Система карьерного роста как элемент повышения мотивации персонала

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

В ТОО «Строй-К» карьерный рост осуществляется в соответствии с двумя основополагающими видами карьеры: профессиональной и внутриорганизационной.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

«Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвиженияпо служебной лестнице"[21,c.6]. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

• — мотивация на карьеру;
• — качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
• — заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;
• — профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
• — заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен)на работу с него;
• — психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

• — индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);
• — заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
• — стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
• — обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;
• — социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);
• — объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

личностную;

производственную;

ценностную.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Примером профессионализма таких менеджеров можно считать работу в Казахстане ряда южнокорейских компаний. На примере LogyCom, одного из ведущих казахстанских производителей персональных компьютеров, можно видеть, что система подбора и «взращивания» кадров является одним из ключевых условий успеха на рынке. Кадровый менеджмент имеет огромное значение в любом бизнесе, и особенно ярко это видно на примере IT-компаний. Одну из основных ролей сыграла профессиональная команда.

Вначале, в зависимости от планов развития компании и ее стратегических задач, определяются функциональные требования к новым сотрудникам. Сформировав пакет резюме, кадровые менеджеры начинают индивидуальный подбор кандидатов. Понятно, что приоритет отдается наиболее подготовленным людям.

После общего ознакомительного собеседования выявляется профессиональная подготовка — пользовательские знания, умение работать с программами и приложениями, базами данных. Определяется группа наиболее подходящих кандидатов. Но это далеко не все. Важное значение имеет умение работать в команде и принимать индивидуальные решения, адекватность следования поставленным задачам, творческие способности сотрудников. Психологический аспект при подборе специалистов имеет не меньшее значение, чем профессиональный. Поэтому перед тем как принять человека, эксперты LogyCom выполнят ряд психологических тестов. Такие тесты позволяют нам выяснить очень важные личностные стороны будущих работников компании.

Почти все сотрудники, прошедшие тестовый отбор, направляются на дополнительное обучение в рабочих подразделениях. Уже в ближайшем будущем компания намерена систематизировать этот процесс, разработав специальные программы первичной адаптации. Это будет модульное обучение, позволяющее новичку постепенно «втянуться» в рабочий ритм своего подразделения.

Для новичков одна программа, а для сотрудников со стажем — другие, причем достаточно дорогие, системы повышения квалификации. Специалисты компании регулярно посещают обучающие семинары и тренинги. Стоит это недешево, особенно в зарубежных компаниях, являющихся лидерами в производстве ПК. Но кадры — одно из стратегических направлений внутренних инвестиций в LogyСom. Результатом всего этого стало действительно высокое качество профессиональных ресурсов компании.

Построить управление на максимальном доверии не так просто, как может показаться на первый взгляд. Многим руководителям «демократические эксперименты» не приносили ничего, кроме головных болей. В LogyCom доверие к сотрудникам основано на их доверии к компании: то, что она обязуется делать для них, — гарантированно и стабильно.

Сейчас в компании работают 140 человек. В основном это технические специалисты в сфере IT. Желание учиться характерно для многих, кто проработал здесь какое-то время. Из 140 сотрудников 120 уже имеют высшее образование, причем многие из них решили получать второе. Немалая часть сотрудников прошла обучение за рубежом и имеет сертификаты лучших мировых производителей компьютерной техники. И это позволяет утверждать, что уровень подготовки сотрудников LogyCom соответствует ведущему казахстанскому брэнду [26, c.9]. Один из стимулов учебы — неограниченная возможность карьерного роста. На предприятии идут активные процессы «внутренней ротации», связанной с обучением и продвижением на новые должности, при минимальных, фактически единичных показателях внешней текучести кадров. Кстати, прирост сотрудников в компании сейчас самый высокий за всю ее историю — он составляет 20−25 проц. в год. Это связано с расширением бизнеса, открытием новых представительств в регионах, увеличением производства.

Показателен пример табачной компании Philip Morris Kazakhstan, которая в среднем вкладывает около миллиона долларов в год в профессиональное развитие местного персонала. В компании создана многоступенчатая система разноуровневых тренингов, позволяющая сотрудникам профессионально расти: ориентационные, профессиональные, управленческие программы, общие бизнес-курсы. Менеджеров, на которых возлагаются надежды, компания интенсивно тренирует, стажирует их в разных своих мировых подразделениях, покупает для них дорогостоящие тренинг-программы в казахстанских и международных консалтинговых фирмах. В общей сложности табачный гигант только с 1994 по 2000 год вложил в развитие персонала около 11 миллионов долларов. Итогом этой политики стало значительное сокращение звена иностранных управленцев. За десять лет компания вырастила местный менеджмент, которому по силам успешно вести бизнес вперед. Благодаря этому доля expat managers значительно уменьшилась. Теперь иностранцы составляют только директорский состав, а все среднее управленческое звено — это казахстанские менеджеры.

Примером эффективной кадровой политики является компания «KazTransCom». Во многом изменения в компании связаны с позицией ее руководства. Работа должна быть потребностью, а развитие — естественным состоянием — таков девиз компании.

Основное развитие компании связано с ее историческими корнями: KazTransCom изначально создавался как оператор, занимающийся техническим обслуживанием средств связи для нефтегазового комплекса. Современный рынок телекоммуникаций в Казахстане очень жесткий и высоко конкурентный, на нем работает много профессиональных операторов связи. Чтобы на нем выглядеть достойно, нам нужно очень серьезно подойти к внутренним технологическим изменениям в деятельности компании, к ее реконструкции.

Всегда говорят: телекоммуникации — это сфера high-tech, то есть бизнес, который двигают вперед высокие технологии. Однако я всю жизнь работаю в этой отрасли, но этот бизнес двигают не технологии, а люди. Главный фактор успеха в связи — высокопрофессиональные кадры.

Вопрос подбора людей для компании очень серьезен, ведь действительно профессиональных специалистов не так много. Кроме того, дело не только в знаниях и умениях, но и в единстве действий, а этого невозможно добиться без формирования общих ценностей, без корпоративного духа. Сейчас в компании создается настоящая команда единомышленников. В отрасли много людей, которые верят в компанию. И в основном ей уже удалось собрать профессиональную команду, с которой выполняются свои самые амбициозные планы [27, c.12]. Не ее замыкаться в рамках одной работы, ведь еще есть семья, друзья, заниматься новыми проектами, проверять на практике интересные идеи, делать бизнес с удовольствием — принципы кадровой политики компании. Формирование корпоративной культуры — это то, с чего нужно начинать в любой компании. Это одна из важнейших определяющих ценностей в бизнесе. Корпоративная культура позволяет дать человеку такие условия для работы, которые для него приятны, создать в компании творческую атмосферу. И достигнуть этого на самом деле не так просто, это складывается из многих составляющих. Компанией проводится много интересных мероприятий в нерабочее время — например, соревнования, различные вечеринки. При этом руководитель старается как можно меньше администрировать. Всегда способствует таким начинаниям и поддерживаем их, развлечения всегда должны быть творением самого коллектива. Всегда найдутся активисты, желающие, которые с удовольствием этим занимаются. И если компания живет, как большая семья, то это верный признак ее здоровья и того, что все, даже самое сложное, ей по силам.

Центром, первоосновой и главным действующим лицом в современном бизнесе является человек. Мысль об абсолютной ценности людей в любом производственном процессе сегодня уже кажется банальностью, и это верный признак того, что мы живем в эпоху постиндустриальной экономики. Ушли в прошлое времена святой веры во всесилие машин. Взаимная обусловленность множества разных технологических цепочек (или, как сейчас говорят, бизнес-процессов) делает любое предприятие сложнейшей системой, на каждом «этаже», уровне и подуровне которой находятся люди. Четкость и отлаженность тех функций, которые они исполняют, играет важнейшую роль, ведь именно от них зависит успех или неуспех как любого из звеньев, так и системы в целом.

Но понимание важности человеческих ресурсов для бизнеса компаний еще не означает умения управлять этими ресурсами. Совсем не так просто подобрать для каждого рабочего места именно тех, кто наиболее ценен, а затем еще и обеспечить их максимальную производительность, добиться преданности компании, избежать переманивания конкурентами, вообще сделать так, чтобы при всем этом в работе был минимум сбоев.

В современных компаниях управление человеческими ресурсами становится одним из главных вопросов обеспечения качества, а значит — конкурентоспособности и в конечном счете выживания.

И все это имеет к современному Казахстану, в частности к его сырьевому сектору, самое непосредственное отношение. Требующее значительных финансовых и, главное, интеллектуальных затрат внедрение отечественными компаниями научно обоснованных систем качества, например, программы по повышению квалификации персонала — не дань моде, а осознанная необходимость.

В современном бизнесе качество и системность управления процессами приобретает важнейшее значение. Западные компании уже проверили преимущества использования систем качества. Вот данные выборки долговременного исследования, проведенного в США в 2006 г. в ряде компаний различных отраслей.

Внедрение программы «Повышение квалификации персонала» обеспечило компаниям [19, c.5]:

• — 34% абсолютного роста стоимости акций по индексу рейтинговых агентств;
• — 26% относительного роста по сравнению с акциями других компаний той же отрасли, не занимающихся программами качества;
• — 116-процентный рост продаж;
• — 50-процентное увеличение возврата на активы;
• — 112-процентное увеличение операционных доходов.

То есть конкурентные преимущества, которые дает внедрение современных систем качества, очевидны.

Немаловажным направлением непосредственно управление персоналом в отечественных компаниях. Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими.

Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству от иерархических или централизованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам; к делегированию полномочий; к ориентации на качество, быстроту и нововведения; к измеряемым ее усовершенствованиям; к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации [32, c. 4]:

• — от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
• — от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
• — от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
• — от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
• — от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
• — от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл.

И если стратегия корпорации не ''артикулирована'', менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.

Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии Кадровая стратегия Казахстана на пути вхождения в 50 наиболее конкурентных стран мира включает два исходных элемента:

• 1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высоко конкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным ''калибратором мастерства'', без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.
• — создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.
• — обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая рост профессиональной компетентности работников.
• 2. Пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий. В связи с вышеизложенным можно констатировать, что обеспеченность трудовыми ресурсами компании еще не дает полной уверенности в эффективности их функционирования, поскольку возникает необходимость грамотного построения системы заинтересованности сотрудников к работе, разработки программ по повышению мотивации коллектива.

В данном контексте именно карьерный рост является одним из основных факторов непосредственно влияющих на повышение мотивации сотрудников. Как метод стимулирования персонала возможность карьерного роста, продвижения по службе позволяет максимально использовать трудовой физический, интеллектуальный и творческий потенциал сотрудников, что обеспечивает эффективность работы организации.