационную войну (рис. 2.76). Рекламу немедленно сняли, а продажи автомобилей под данным брендом значительно упали.

Рис. 2.76. Провокационная реклама компании Toyota.

Японская реклама не просто эмоциональна, она взывает к богатству воображения, образу. Объяснение этому кроется в специфике идеографического письма. Поэтому для японцев символическое мышление отражается и на брендинге: элемент рекламы — это часть смысловой целостной, философской картины.

Информация к размышлению Окинавские мастера боевых искусств смогли забрендировать все направления карате, обозначив свое мировое лидерство в этой сфере (рис. В-21).

В основе японского бренда лежит знаменитый принцип Кайдзен (яп. — ЙИг), что предопределило любовь бизнес-кругов к зонтичному брендированию (рис. 2.77).

Рис. 2.77. Принципы подхода Кайдзен.

Рассмотрим японскую философию и практику, способствовавшую инновационным экономическим изменениям и нашедшую последователей во всем мире. Данный подход заключается в непрерывной реализации положительных изменений (улучшений) в короткие сроки и без привлечения крупных инвестиций, что для бренда весьма необычно.

Охарактеризуем базовые принципы Кайдзен.

• 1. Фокус на клиентах — для компании, использующей Кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
• 2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, т. е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и г. д.
• 3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
• 4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
• 5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
• 6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
• 7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность сотрудников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
• 8. Развитие по горизонтали — личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
• 9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
• 10. Самосовершенствование — приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
• 11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
• 12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
• 13. Следование принципам управления — начать с планирования и сравнить план с результатом.
• 14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов — делай выводы, опираясь на достоверные данные.
• 15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов —

нс путай причину проблемы с се проявлениями.

• 16. Встраивание качества в процесс как можно раньше — качество должно встраиваться в процесс, проверка нс создает качества.
• 17. Стандартизация — нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

Теория и практика Методология 55 (рис. 2.78) предполагает особую организацию рабочего места — gemba и устранение неоправданных потерь — muda:

• 1) Seiri («Аккуратность») — необходимо отсортировать то, что не требуется в работе;
• 2) Seiton («Подготовка») — необходимо привести в порядок все, что требуется в работе;
• 3) Seiso («Чистота») — рабочее место и все оборудование должно быть чистым;
• 4) Seiketsu («Стандарт») — стандартизация первых трех шагов;
• 5) Shitsuke («Практика») — поддержание установившейся практики управления рабочим местом.^{[1][2][3][4][5]}

Рис. 2.78. Графическое изображение методологии 5S

Второй шаг — стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй.

Собственно система Кайдзен стала внедряться изначально в Японии после Второй мировой войны, а кайдзен-предложение — это инициатива сотрудника, направленная на усовершенствование текущих процессов (рис. 2.79). Система подачи кайдзен-предложений нацелена на вовлечение персонала в постоянный процесс улучшений. В 1986 г. в свет вышла книга М. Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». В настоящее время метод Кайдзен используют компании Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita в Японии и УАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, РУСАЛ в России.

В борьбе за перспективное и достаточно финансово устойчивое поколение У (дети, родившееся между 1980 и 1994 гг.) японские автопроизводители делают невозможное: адаптированная модель под брендом Scion для «продвинутой» американской молодежи достигла четверти всех компактных автомобильных продаж в 2010 г. Прогнозируется, что к 2020 г. доля бренда увеличится до 40%¹.

Рис. 2.79. Общая схема кайдзен-менеджмента.

Вопросы теории Ниже приведены сравнительные характеристики американской и японской моделей коммуникации бренда (табл. 2.14) — налицо существенные различия в подходах.

Таблица 2.14

Характеристики американской и японской моделей коммуникаций бренда.

¹ Osono Е. The birth of scion: can Toyota attract young customers? Tokyo: Hitotsubashi University, 2004.

Окончание табл. 2.14

Причины успеха японской бизнес-модели кроются и в рассмотрении контракта как основы для налаживания взаимоотношений в коллективе, однако детально прописанный договор может считаться и выражением недоверия.

Японцы больше расположены к поискам взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству, высоко ценившему «согласие и гармонию», а также определяющему понятие «Я» через отношения в группе¹.

При этом большинство выпускников США приобретают в основном познавательные навыки, а не коммуникационные, такие как межличностное общение, гибкость и усердие.

В инновационных японских корпорациях бизнес-культура базируется на принципе «вверх и внутрь», но не «вверх или вон», что помогло компаниям избежать в период экономических катаклизмов увольнения сотрудников. В качестве сравнительного примера можно взять американскую корпорацию General Electric — в период экономического спада она сокращает до 10% персонала.

Кооперация и конкуренция в Японии находятся в симбиозе, вместе («и — и»), тогда как американцы считают эти два понятия несовместимыми («или — или»).

Информация к размышлению Основатель компании Toyota К. Тойода владеет всего 2% акций, тогда как его американский коллега из семейства Ford распоряжается 40% акций^[6][7].

Приведем типичный пример поддерживающих взаимоотношений с лоялистами бренда компании Toyota — отзыв большой партии автомобилей из-за производственного дефекта. Немногие предприятия в мире решатся на такой смелый шаг во имя сохранения репутации бренда.

В 2006 г. Toyota Motor объявила об отзыве 217 тыс. автомобилей Land Cruiser Prado. Причиной этого стал выявленный дефект задней полуоси этих машин, который мог привести ко внезапному отсоединению колес, если автомобиль активно эксплуатируется в условиях горной местности на извилистых трассах. На тот момент, по данным министерства Японии, было уже отмечено три таких случая — обошлось без жертв. Около половины внедорожников было продано на внутреннем рынке, 110 тыс. автомобилей было поставлено в Австралию, Китай и страны Европы, в России ремонту подлежало около 1700 автомобилей¹.

Немецкий ученый У. Штопп, исследовавший в свое время главные препятствия на пути к групповому управлению в организациях, выделил следующие:

• 1) недостаточный уровень образования сотрудников;
• 2) неготовность руководства управлять коллективом на должном уровне;
• 3) низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
• 4) неудовлетворительное состояние информационной системы фирмы;
• 5) традиционное трудовое мышление работников;
• 6) различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников;
• 7) эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для снятия диагностики подобных противоречий и решения возникающих проблем используется «управленческая решетка» (таблица Моутона — Блейка), допускающая различные стили руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль «Командное (групповое) управление» наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике достаточно затруднительно.

• [1] Таким образом, основа бренда зиждется на процесс-критериях, предполагающих учет долгосрочной перспективы, поскольку они оценивают усилия людей и часто требуют изменений в их поведении (совещания, кружки, посещение, поощрения). Результат-критерии носят более прямой и краткосрочный характер (затраты, прибыль, объем продаж). Первый шаг предполагает ряд действий:
• [2] планируй: устанавливаем цели для совершенствования;
• [3] делай: реализуем намеченный план;
• [4] проверяй: определяем, оставило ли внедрение эффективный следи привело ли к запланированному улучшению;
• [5] воздействуй: создаем и стандартизуем новые процедуры, призванныепредотвратить повторение первоначальной проблемы или установить целидля новых улучшений.
• [6] Grayson Jackson С., O’Dell С. American Business: A Two-Minute Warning. Ten ChangesManagers Must make to Survive into the 21st Century. New York: The Free Press, 1988.
• [7] Osono E., Shimizu N., Takeuchi //., DottonJ. K. Extreme Toyota. Radical contradictions ThatDrive Success at the World Best Manufacturer. New York.: John Wiley & Sons, 2008. P. 17—19.