Корифеи менеджмента. 
Менеджмент. 
Часть 2

История предпринимательства и менеджмента знает своих гсросв-псрвопроходцсв: умных, смелых, находчивых хозяев и руководителей, собствен ни ков-миллиардеров и директоров-менеджеров, живших в разное время в разных странах.

Расскажем лишь о некоторых из них, чей опыт и знания помогут нам сегодня, чьи свершения вдохновят нас на нужные стране дела.

Г. ЭМЕРСОН Существенный вклач в теорию и практику предприпимател!.сгва и менеджмента был сделан инженером-механиком Гаррингтоном Эмерсоном (1853−1931), подучившим образование в Германии и работавшим в США. Ему принадлежит открытие важнейших принципов повышения производительности труда на предприятии. То, что подход Эмерсона к этому иентразьному вопросу предпринимательства сегодня весьма актуален, видно из следующих его слов, непреходящая острота и злободневность которых поразительны: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненорматьных. Напряжение и производительностьэто не только не одно и то же. но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно-значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно-значит прилагать к делу усилия минимальные». Заметим, что хорошо нам знакомое стремление выполнить план любой ценойэто и есть попытка решить экономическую задачу не за счет раииональной организации работы, а путем нажима, аврала, «фронтовых» командных методов управления.

Сегодня, при переходе к экономическим, демократическим методам руководства народным хозяйством. весьма полезны будут и соображения Эмерсона об организации системы управления на предприятии. «Наиболее распространенным, -пишет он, —является следующий гип организации —директор подбирает себе заместителей и заведующих отделами, заведующий подбирает мастеров и передаст им власть «делал, как лучше». Мастера набирают рабочих и передоверяют им власть делать именно то, что хочется директору.

Таким образом, все дело в сущности ведется низовыми работниками, которые не имеют времени для планирования, ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип организации так обычен, что очень многие даже удивляются, когда его подвергают сомнениюсточкн зрения целесообразности. Но это не что иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип". И я бы еше добавилкомандный, бюрократический, потому что он создан не для рационального производства, адля удобства работы управленческогоаппарата. Эмерсон предлагает: «Мы должны перевернуть вниз головой весь административный цикл.

Поднимаясь наверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто работает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими. Директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих…". Мы лишь сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность этих слов: переход к экономическим методам управления подвел нас к пониманиютой простой истины, что не производство должно подстраиваться к управлению, а наоборот, управление должно обслуживатьпроизводство. И в этом смысл его и приносимая им польза.

Не останавливаясь на этих, хотя и очень важных, но общих соображениях. Эмерсон делает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы, позволяющие, при их последовательном и квалифицирован ном применении, поднять производительность труда на предприятии. Эго знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона. Прокомментируем их.

/. Отчетливо поставленные цен/. Разговор о целях предприятия будет продолжен.

• 2. Здравый смысл. Нашим предпринимателям, так же как и их американским коллегам, здравого смысла не занимать. Здесь, однако, имеется в виду не просто житейская сметка, но мужество признать, что если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе и зависящие от нас, а также умение находить эти причины и устранять их смело и решительно, пока здравый см ысл не восторжествует. В наши дни мы как раз этим и занимаемся. И как этони печально, ситуация, описанная Эмерсоном ссмьдссятс лишним лет тому назад, нам близка и понятна: «Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с нейсистематическую перегрузку заводов машинами. систематическое раздувание штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не организация и умение, а только инвентарь…».
• 3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности, выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов, профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и этого принципа.
• 4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-административная система управления отводила наказаниям за нарушение трудовой и технологической дисциплины первостепенную роль, возможности этого важного принципа использовались у нас далеко не полностью. И де. ло совсем не в том. что нужно ужесточать наказания, сальнее «запугать* работающего. 11астояшая д пени пл и н, а требует прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен; когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все равны перед законом. Вое это тоже задачи сегодняшнего дня.
• 5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый, возрождаемый в наши дни принцип социальной справедливости: «лучше работаешь —лучше живешь».
• 6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Искажение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе системы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми глазами, и вы в этом убедитесь.
• 7. Диспетчирование. Именно оно позволяет «слова» плана превратить в реальные «дела» производства. Интересно следующее замечание Эмерсона: «Лучше диспетчировать хотя бы не спланированную работу', чем планировать работу, не диспетчируя ее».
• 8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная выше мысль о том. что высокие результаты в труде достигаются не повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого конечного результата и максимальные обороты станка, работа человека на пределе его возможностей. Главное —знать все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
• 9. Нормализация условий. Речь идет о том. чтобы создать такие условия работы, при которых возможности человека будут раскрываться наилучшим образом. Главноене человека приспособить к машине, к производству, а наоборот, создавать такие машины и механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении научно-технического прогресса как главном рычаге повышения производительности труда.

Ю. Нормирование операций. Обращается внимание как на необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на регламентирование времени на кажлый из этих способов. Данный принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной организации производства, нормирования труда и на этой основеповышения его производительности (рабочий стремится выполнить норму, чтобы хорошо заработать).

• 11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об этом не скажешь: «Существует мнение. проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том. как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа. Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и безопасность лестницы. Работать самым быстрым и легким способом —это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать мозг для высшей инициативы, для и зобретения и разработки еще лучших способов*.
• 12. Вознаграждение за производителыюсть. Эмерсон предлагает свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное рабочим, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь нельзя не отметить следующую важную мысль: «О подлинном вознаграждении за производительность мы можем говорить только тогда, когда сам рабочий может понимать это вознаграждение как тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее испод пение того самого дела, за которое он отвечает».

А. ФАЙ ОЛЬ Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации посвятил ряд работ водный предприниматель и руководитель производства инженер Анри Файоль (1841−1925). ТродиатьлетФайоль руководил крупной горнодобывающей и металлургической компанией, был ее генеральным управляющим. В момент прихода Файоля на эту должность компания находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой постстала мощнейшим концерном мирового значения. Главное внимание Фай ал ь уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Он писал: «Управлятьзначит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов*. Работу предприятия, которой должен управлять руководящий персонал. Файодь сводил к следующим видам деятельности: технической (технологический процесс): коммерческой (закупка, продажа и обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их использование); защитной (защита собственности и личности); бухгалтерской (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административной (воздействие на работников). Файодь считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя. Управленческому мастерству учит прежде всего практическая рабога. причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем батее важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в определенной степени последовали этим соображениям: важным звеном в подготовке менеджера все больше становятся особые специализированные учебные заведенияинституты повышения квалификации руководителей бизнеса.

А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов административного менеджмента, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации. Вот эти принципы, не утратившие своего значения и в наше время:

• 1. Власть неотделилю от ответственности. Мы привыкли это формулировать так: «Получил праванеси ответственность*. Эго. конечно, верно. Но сегодня особенно важна оборотная сторона данного принципа: «Возложили ответственностьдайте права*.
• 2. Разделение труда при специализации. Польза специализации широко известна. Менее известно, чтосвязаннос с ней разделение труда имеет свои пределы, за которыми идет потеря эффективности.
• 3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания только от одного начальника.
• 4. Дисциплина. Здесь главная идея в том, что дисциплина обязательна для всех*. Но поскольку руководство идет всегда сверху вниз, то можно сказать, что дисциплина такова, каков руководитель. Файодь связывает дисциплину с уважением, в том числе и с его внешними проявлениями.
• 5. Единство руководства. Эго раскрывается так: один руководитель и единый план для совокупных операций, имеющих общую цель.
• 6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Эгоозначаст, что интересы работника или группы работников нс должны преобладать над интересами предприятия в целом. Если интересы расходятся (это явление вполне нормальное), то менеджер должен постараться их примирить.
• 7. Вознаграждение. Файодь считает, что вознаграждение и метод оплаты должны быть справедливы и максимально удовлетворять как персонал, так и предпринимателей.
• 8. Централизация. Новизна мысли здесь заключается в том. что централизация имеет разумную меру. В общем случае чем больше предприятие, тем меньше должна быть централизация.
• 9. Иерархия. Здесь проводится актуальная сегодня мысль о необходимости минимума иерархических ступеней, а также о полезност и горизонтальных связей в системе управления (нс нарушающих иерархию).
• 10 Порядок. Файопь подразделяет порядок на «материальный* -порядок вещей и «социальный* - порядок людей. Применительно к вещам порядок означает: «воемусвое место и все на своем месте*; применительно к людям: «каждому свое место и каждый на его месте*. Речь одет о необходимости точного знания производст ва и работников с их возможностями и потребностями.

//. Справедливость. Она обеспечивается лояльностью и преданностью персоналас одной стороны, добром и объективностью менеджеровс другой.

• 12. Устойчивость персонага. Файодь рассматривает текучесть кадров как причину и одновременно как следствие плохого управления. Стабильность персоналаверный признак хорошего руководства.
• 13. Инициатива. Здесь делается упор на то, что менеджер, «поступаясь личным тщеславием*, должен поощрять инициативу «снизу*. Вполне современный принцип.
• 14. Корпоративный дух. Речь идет о важности коллективизма в работе предприятия, о том, что принцип «разделяй и властвуй* в менеджменте не применим, об общности интересов работающих на предприятии людей.

Не меньший интерес, чем зарубежный опыт, представляет и наша собственная, отечественное наследие.

Незаслуженно забытый, выброшенный после октября 1917 года «за ненадобностью* многовековой опыт российских предпринимателейкупцов, фабрикантов и банкировсегодня очень бы нам пригодился. В нем наша отечественная специфика рыночных отношений, многочисленные свидетельства тому, что при надлежащих условиях российские предприниматели и управляющие предприятиями могут ни в чем не уступать лучшим мировым образцам.

Одной из интересных особенностей российского предпринимательства был его семейный характер. Приведем в качестве примера краткие данные о некоторых, наиболее ярких династиях русских предпринимателей.

МОРОЗОВЫ Пять поколений этой семьи внесли огромный вклад в развитие российской экономики, в промышленность, торговлю, культуру. Это были великие благотворители и меценаты.

Основателем династии Морозовых считается Савва Васильевич, который, будучи еше крепостным крестьянином, в 1797 г. солдат ткацкое предприятие и работал на нем с членами своей семьи. Производимые ими шелковые ткани подьзовались большим спросом и высоко ценились на рынке. В 1820 г. Морозов выкупился из крепостной зависимости и со временем построил огромную ткацкую фабрику, которая наряду с шелком производила также шерстяные и хлопчатобумажные ткани. Купив участок земли в Средней Азии, Морозов создал там хлопковые плантации и предприятие по первичной переработке хлопка. В 1890 г. на четырех фабриках, принадлежавших его потомкам, работаю 39 тысяч рабочих, производивших товара на 35 миллионов рублей в год. Ткани Морозовых продаватись не только в Европе, но и в Персии и даже Китае.

Морозовы были капиталистами широкого государственного масштаба (что не мешало отдельным представителям фамилии сочувствовать и помогать материально русском у революционному движению). Представители этого семейства были организаторами и участвовали в работе первых русских акционерных компаний, банков, учебных заведений.

НАЙДЕНОВЫ Основателем дела Найденовых был красильных дел мастер Егор Иванович. В 1816 г. он создал собственное предприятиефабрику по производству женских шалей. Но представители этого семейства прославились не столько собственной хозяйской деятельностью (им принадлежат фабрики и жилые дома в Москве), сколько огромной работой по организации предпринимательства в России.

Николай Александрович Найденов был лидером московской буржуазии. С 1871 г. он председатель Московского Торгового банка и один из его учредителей. В 1877—1905 гг. -председатель Московского биржевого комитета. Он также был руководителем Совета торговли и мануфактур. Велика его роль в налаживании и содержании в порядке московского городского хозяйства, в благотворительной деятельности, во многих других благих делах.

ТРЕТЬЯКОВЫ Купеческий род Третьяковых ведет свою ист орию с 1646 г., когда в городе Малоярославце его представителями было открыто первое дед о. Ноно-настоящему проставили эту семью братья Павел и Сергей — основатели знаменитой на весь мир Третьяковской галереи. Свой капитал они заработаю в торговле и промышленности, связанной с льняным производством. Костромская льняная мануфактура поставляла изделия из («русского хлопка» (так называли лен за рубежом) во многие страны.

Создание картинной галереи потребовало от Третьяковых окаю 2 миллионов рублейогромных по тем временам денег. Роль Павла Третьякова, однако, не исчерпывалась одной благотворительностью. Он был подлинным знатоком, глубоким специалистом в живописи, одним из первых в России предпринимателей и менеджеров в сфере культу ры.

ЩУКИНЫ Торговыйдом «И. В. Щукин с сыновьями* был создан в 1878 г., для торговли хлопчатобумажной пряжей и тканями. Происходили Щукины из купечества города Боровска Калужской губернии. Их род упоминается в московских писцовых книгах с 1787 г. Из этой семьи вышли выдающиеся банкиры и промышленники.

Иван Васильевич Щукин (1853−1912) получил шесгилетнюю коммерческую практику в Берлине. Современники считали его «одним из самых гениальных русских торгово-промышленных деятелей». При нем его фирма заняла первенствующее положение в московском предпринимательстве. Он сам пользовался огромным авторитетом и уважением, причем нс только из-за богатства и успеха в коммерции. Щукины были всемирно известные меценаты и коллекционеры. Сегодня наша страна и весь мир обязаны им великолепными собраниями живописи. Так же как братья Третьяковы, семья Щукиных внесла огромный вклад в развитие русской и мировой культуры.

ПРОХОРОВЫ Эта семья известна как создатель знаменитой Трехгорной мануфактурыкрупнейшего текстильного предприятия Европы. Ее начало было положено созданием в 1799 г. ситценабивной фабрики. А в 1874 г. на ее основе учреждено Товарищество Прохоро вс кой Трехгорной мануфактуры, в состав которой входили прядильня, бумаготкацкая, ситценабивная, отбельная фабрики, а также ремонтная и газовая мастерские в Москве, антрацитовые рудники на Северном Кавказе. Основной капитал Товарищества в 1914 г. составлял более8 млн. рублей. Предприятия Прохоровых имели собственные склады по всей России, в Сибири и Средней Азии. Был организован Торговый дом «Братья К. и Я. Прохоровы».

В России и за ее пределами заслуженной славой пользовался «прохоровскнй ситец» -не только фабричная марка, но и продукт творчества этой замечательной семьи.

Большое внимание Прохоровы уделяли, как сказали бы сейчас, «социальной сфере*. При Прохоровском предприятии в Москве еще в 70-е гг. прошлого века были созданы больница, амбулатория, родильный приют, богадельня (дом для престарелых), ремесленное училище, библиотека, театр.

Умение и желание работать, успешно управлять предприятиями не заглохло в нашей стране и после Октябрьской революции. Вот лишь три характерных примера людей, внесших значительный вклад в теорию и практику менеджмента—управления предприятиями в советский период.

А. А. БОГДАНОВ Известный русский ученый, писатель, революционер Александр Александрович Богданов (1873−1928) заложил основы важнейшей составной части менеджментаобшей теории систем. В годы первой мировой войны он написал книгу «Всеобщая организационная наука», в которой на основе общей теории описывалось строение и выводились закономерности организационных систем различной природы (живой и мертвой) в работе стихийных сил и в сознательной деятельности людей. Свою теорию Богданов назвал организационной наукой, или тектол огней. Богданов предположил, что в организационных процессах разного рода (в природе, обществе, технике) есть много общего. А раз так, то могут быть выделены принципы, открыты законы, свойственные любым организационным процессам и связанным с ними процессам управления в разных сферах. Ему принадлежит, например, мысльотом, что сложная система обладает некоторыми свойствами, которых нет у ее частей, взятых порознь, т. е. целое не сводимо к частному (так называемый «закон эмерджентности*). Богдановым введены и обоснованы понятия «управляющая и управляемая системы», «обратная связь» и другие, без которых немыслима современная наука управления.

В своих работах Богданов превосходил многие идеи современной обшей теории систем, разработанные впоследствии одним изее признанных авторов Людвигом Берталанфи (1901;1972).

А. К. ГАСТЕВ Алексей Капитонович Гастев (1882−1941) был одним из наиболее заметных специалистов по управлению социалистическими предприятиями. Ему принадлежит популярная в 20-е гг. идея «узкой базы». Смысл ее в том, что узким местом, с «расшивки» которого надо начинать совершенствование производства, является организация труда отдельногочеловекаот директора до рядового рабочего. Гастев нс увлекался высокой теорией. В духе своего времени он был весьма конкретен: управление производством делилось им на два вида —управление вещами и управление людьми. Гастев находил в этих видах много общего. «Рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка». Несмотря на упрощение, даже очевидную сегодня вульгаризацию, в подобных представлениях есть рациональное зерно: труд любого работника может быть легко разложен на ряд операций, функций, которым можно обучить и которыми можно управлять. Эти функции, составляющие непрерывный ряд, одинаковы, по мнению Гастева, и для рабочего и для директора: расчетустановкаконтрольучетанализрасчет и т. д.

Гастеву принадлежит следующая прекрасная мысль: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легка и чтобы она была постоянной жизненной школой». Сохраняют свое значение до нашего времени принадлежащие Гастеву семь правил всякого труда.

• 1. Что такое научная организация труда? Это организация, основанная на строго учтенном опыте.
• 2. Если хочешь вводить научную организацию труда, стань мастером хоть одной операции, рассчитай ее и дай ускорение. Тогда ты будешь говорить фактам и, а не зубрежкой.
• 3. Прежде чем изменить способы работы, надо их тщательно изучить.
• 4. Не старайся сразу сделать переворот, начинай с пустяков.
• 5. Не надоедай со своим изобретением, не хлопочи, а во что бы то ни стало претвори его в вешь.
• 6. Никогда не говори о безвыходности. Не склоняйся перед происшествиями. Настойчивая мысль и упорная воля сумеют их победить.
• 7. Знающий, но не умеющийэто механизм без двигателя.

Гастев предложил и следующие мудрые правила повышения производительности труда, полезные советы на каждом рабочем месте, не исключая и места менеджера.

• 1. Сначала продумай свою работу досконально.
• 2. Приготовь весь нужный инструмент и приспособления.
• 3. Убери с рабочего места все лишнее, удали грязь.
• 4. И нструмент располагай в строгом порядке.
• 5. При работе ищи удобного положения тела: наблюдай за всей установкой, по возможности садись: если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора.
• 6. Не берись за работу круто, входи в работу исподволь.
• 7. Если надо сильно приналечь, но сначала приладься, испробуй на полсилу, а потом уж берись вовсю.
• 8. Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи.
• 9. Во время работы не кушай, не пей, не кури. Делай это в свои рабочие перерывы.
• 10. Не надо отрываться в работе для другого дела —работай ровно.
• 11. Работа приступами, сгоряча, портит и работу, и твой характер.
• 12. Если работа не идет, не водноват!.ся; надо сделать перерыв, успокоиться —и снова за работу.
• 13. Полезно в случае неудачи работ) прервать, навести порядок, прибрать рабочее место, облюбовать его и снова за работу.
• 14. При удачном выполнении работы на старайся ее показывать, хвалиться, лучше потерпи.
• 15. В случае полной неудачи легче смотри на дело, попробуй сдержать себя и снова начать работу.
• 16. Кончил работуприбери все до последнего гвоздя, а рабочее место вычисти.

П. М. КЕРЖЕНЦЕВ Значительный вклад в развитие менеджмента в нашей стране принадлежит Платону Михайловичу Керженцеву (1881−1940). В отличие от А. К. Гастева, его интерссовади главным образом вопросы организации производства, руководства трудовым коллективом, управления людьми. Керженцев исходил из того, что в организации деятельности людей в различных областях, в том числе и на производстве, существует многообшего. На этой основе им был выделен и раскрыт ряд общеорганизационных признаков, таких. как выработка плана, руководство орган и зацией его выполнения, учет, кон трать, четкое распределение задач, прав, обязанностей и ответственности внутри организации. Керженцев считал эти признаки универсальными для любой отрасли деятельности: народного хозяйства, армии, парши, других общественных организаций, повседневной жизни.

Задачу научной организации труда он видел в получении максимального трудового эффекта при наибольшей возможной экономии человеческой энергии и материальных средств. Этот принцип, названный Керженцевым «принципом экономии», сегодня широко используется в предпринимательской деятельности, является краеугольным камнем менеджмента. В работах Керженцева рассмотрен также ряд основополагающих проблем управления, в том числе вопросы организации (типы и формы), построения организационных планов, подбора и использования работников, ответственности, дисциплины, системы подчинения, учета и контроля. Им неоднократно подчеркивалась необходимость использования для успешного управления предприятиями передового опыта зарубежной практики.