Стратегия развития предприятия

Таблица .

4.

Разработка матрицы Мак-Кинзи

Фактор Критерии Удельный вес Оценка

(в баллах) Результат Привлекатель-ность рынка Размер, емкость рынка 20 4 80 Темп роста 20 5 100 Минимальная прибыль в отрасли 10 4 40 Интенсивность конкуренции 20 3 60 Технологические требования 15 4 60 Платежеспособность, денежные условия 10 3 30 Влияние на окружающую среду 5 3 15 100 385 Критерий Важность Вес

(в баллах) Результат Фактор Доля на рынке 10 3 30 Конкуренто-способность Рост доли на рынке 15 3 45 Качество продукта 15 4 60 Имидж, принятие марки 10 3 30 Сеть продаж. распределение 5 3 15 Эффективность стимулирования сбыта 10 3 30 Эффективность производства 5 3 15 Цена за единицу товара 15 3 45 Закупочные фонды 5 4 20 Квалификация управления 10 3 30 100 390

По полученным результатам строим матрицу Мак-Кинзи:

Рис.

10. Матрица Мак-Кинзи

3.Формирование целей и стратегий развития предприятия На основе выявленных проблемных задач предприятия (бизнес — единиц) при проведении конкурентного анализа и разработки ключевых факторов успеха, а также оценки внутренней среды предприятия формируется стратегический план предприятия и его бизнес — единиц.

Стратегический план предприятия содержит:

Формулировку генеральной цели (миссии).

Систему целей и задач.

Формирование общей стратегии предприятия.

Систему функциональных стратегий, перечень программ и проектов.

3.

1. Миссия предприятия (корпорации) Определение миссии, (генеральной цели) позволяет руководству пересмотреть факторы, лежащие в основе их деятельности и сформировать границы допустимого стратегического выбора, а также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели деятельности её сотрудникам), так и вовне её (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

В самом широком смысле миссию можно рассматривать как философию, предназначение и смысл существования предприятия.

Философия формирует ценности, верования и принципы, которые закладываются в бизнесе. Предназначение определяет действия, которые организация будет осуществлять в процессе бизнеса, формируя основные направления бизнеса, рис 11.

Рис. 11. Система координат разработки миссии При формировании миссии следует основываться на трех основных принципах:

1) стратегическая направленность — создание моделей автомобилей европейского качества для российских дорог

2) ключевая компетенция: проверенные и надежные машины для российсских дорог, наработанная клиентская база,

3) Потребности рынка и экономичное производствосборка на базе завода европейских моделей автомобилей, независимое, интегрированное в систему глобальных поставок производство автомобильных компонентов, торговая сеть, опирающаяся на современные методы сбыта продукции Миссия Газа — создание и сбыт модельного ряда автомобилей европейского качества, учитывающих потребности российских клиентов.

3.

2. Основные цели предприятия (корпорации) Формулирование целей и ограничений является важной задачей стратегического управления. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться предприятие, и на достижение которого направлена его деятельность. Формулировка цели должна нести сведения о содержании, размерах, временных и пространственных параметрах, персональной привязке и упорядочивать цели по их рангу.

Таким образом, цели предприятия выглядят следующим образом:

1.Изменение ассортиментной политики, позволяющей максимизировать прибыль Например, ограничение выпуска ГАЗ-3111 до небольших партий (в основном для нужд федеральных министерств) и продажа по цене, очень недалекой от себестоимости, ради престижа. Данные для постановки такой цели следующие: На новый комплекс по сборке автомобилей ГАЗ-3111

Горьковский автозавод потратил 135 млн долл. Розничные продажи начались в сентябре 2000 года. Однако на наш взгляд проект убыточен по определению. Дело в том, что при запланированной цене в 14 тыс. долл. рынок новую «Волгу» не принимает (за эти деньги можно купить хорошую иномарку). А по более реальной цене — 8 тыс. долл. — продавать ее в массовом масштабе невыгодно.

Приняв решение о сокращении выпуска ГАЗ-3111, необходимо сделать ставку на микроавтобусы и легковые грузовики семейства «газель».

2. Создание совместных производств с зарубежными фирмами.

Необходимо активно продолжать налаживать сотрудничество с иностранными концернами. Переговоры о сотрудничестве ГАЗа с итальянской компанией ведутся уже несколько лет с переменным успехом. Общая стоимость контракта должна составить около 1,5 млрд долл, итальянцы на площадях Горьковского автозавода должны начать производство трех недорогих (в пределах 7—8 тыс. долл.) моделей легковых автомобилей — Palio, Palio Weekend и Siena.

3. Внедрение эффективной системы управления персоналом.

Необходимо обеспечить повышение квалификации, как работников основного производства, так и руководства (менеджерский состав), снижение текучести кадров, главным образом, инженерно технического персонала;

4. Создание на базе предприятия независимого, интегрированного в систему глобальных поставок, производства автомобильных компонентов,

5. Реформирование торговой сети, которая должна опираться на современные методы сбыта продукции.

3.

3. Разработка общей стратегии развития предприятия Разработка общей стратегии проводится на корпоративном (верхнем) уровне управления предприятием высшим руководством корпорации (предприятия). Включает решения о приоритетах видов деятельности по отраслям промышленности, о коммерческой активности на различных сегментах рынка, о распределении ресурсов между приоритетными областями деятельности и об изъятии ресурсов из менее важных или ухудшающихся видов деятельности. Наиболее известны три основных типа конкурентных стратегий, используемых на корпоративном уровне: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия узкой специализации.

Отрасль автомобильного производства в России с одной стороны переживает серьезный бум, а с другой подвергается серьезному воздействию внешней среды, среди которых особо велика роль конкуренции.

При формировании общей стратегии развития предприятия ГАЗ необходимо учесть перспективные направления развития автомобильного производства России, представленные на рис. 11.

В 2000 г. группа «Сибирский алюминий» приобрела 25% плюс одну акцию АО «ГАЗ» и стала таким образом крупнейшим акционером предприятия. На состоявшихся после приобретения двух заседаниях совета акционеров была представлена новая модель управления ГАЗом. Представитель «Сибирского алюминия» прокомментировал: «Мы не планируем предпринимать никаких радикальных шагов. Не хотим дестабилизировать ситуацию. Все решения будут приниматься совместно с правлением компании».

рис. 11. Основные направления развития автомобильного производства России Изменения менеджмента состоят в следующем. Образуются два контура управления — стратегический и оперативный. Стратегический возглавит Николай Пугин, старый газовец, экс-министр автомобильной промышленности страны, до недавнего времени — единственное первое лицо предприятия. Он сохранил пост президента ОАО «ГАЗ».

Оперативное управление поручено генеральному директору. Пугин своим приказом назначил генеральным директором завода Виктора Беляева — вице-президента группы «Сибирский алюминий». Г-н Беляев долгое время работал на Кам

АЗе, стал генеральным директором завода двигателей и первым заместителем генерального директора всего камского автомобилестроительного комплекса.

В 1999 году Олег Дерипаска пригласил его на работу и поручил ему курировать производственный цикл на заводах, входящих в группу «Сибирский алюминий».

Беляев возглавит первое в структуре группы предприятие, рассчитанное на производство продукции для массового потребителя. Перед ним стоит тяжелая задача — поднять второй по величине российский автомобильный гигант.

В правление завода, помимо Виктора Беляева, в ранге исполнительных директоров вошли представители «Сибала» Светлана Соколова, Аркадий Саркисян, Виктор Масленников и Фаниз Хасанов; они будут курировать важнейшие финансовые, маркетинговые и производственные направления деятельности ГАЗа.

Менеджеры «Сибала» уже представили менеджменту и коллективу предприятия производственную программу на I квартал этого года: в ней все рентабельные проекты завода сохранены. Кроме того, «Сибирский алюминий» не намерен сворачивать программу производства автомобилей «Волга», хотя они и не приносят ощутимой прибыли. (ГАЗ поддерживает общую рентабельность 3—4 процента только благодаря легким грузовикам семейств «ГАЗель» и «Соболь».)

Группа намерена модернизировать производство среднетоннажных грузовиков. «От него не следует сразу отказываться: сначала надо разобраться, почему это производство нерентабельно», — считает пресс-секретарь главы «Сибала» Максим Ремчуков. А вот создание в Нижегородской области нового моторного производства совместно с FIAT — под вопросом, так же как и проект выпуска двигателей ГАЗ-560 Steyr для легких грузовиков, который был приостановлен компанией Steyr.

Перед новым составом управленцев завода стоит проблема налаживания партнерских отношений с поставщиками ГАЗа, ведь задолженность предприятия перед поставщиками и подрядчиками составляет свыше 4,7 млрд. рублей, поэтому руководителям предстоят серьезные переговоры о реструктуризации долгов.

Для того чтобы создать конкурентные преимущества, Горьковскому автомобильному заводу, новому руководству из «Сибирского алюминия» необходимо произвести переподготовку управленческих кадров, внедрить эффективную систему управления персоналом, поставить на поток принципиально новый модельный ряд автомобилей с использованием общей платформы.

Специалисты в области автомобилестроения считают основной задачей создание на базе предприятия независимого, интегрированного в систему глобальных поставок, производства автомобильных компонентов, а также реформирование торговой сети, которая должна опираться на современные методы сбыта продукции.

Поэтому федеральный инспектор по Нижегородской области Сергей Обозов, так же как и представители «Сибала», считает, что в менеджменте ГАЗа должны произойти существенные изменения. При этом он замечает, что идеальным решением было бы включение в группу управляющих представителей «старой» команды ГАЗа, знающей производство, представителей новой команды «Сибала», с ее владением современными рыночными методами, и команды нижегородцев, представляющих интересы региона. Такую схему, по словам г-на Обозова, обсуждали в аппарате полпреда Президента РФ в Приволжском федеральном округе Сергея Кириенко.

«Я бы не стал, — заметил инспектор, — говорить, что группа „Сибирский алюминий“ приобрела солидную часть ГАЗа. Скорее Горьковский автозавод приобрел солидного партнера».

Смена хозяина на Горьковском автозаводе сразу же повлекла за собой и изменения в управлении компанией. Новые управляющие начали с консолидации финансовых потоков предприятия и приняли меры для увеличения прозрачности их прохождения внутри компании — как известно, эти качества наиболее привлекательны для иностранных инвесторов.

Не секрет, что для всех наших автомобильных предприятий наиболее проблемными являются область сбыта и система расчетов с партнерами. И реформа ГАЗа началась с оптимизации денежных потоков и укрепления финансовой дисциплины именно в этих сферах. Раньше предприятие рассчитывалось со своими дилерами и поставщиками по бартерным и вексельным схемам. Но вскоре после смены руководства в декабре 2000 года завод перешел только на денежную форму расчетов.

Через некоторое время на ГАЗе была кардинально изменена и система сбыта. Здесь сочли, что старая схема распределения автомобилей отдельными дилерами себя исчерпала и уже не приносит желаемого эффекта. Для начала был учрежден полностью подконтрольный предприятию торговый дом «Рус

АвтоГАЗ" и созданы первые 19 региональных складов готовой продукции, с которых будет осуществляться оптовая продажа. Эта система удобна тем, что она предполагает наличие постоянного запаса автомобилей в регионах.

Число автомобилей различных моделей и модификаций на региональных складах будет регулироваться, исходя из сложившихся запросов и потребностей региональных потребителей. Таким образом, время поставки необходимого покупателю автомобиля значительно сокращается. Что же касается автономных дилеров, то теперь за право продажи продукции ГАЗа в регионах им предстоит бороться в открытом тендере.

Затем новое руководство ГАЗа приступило к принципиальным структурным преобразованиям внутри предприятия. В феврале у подразделений компании впервые появились самостоятельные бюджеты и определенные финансовые полномочия. Это сразу же позволило добиться существенной экономии по расходам на энергоносители.

В дальнейшем ГАЗ предполагается разделить на несколько самостоятельных бизнес-единиц. Эта мера должна улучшить оперативную управляемость подразделений и одновременно повысить уровень стратегического планирования. В структуре управления автозавода будут созданы две дополнительные дирекции: по стратегическому развитию и по управлению бизнесом дочерних и зависимых акционерных обществ.

Для лучшей координации работы структурных подразделений на предприятии уже ввели должности трех вице-президентов. Один из них отвечает за работу технических служб, другой — за работу производственных подразделений, а третий вице-президент координирует деятельность служб экономических, внешнеэкономических, реализации и маркетинга, а также коммерческих подразделений.

Изменения на Горьковском автозаводе, судя по всему, закончатся не скоро. Специально созданные рабочие группы анализируют перспективность конкретных программ и конкурентоспособность продукции предприятия на рынке. Аналитики сходятся на том, что «Сибал» проинвестирует некоторые производства, чтобы ликвидировать слабые места и ускорить выпуск наиболее перспективных моделей.

Главный вывод работы: необходимо создание крупнейшего в стране автомобильного холдинга на базе ГАЗа, ПАЗа, Арзамасского машиностроительного завода и Заволжского моторного завода (ЗМЗ).

Используемая литература Агеева Н. Г., Дмитриев О. Н., Минаев Э. С. Менеджмент для инженера". В 3-х частях. Часть 1. Основы менеджмента. Учебник. Под редакцией Минаева Э. С. / Серия «Бизнес для инженера» М.: Высшая школа, «Доброе слово», 2002, 359 с.

Агеева Н.Г., Стратегии развития предприятия Методические указания к курсовой работе по курсу «Стратегический менеджмент», 2006 г.

Привлека-тельность рынка покупатели

Конкурентоспособность