Правила практического фрактального управления

• 1. Руководство компании просто создает пространство для прорыва своих людей в указанных ими направлениях (политическое, административное, силовое, финансовое, смысловое). Руководство может само выбирать направления, но только для себя, а не для остальных.
• 2. Если руководство предоставит сотрудникам возможность, они готовы принимать на себя (ограниченную) ответственность, вносить вклад в выполнение рабочих заданий и «грызть гранит» новых заданий.
• 3. Задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий.

Основная же характеристика людей в организации — степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации и творчества на каждом рабочем месте в организации. Таким образом, основными качественными показателями работы людей становятся: отношение к труду, нестандартность мышления, творчество, надежность, ответственность и др. По качественным показателям развивалось и историческое отношение к работникам, которое прослеживается по терминологии: «руки», «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал».

Фрактальное предприятие коренным образом изменяет отношение к роли человека. Если с прежних позиций он рассматривался скорее как препятствие, потенциальный фактор помех в производственном процессе (что давало возможность устранять его посредством автоматизации), то в теории фрактальной организации значение человека принято за отправную точку.

Уже несколько десятилетий назад существовали социологические выкладки, обосновывающие сегодняшнее направление деятельности. Лауреат Нобелевской премии Ф. А. фон Гайек (1899—1992) опубликовал в 1944 г. свои размышления из области социальной философии, в центре которых была идея «спонтанного строя» (Bouillion, 1991 г.). Главный тезис гласит: спонтанно развивающаяся система постоянно переходит в плановую. Причина заключается в ограниченных способностях человека к познанию и формулированию идей. Мы можем планировать и подчинять себе лишь незначительную степень комплексности. Вследствие этого спонтанный строй, самостоятельно созданный людьми с динамичным складом характера и не следующий никакому видимому плану, несмотря на комплексность, может быть намного эффективнее.

И последняя из выделенных проблем — склонность фирм к корпоративному разрастанию, которая в значительном числе случаев приводит к разрушению фирмы в результате нарушения баланса между потенциалом роста организации, и ее реальными размерами. Дело в том, что существует такое управленческое убеждение: «Слишком мало всегда (или почти всегда) лучше, чем слишком много». Это означает, что когда ресурсы организации ограничены, то они используются творчески, нестандартно и более эффективно, что помогает организации сохранять стабильное положение и высокие темпы развития. Ошибочным же является не столько расширение сферы деятельности и доли рынка, сколько организационной структуры данной фирмы.