Характеристика поведенческих школ управления

После второй мировой войны классическая школа управления, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

Насколько классическая школа потеряла свою былую значимость, говорит тот факт, что Япония, которая, как известно, берет на вооружение все сколько-нибудь ценные идеи, заимствовала у Тейлора лишь отдельные принципы, отвергнув тейлоризм в чистом виде. Доминирующей стратегией в Японии стала не специализация, а универсализация промышленности в целом. Их производство, особенно в начале подъема, носило комплексный характер. Поэтому вместо управления работами во главу угла было поставлено управление формированием персонала.

Для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам необходимо было изучать человека, его психические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться «поведенческая школа», которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от психологического состояния исполнителя. Считается, что начало этому направлению положил Э. Мэйо — психолог-клиницист, который пришел к сенсационному в то время открытию, установив зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места. Однако детальные исследования показали, что рост производительности обусловлен не столько ростом освещенности, сколько ростом внимания к исполнителю. Это стало ясно после того, как исследователи разъяснили суть эксперимента работникам в контрольных группах (т. е. проявили к ним внимание) и в результате тоже получили рост производительности, хотя освещение и не варьировали.

Ранее проявлять внимание к работнику не считали необходимым. Подтверждением этому является тот факт, что основатель классической школы Ф. Тейлор, работавший главным мастером на фабрике в Вифлееме, не смог понять причину того, почему так трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже повышая его заработок. Он полагал, что повышение производительности одного рабочего ставит в положение отстающих других работающих, которые, в свою очередь, тоже должны будут повысить производительность труда. Рабочие же осознавали, что в конечном итоге норму повысят и, следовательно, уменьшат расценки на выполняемые работы. В результате работники останутся с прежним заработком, но за более интенсивный труд (что особенно часто происходило на предприятиях СССР). Вполне естественно, что коллектив не жаловал передовиков, значительно и постоянно перевыполнявших норму. «Передовик» в итоге предпочитал нормальные человеческие отношения высокому заработку. Ф. Тейлор интуитивно осознавал это, однако не смог найти решение проблемы и не пошел дальше совершенствования операций и материального стимулирования. Решение же, как оказалось, лежало в управлении человеческими взаимоотношениями.

Конечно, в определенной степени психологические особенности работников учитывались и раньше. Много времени этому уделял Г. Форд («Наведите порядок, соблюдайте чистоту и т. д.»). В полную силу социальный фактор на производстве стали использовать только в середине XX века.

Поведением человека не конкретно в производственной сфере, а вообще в разных жизненных ситуациях занимались многие ученые (Д. Карнеги, Р. Маккензи, М. Робер и ряд других). В большинстве своем они рассматривали человека либо как нейтральную функциональную единицу, либо как деятельного, энергичного бизнесмена сангвинического типа. Однако деятельных сангвиников в обществе относительно немного. Поэтому на практике использовать такие рекомендации в управлении производством в чистом виде было бы неправильным.

Вообще сфера производственного поведения изучена крайне слабо. Если в маркетинге покупателей классифицируют по принадлежности к сегментам рынка и изучают по интересам, возрасту, материальной обеспеченности и т. д., то работников, производящих товары, чаще всего рассматривают как единую серую массу. В теории управления лишь в некоторой степени учитывают деление людей по темпераменту на холериков, сангвиников, меланхоликов и флегматиков. Очень мало уделяют внимания полу, возрасту, национальности, вероисповеданию и т. п.

Поскольку человека изучать сложнее, нежели машины, то в поведенческой школе управления много белых пятен. Она носит скорее эмпирический, чем теоретический характер. Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только, а порой и не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные.

Показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923;1924 годах на фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы на могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключавшая возможность общения работниц-женщин, и непрестижность профессии. Стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила М. Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, вошли такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, а также участие рабочих в управлении производством, что для Запада было принципиально новым. М. Фоллет рассмотрела и проблему конфликтов, дав им классификацию с выработкой соответствующих рекомендаций.

Э. Мэйо с учетом результатов М. Фоллет провел хотторнские исследования (по названию города Хотторн) и сделал следующие выводы:

• • человек представляет собой «социальное животное»;
• • жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;
• • решение проблем человека — дело бизнесменов.

На основе этих выводов Мэйо полагал, что конфликтов между человеком и организацией, а в общем случае между личностью и обществом в целом, можно избежать, если удовлетворять потребности исполнителя. От этого выиграют как работники, так и работодатели.

Если Тейлор видел ключ к решению проблемы в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил противоположное направление — человеческие отношения, что, вероятно, также является упрощенным подходом.

М. Фоллет и Э. Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии поведенческой школы (по-другому — школы человеческих отношений в управлении). Именно мисс Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение работы с помощью других лиц» и тем самым вызвала последующие исследования в области мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Важность вопроса мотивации вполне соответствует тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками поведенческих школ управления. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория иерархии потребностей, разработанная в 40-е годы А. Маслоу. Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом:

• • физиологическая потребность;
• • потребность в безопасности;
• • потребность в принадлежности к социальной группе;
• • потребность в уважении к себе;
• • потребность в самоутверждении.

Потребности первого порядка — это так называемые базисные потребности, которые связаны с обеспечением выживания (пища, одежда, жилье и т. д.). После того как эти потребности успешно удовлетворены, доминирующее значение приобретает потребность следующего уровня, т. е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться.

Потребность в принадлежности к социальной группе — это потребность объединяться с другими людьми.

Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации — это потребность самовыражения и осуществления желаемого.

Наряду с теорией иерархии потребностей А. Маслоу в литературе выделяют еще ряд теорий мотивации.

Так, в середине 50-х годов Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную на другой классификации потребностей. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации — факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но в отсутствии их обеспечения возникает неудовлетворенность работой.

Другой теоретик в области мотивации —Д. Маклелланд— считал, что гигиенические факгоры вообще не стоит учитывать, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться в отношении Запада, учитывая высокий уровень жизни в экономически развитых странах), и все внимание следует уделять лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).

Теории, непосредственно связанные с потребностями, получили название содержательных теорий мотивации и в целом ориентированы на две группы потребностей: первичных, т. е. связанных с физиологическими факторами, и вторичных, т. е. являющихся по своей природе психологическими.

Несколько другой подход к рассматриваемой проблеме предлагают процессуальные теории мотивации. Так, В. Врумом была разработана теория, согласно которой мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения.

Иное объяснение мотивации дает теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно модели Портера—Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а дополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Один из исследователей в этом направлении шел совершенно особым путем, но его работы до сих пор оказывают очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Р. Блейке и его «решетке» менеджмента.

Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет ему иметь правильную ориентировку в своей деятельности, четче определить свою квалификацию. Р. Блейк и его сотрудница Д. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Сосредоточение усилий руководителя (первая «силовая линия») на технологиях ведет к максимальному объему производства, разнообразию форм товаров и услуг. Постоянно преследуемыми целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Однако если пользоваться только этой силовой линией и пытаться повысить производительность любой ценой, без оглядки на сотрудников, то можно прийти к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» (усилия менеджера) направлена на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой у сотрудников — вот вторая цель эффективного менеджмента. Между названными силовыми линиями и образуется поле деятельности менеджера.

Блейк и Моутон осуществили градуировку обеих силовых линий (рис. 2.2), что позволило определить пять итоговых результатов управленческого поведения в «решетке менеджера», т. е. системе координат «внимание к производству — внимание к человеку».

Рис. 2.2. «Решетка» Блэйка—Моутон.

«Решетка» Блэйка—Моутон позволяет оценить деятельность менеджера и предсказать ее результаты. Например, управление по коду 9.1 обозначает жесткий курс администратора, для которого производственный результат все, человек же в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Управляющий типа 9.1 — плохой руководитель. Полярно противоположным является поведение руководителя, ориентированного на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производство же оказывается на втором плане. Девизом такого руководителя становится утверждение, что на предприятии надо оставаться «человеком». Он не упускает возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. В итоге груз реального управления перекладывается на других. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим.

Обратимся к центру «решетки». Управляющие, соответствующие положению 5.5, удовлетворяются средним результатом. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку — нужна золотая середина. Однако «решетка» позволяет оценить результаты и такого управления: 50% возможного.

Следующий тип управляющего— 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали высокие руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается у не обладающих большой властью сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц. Справедливости ради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный цифрами 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа: он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

А теперь идеал (9.9): наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Блэйк, Моутон и другие сторонники «решетки» менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить деятельность фирмы, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.

До 30-х годов XX века поведенческая школа разрабатывалась и в Советском Союзе. Следует особо отметить работы А. Гастева. Он исследовал в основном рабочее место конкретного рабочего, его функциональные возможности в зависимости от всесторонних воздействий. В это же время развивалась и такая дисциплина, как научная организация труда (НОТ).

Внедрение в практику управления доктрины «человеческих отношений» наряду с достижениями классической школы существенно оздоровило капиталистическое общество. Производство в буквальном смысле повернулось лицом к человеку, который превратился из средства в цель производства. Улучшился социально-психологический климат в трудовых коллективах, повысилась удовлетворенность работников своим трудом. Технократические ориентации в менеджменте стали сменяться гуманистическими. Почти сошло на нет классовое противостояние между профсоюзами и предпринимателями.

Однако концепция управления, построенная на поведенческих теориях, подверглась достаточно суровой критике. Поскольку основным предметом исследований поведенческой школы были социальные отношения (личность — личность, личность — группа, личность — коллектив, группа — группа, группа — коллектив), постольку се представителей стали прежде всего упрекать в одностороннем увлечении социологией в ущерб целостному подходу к организационной проблематике, в забвении технико-технологических аспектов производства, которые находились в центре внимания классической школы. Принцип минимизации издержек производства — главная забота классиков — вновь был выдвинут на первый план в конце 70-х годов XX века. Одновременно менеджеры-практики усомнились и в основном тезисе поведенческих школ: удовлетворение растущих потребностей сотрудников ведет к повышению результативности их труда и процветанию фирмы. Результаты ряда исследований опровергали однозначность подобной связи. На этом фоне уже формировалась новая школа.